[管理]大败笔-经典营销失败案例-第8节

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　　棒作为伊利２００４年的拳头冷品，甫一上市，就有大的促销动作。
　　真棒系列冰品投放市场后，正值北方春节前的冷饮销售旺季，产品凭借伊利冰品销售平台密集的网络迅速分销到终端。此时，市场对真棒冰品的反映既不火热也不算冷淡，相对于“魔芋香脆”、“尖锋时刻”等产品，应该算是不错的。接着，不到１个月的时间，“真棒”的广告在央视几个黄金段位同时打响，在各省会电视广告也陆续登场，广告中那个胖胖的小男孩“伊利真棒冰淇淋，要多棒有多棒”的童音响遍了大江南北。
　　真棒系列冰品分为五个单品：“实在真棒”是价位较低的一种，克重８５，３０支装，经销商单箱开票价为２８元（不久调整为２７元）：“尊巧”、“梦巧”、“妙巧心”克重８０，“雪晶心”克重７５，均为３０支装，经销商开票价为３０元。以上几个单品建议终端开票价为３３元／箱，市场建议零售价为１。５元／支。真棒系列包装均采用冰品常用的亚光膜和镀铝膜，工艺上采用罐装拔模，结构不是很复杂，口感特色以果酱、榛子、巧克力、曲奇等为主要特征，风味偏重于北方市场。
　　３月份，真棒系列产品针对消费者的大型促销活动亮相各大省会城市。促销活动主题为“真棒编码有奖大行动，奖奖谁真棒”，执行时间为２００４年３月１日至８月１５日。活动规则包括：（１）集齐两根印有“１６９８”字样的雪糕兑奖棒，可以获得李宁运动滚轴套装一套，共８０套；（２）集齐两根印有“７９８”字样的雪糕兑奖棒，可以获得李宁休闲背包一个，总计８００个；（３）集齐两根印有“９８”字样的雪糕兑奖棒，可以获得李宁时尚水壶一个，总计８０００个；（４）收集到印有“８”字样的雪糕兑奖棒，根据棒上指示可以获得相应的雪糕一只，总计３００万支。活动总体奖项中奖率为１３％，即一般每箱中奖几率为４个。与终端拉动促销相配合的，是街头巷尾的促销宣传海报和产品海报。在产品的地面拉动上，伊利执行的是大品牌固有的手法和风范，促销绵长细密，力度不是很大，主要以“巧乐兹”、“玉米香”等畅销老产品与真棒新品组合促销，而且直接通过其操作平台渗透到了终端零售场所。
　　伊利在真棒产品的推广上可谓下足了工夫，准备得也非常充分，买断了辽宁的榛子基地，备足了几百吨产品的包材，包括内蒙的金川、东北的吉林、西北的新疆以及华北的天津山西、东南的上海、华中的武汉、华南的东莞等生产基地全面生产备库，大有当年苦咖啡席卷全国的雄心。
　　然而，理想和现实总是有差距的，消费者对真棒产品的冷淡反应显然出乎伊利的意料，而终端的反映更多是“真棒难卖”。进入４月份，真棒产品开始出现积压。市场的冷淡让伊利不得不冷静下来面对这样一个事实：到６月中旬，库存真棒产品有１亿支之多，而按照现有的产品分销速度，两年才能将其消化殆尽。在此之前，虽然伊利冰品营销系统已经拿出了层层军令状似的考核机制，销售不景气的几个区域更换了大区经理和城市经理，但销量仍未见大的起色，营销队伍承受着巨大的压力，而此时１亿多元的促销和广告费用已接近告罄。初始“大火炖骨”后期“慢火煲汤”式加热市场的想法流产，快速清理真棒库存成了惟一的选择。
　　军令如山。各个区域市场迅疾大力清盘，这也开创了中国大品牌多年来首次放水式销售的先河，“买二赠一”、“买一赠一”，开票价从３０元一路跌到１５元，甚至个别分公司将“实在真棒”以８。４元／箱抛空，令人瞠目的是零售价在个别地区甚至出现了０。５元／支。到８月中，“尊巧”、“梦巧”、“妙巧心”三个品种还有大量库存，各分公司库存仍有５０００多万元的货物，公司要求８月底清仓似乎显得不太现实，而从各区域市场反馈的信息看，大量的促销清仓产品沉积在渠道中，终端消费者反应仍不积极。
　　虽败犹荣，大品牌的营销策略
　　伊利的真棒系列在哈尔滨意外地遭遇了滑铁卢。
　　哈尔滨市场是伊利冰品一个主打的战略市场，也是伊利独创的平台式渠道经营模式中运作较好的城市之一，两年来其１０个深度合作的经营平台十分稳定，销量稳中略有上升，每年保持在１５００万元左右。
　　２００４年元月初，真棒系列产品在哈尔滨最先上市的是“尊巧”和“梦巧”，产品经过其密集的分销网络迅速分销到各个终端，其铺市之迅速、分销之广泛、ＰＯＰ张贴之整齐有序，加上终端反馈比同期上市的其他冷饮新品略有优势，着实让北方冷饮企业紧张了一阵子。但业内人士也普遍认为，真棒在价位和产品差异化上的优势和后劲均不足：首先，在整个北方市场，伊利８５克的产品在消费者心中是否值１。５元／支的零售价格，它是否具备冷饮两大巨头雀巢与和路雪的品牌感召力和产品力；其次，其产品伊差异化不足，比起苦咖啡、四个圈、巧乐兹等几个畅销产品的优势和特点，真棒明显不足。业界推测，高额利润也许是伊利大力推广真棒的主要原因，期望以品牌带动其产品的销量。
　　北方冷饮市场的竞争已经进入企业拼实力的阶段。每一个新品上市，竞争对手都会有意无意地出台各种促销手段来抑制对手的成长，其间北方严寒的季节使各冷饮企业纷纷出台激励终端的奖励措施，因此各个渠道都成了厂家角逐的阵地。首先是地方强势品牌华义发力，对其平时很少促销的畅销１０年不衰的产品“大脚板”出台强力促销政策，梯形坎级的返点最高可拿到１５％；随后北方冷饮知名企业德氏、宏宝莱、雅朝等纷纷对自己的脆皮产品实施促销，在打击竞品的同时加大力度推广自家的“巧味道”、“巧克力圣诞”、“快乐星期五”等新产品。与此同时，伊利的同城老对手蒙牛也出台了针对“随变”和“东三雪”的大力度促销。在哈尔滨市场，除了伊利、蒙牛实行配送平台制，其他企业均实行网状的二级分销模式，其中以地方强势品牌华义和德氏的市场份额最大。因此每个促销都会有各自的效果，都会对竞品的推广造成一定的阻碍，因为９０％的渠道是重合的。
　　面对竞争对手疯狂的促销，伊利并没有盲目跟随，而是在市场的精耕细作上下足了工夫。一方面加强了对冰柜管理员、跑单员的培训和管理，对送货员也实行了一系列的薪酬激励制度；另一方面精心宣传公司的促销政策，无论是针对终端还是消费者的促销，宣传和展示工作都做得无可挑剔。同时，伊利各个平台的经销商也尽职尽责，分销工作做得很到位。这一是得力于伊利对平台的良好管理；二是各项费用及时足额到位，各项承诺兑现得很好；三是其市场管理规范，很少有窜货行为发生，使各经销商能保持合理的加价利润空间。
　　不过，市场最终是要靠消费者认可的，他们才是产品的最终买家。起初，伊利各分销商每天能走６０～１００箱货，逐渐市场终端的货物流通越来越慢，最后每天只能走１０多箱货，好的也不过３０箱左右。到６月末，其孙家站周转库积聚了大量的预销库存的真棒，而很多畅销品如玉米香、巧乐兹因为库容问题出现了经常性的断货。
　　公司清仓指令下达后，由于哈尔滨市场的基础较好、分销率高，因此伊利哈市分公司并没有在清仓之初就急于求成大量放水，而是颇有耐心地渐进式地执行。起初，不间断地搞“三赠一”，以市场上畅销的两个产品（如巧乐兹、玉米香等）加一个真棒组合成套餐形式销售，将销售最不景气的“雪晶心”顺利清仓。但随着市场人员的调整以及来自市场等方面的压
　　力加大，其操作市场的耐心似乎也无法把持了，逐渐实行“二搭一”乃至“一搭一”。到８月末，很多客户的库存以１２～１５元／箱的价格清仓，完成了公司８月底清仓的目标。
　　在一个庞大的省会市场，作为冷饮界的老大，仅仅实现了几百万元的销售额，却付出了如此大的代价，以这种方式结束一个新品的销售，令人为之扼腕叹息。不过在这个北方名城，真棒的失利还不能动摇人们对伊利这个行业第一品牌的认可和尊敬，伊利的营销队伍确实“真棒”，他们是一支优秀的营销团队。
　　不变的营销策略与千变万化的市场
　　年来，伊利冰品相继推出的苦咖啡、四个圈、巧乐兹等主打产品都获得了很大成功，此番推出真棒却走了麦城。胜败乃兵家常事，重要的是从反思中获得有益的经验教训。
　　一、市场的变化有哪些，影响有多大？
　　每年的冷饮市场都会随着消费水平的发展和文化潮流的变迁而出现一些新的特征，２００４年冷饮市场有三个特点：一是消费者需求发生变化，由追求口感复杂、结构新颖独特向返璞归真方向回归，纯冰糖、大冰棍产品火爆。二是消费者品牌意识仍然淡薄，指牌购买率和品牌忠诚度仍然偏低，而对价格十分敏感。面对２００４年冷饮原材料价格暴涨，很多企业陆续推出中高档产品，但大都以失败告终。三是整体市场形势变化，功能性饮料崛起，瓜分了一大块冷饮市场，冷饮市场出现一定程度萎缩。
　　二、期望该多高，市场调研和测试该做多细？
　　对一个新品期望值过高，市场调研和测试精度不够是其失败的一个主要原因。目前冷饮市场新品的推广难度为业内人所共知，这对研发部门和市场部门提出了更高的要求，要求产品口感、包装、形状以及传播、推广等方面凸现差异化，同时二者良好的沟通和协调是新品推广成功的关键。因此新品上市前，细致科学的市场调研必不可少，特别是在市场跨度大、区域市场自然特征各异的情况下，更要做好产品上市前的口感测试、包装测试等工作，通过对调研和测试结果的系统分析形成切实可行的销售计划和推广策略，以避免产品上市后计划超前、传播超前、推广超前，但产品近11本身不被消费者接受的尴尬局面。
　　三、风险有多大，采购、生产与销售该如何结合？
　　不少企业往往忽视了对采购、生产、营销推广等环节的整合以避免各自为政，忽视了按照“大生产、小库存、勤周转、低风险”的原则步步为营灵活操作，各部门只关心完成自己的指标，这将危害到企业整体运作的协调，乃至造成市场的被动甚至失控。所以，营销、生产、采购以及决策部门间必须保持及时沟通，建立合理的预警机制。
　　四、决策者的心态应该怎样？
　　２００４年的冷饮市场上，在中央电视台打广告的新品几乎没有一个推广成功，这是“经验陷阱”的又一次写照。营销的手法可以是感性的，但营销的思维和决策必须是理性的。市场营销的理性本色，要求决策者必须时时保持冷静、理性的心态，尊重市场的发展变化和内在规律，抛弃经验迷信。盲目的满负荷生产备库、对广告作用的过高估计、大量积压后的放水式清货等做法，反映了决策整体的不成熟和浮躁。天躁下雨，人躁有祸，伊利冰品２００４年２０亿元的销售目标不是依靠“大跃进”式的营销可以实现的。在浮躁的心态下，“跃进”就会演变为“冒进”，而“冒进”注定要摔跤。“戒骄戒躁”对于曾经成功的企业来说，是其持续成功的必要前提。我们衷心祝愿伊利冰品能迅速揩干净身上的泥土，再现成功者的风范。
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　　创意，企业一块永远的伤疤
　　北京／崔政
　　近几年来，伊利冰品的主打产品系列依次有苦咖啡、四个圈、巧乐兹、真棒等，这其中真棒表现最差，前几个产品上市第一年销售额均在１。２亿元以上且均持续销售至今。分析真棒市场表现不佳的原因，主要在于产品缺乏新意与传播推广过于守旧所致。
　　１。真棒的产品定位较之前几年以巧克力作为重要内容之一的主打产品（如四个圈、巧乐兹等）没有新意，而在商品化过程中，“真棒”的命名与目标消费群的情感沟通和共鸣也很牵强。“真棒”二字与“时尚、美味、营养、新潮、感官体验”等与休闲类食品（在中国市场特别是二、三线城市和农村，雪糕可归类为休闲食品）密切相关的诉求似乎均无显在联系。此外，其推出的同一产品线上的四个产品品种缺乏必要的相互关联。
　　２。传播上电视媒体投放量不小，但给消费者印象最深的似乎只有企业叫卖式的“伊利真棒，要多棒有多棒”。广告需