[管理]大败笔-经典营销失败案例-第7节

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商。看到舒而美销售没有下风滑，金佰利的改革措施就不仅仅是针对舒而美，它开始加大力度推广其自有品牌。
　　对中国市场一片看好的金佰利将产销权交到几个专员手中，以为这样做便能以最小的代价、最快的速度打开金佰利进入中国的大门，可以其世界级的专业化卫生设备与同样是世界级的品牌在中国市场驰骋。但这些外企的“空降”专员对中国卫生巾销售市场远不如原舒而美土生土长的经理们更了解，他们也没有认真地去培育市场，而是简单地奉行金佰利的初衷：全力推广金佰利的高端产品（全分销）。
　　统一定价也引起经理们很大的非议。原来经理们享有自主的定价权，各地的消费心理和消费层次也大不相同，因此各地的价格差异比较大，而现在统一定价后，在与其他品牌相互竞争时却往往陷入非常被动的境地。
　　金佰利在全国统一进货同样引起了各分公司经理的极大不满。原先，他们拥有自己灵活的进货渠道，在价格上有比较大的空间。另外，他们有自己创办的配套厂家。这是经理们一块盈利的肥肉，而现在却被迫关闭。
　　经理们为自己的利益被剥夺而大动肝火。应该说，金佰利的这一做法能够规范生产活动，让产品的总体质量得到保证，但当舒而美经理们拥有的利润和额外的收入被剥夺，他们的不满就写在了脸上。分公司经理们认为自己成了执行上级命令的机器了。他们认为，金佰利在重组、调整的过程当中，步伐迈得太快。
　　如果仅仅是这样，还能被各地分公司经理们所接受。更要命的是，在舒而美的市场定位上，集团与分公司经理也存在很大的分歧。金佰利的客户目标是中高档消费者，因此以占领大城市为其最高目标，将广告主要投放到北京、上海等特大城市媒体，对太原等二类城市则不屑一顾；而分公司经理对舒而美的市场定位则是中低档消费者，他们看准了广大的中小型城镇市场，因此他们以占领中小城市为其出发点。金佰利市场定位不准导致的直接后果就是舒而美销量的狂减。
　　金佰利其实对中国的市场、客户、销售渠道甚至各方面存在的盘根错节的问题与关系并未完全了解，即使自认为了解，也仅仅是表象，它没能融入中国的企业文化、地域文化的深层，不能被中国的文化环境所接受，也就不能在中国扎下根来。
　　销量大跌之际，各地的分公司经理们泣血上告，痛陈挽救舒而美的种种方略，但是金佰利对此却不予采纳，而是让各地的省级销售经理们把销售的重心放到金佰利旗下的其他产品上面。
　　此时，所有舒而美的创业者们，心头都打上一个问号：中国名牌舒而美将何去何从？他们将何去何从？
　　终点
　　实从一开始，金佰利的管理层对中方的管理人员就采取一种不信任的态度，随着时间的推移，这种信任危机越来越加剧。
　　１９９７年前后，李鸿志被调到北京金佰利总部任公司副总经理，但是从其部下的口中得知，他在北京备受委屈。首先是待遇上，与他同级别的外籍经理薪水数倍于他，住的也是高级别墅，配有高级轿车，而他却是一般的居室，没有配车。待遇上的差别可以忍受，让他咽不下气的是他被剥夺了一切权力，形同“木偶人”。李鸿志认为，金佰利一方面要利用他的号召力，另一方面又要排斥他。
　　他原想通过自己的努力，将金佰利变成中国的金佰利，让它被中国消费者接受，成为一个本土公司。但这种让中国的舒而美更加发扬光大的美好愿望事实上被证明是一厢情愿。
　　道不同不相为谋。李鸿志开始成立运作属于自己的卫生巾公司。１９９７年，徘徊再三的李鸿志还是满怀伤感地离开总公司，回邯郸另立门户，创办特日欣纸品公司。深孚众望的李鸿志离开集团时，总共有６００名部下离开金佰利，追随于他。
　　这次集体大逃亡引起金佰利的严重不满。金佰利恼怒之余，于１９９７年一纸诉状将李鸿志告上法庭，李鸿志被关押２００余天。这场轰动全国的官司在不久后了结，李鸿志胜诉。但如此一折腾，金佰利对原舒而美管理层的信任危机更加剧了。分公司经理们预感到更大的风雨即将来临。
　　不出所料，更大的风雨说来就来了。中外双方管理层之间燃起的诉讼战火最终将双方仅存的信任烧得干干净净。恰在此时，中国日常生活用纸行业在中外厂商的参与下竞争已经趋于白热化，护舒宝、安尔乐、娇爽等诸侯并起，金佰利的高端产品市场份额还没有站稳，其由舒而美主打的中低端产品市场也被迅速蚕食。看到金佰利其余系列品牌的产品销量也一直没有上去，金佰利公司对金佰利—舒而美集团的表现十分不满。
　　内外交困的金佰利集团总部再也坐不住了。面对困境，金佰利发挥国际大型企业的处理办法：休克式地、无情地将分公司一一关闭。在关闭时其采取了非常激进的方式，几乎在一星期之内，下属６个分公司都被关闭，２００１年６月舒而美的诞生地——邯郸舒而美厂也被关闭。最后全国仅剩下南京、武汉、成都３个分公司，共同支撑舒而美的全国发展局面。
　　在关闭分公司时，金佰利集团高层被搞得焦头烂额。分公司经理们是看着自己的公司从无到有、从小到大发展起来的，现在舒而美要一锅端掉，无论从情感上还是从发展的角度考虑都无法让他们接受。在关厂过程中，不同的地区出现不同程度的问题，但最后往往是不欢而散。
　　时隔不久，从金佰利出去的这批经理们又纷纷建立了自己的卫生巾公司，与金佰利较起了劲。
　　冷战
　　佰利将原舒而美公司的管理层人员、营销队伍整顿后，又招了一大批人员，充实到各省级销售办事处去，但随着原舒而美分公司经理和销售人员的整体流失，原有的分销渠道也随之散失或被竞争对手挖去，其遍布全国的营销网络也随之弱化。
　　金佰利的营销网络几乎瘫痪，还跟高层动荡有关系。从１９９４年到２０００年，短短６年时间，集团总部更换了５任总经理，分公司经理们认为这些总经理没有一门心思地去培育市场，而是急功近利地想着要在自己的任期上提升多少销售额。由于更换频繁，使销售政策朝令夕改，后任总经理往往将前任总经理所制定的退货、调货、促销政策全部改变。“政局”动荡之下，一些代理商的利益由于得不到后任者的保护，他们就转而代理其他品牌了。
　　从金佰利出去创业的经理们如李鸿志，由于对金佰利的方方面面了如指掌，知己知彼，他们对症下药，无论从质量上还是价格上都让舒而美没有任何竞争优势，而且他们挖取的就是原舒而美的中低档市场。因为金佰利接手舒而美之后，并不真正想提升舒而美的品牌价值，仅仅是对舒而美的维持，因此就没有对原有比较陈旧的机器设备和生产技术予以更新换代，而是更注重金佰利自己的营销渠道建设，也没有将有针对性广告宣传策略放在首位。其结果可想而知。
　　由于中国其他卫生巾品牌的低价政策以及长期建立在众多代理商中的良好口碑，众多代理商纷纷改弦更张。代理商青睐对象的转变，也就意味着金佰利很大一片市场的丢失，这对金佰利是很残酷的打击。
　　虽然金佰利要求价格统一，但在实际上，各地在运作中却诸侯割据，比如搞买三送二、买三送一，这样一来价格就根本没有得到统一。由于价格不统一，窜货时有发生，双方的市场便受到强烈的冲击，结果是客户和经销商都有意见。
　　鹬蚌相争，渔翁得利。其他品牌卫生巾便杀奔过来抢占市场。现在，在一些地方，舒而美已经芳踪难觅。
　　反思
　　中国的改革开放，吸引了大批全球化的世界级大公司进入，独资办厂、合资办厂、购买中国原有知名品牌、开办专业化的营销管理公司……同时国际化品牌竞争在中国市场已在不知不觉中开始了。加之中国企业通过近十年国际先进营销管理知识的学习，涌现出的一大批“中国名牌”，使原有的一个或几个“名品竞争模式”，改变成为多元化、全方位、多功能、品牌化、地方化的产品竞争局面。现在不难发现：在总体销量不断增加的态势下，竞争对手越来越多，品牌市场占有份额的提升越来越难。
　　令人遗憾的是，曾辉煌一时的舒而美却没有适应这种变化的市场态势，执行适应这种变化的市场营销策略来达到应有的品牌发展高度使原有的舒而美、金佰利产品的品牌知名度得到进一步提升。同时，其他一些跨国公司，在中国多元化的发展、大规模收购中国生产企业进行品牌扩张的行动，也受到销量无法按计划执行、市场份额下降、费用不断增加等困难的不利侵扰，有些已作出减员、节支的决定，甚至出现被外资企业收购的国有名牌重新被国人购回的情况。
　　地大物博、人口众多，中国市场就像是一块巨型磁铁，在产生出巨大吸引力的同时，其地区发展的不均衡性也产生了强大的排斥力。跨国公司究竟该如何融合中西方文化、管理经验，应采取何种方式进入中国并顺利开拓市场？
　　首先，要了解中国市场。从消费群体结构、地区细化的品牌消费能力、交通运输能力、政策倾斜优惠、消费习惯、代理营销流通行业的特点等各个方面全面了解与解析才可能得出对中国市场环境正确而细致的认识，才可能产生正确的生产、营销策略。
　　其次，适应中国市场，引进世界先进管理。中国市场是一个非常特殊的市场，跨国公司既然短时间内不可能改变它，就要入乡随俗来适应它，中并适宜地引进先进管理经验、营销理念，提升国内经营者、管理者的水平，使之理念相同，目标一致，从而创造出适合中国市场的生产、营销策略和行动，实现真正合作，达到双赢，最终取得成功。
　　最后，角逐中国市场，发展中国市场。在稳健发展中，打掉不正当竞争对手、排除不适应经营发展的合作伙伴，从而取得更大的利润空间。同时，将中国市场培养成为可持续开发的高质量、高效率的“生态林”，最终达到净化中国市场环境、谋求生存发展空间的目标。
　　在具体的市场策略上，则要有：
　　对产品结构的优化和培养。随着国际大企业在中国市场的竞争逐步升级，中国市场不再是国际大品牌“过期”产品的倾销地，优化自己的产品结构，直至开发出适合中国市场的产品，使用最好的产品才是打开中国市场的法宝。
　　对消费结构的培养。经济的迅猛发展使中国消费者也“有钱”了，潜在的消费市场越来越大；但消费观念的转变还远远没有完成，城乡之间消费结构的差异也越来越大，“让一部分人先富起来”并不代表着全中国人都富起来了。因此中国市场消费结构的进一步成熟，需要品牌厂方的深入分析和培养。
　　对中国营销管理人的培养。跨国公司要在中国市场实现良性发展，最终是要依靠中国的营销精英来完成的，充分信任、起用日益成熟的国内专业人员，使这些从实践中成长起来的中国营销人在接受、消化国际先进管理营销理论的基础上，在最短时间里完成中国市场由开发到培养、成熟、净化的全过程。
　　第06节大品牌未必造就大市场
　　２００４年对冷饮界来说可谓是坎坷的一年。
　　２００４年伊始，由于各行业原料价格飞涨，造成冷品业一阵子紧张。各大地方品牌趁此机遇，纷纷制定新的战略地图，招兵买马先固守本地市场而后图扩张。同时，由于各大冷品企业每年都大量推出新品，消费者对新品推广习以为常冷漠以对，再则两大国际冷饮巨头雀巢与和路雪放下身价向低端市场强力推进，对消费者形成品牌冲击力。种种原因导致国内冷饮企业压力骤增。
　　面对冷品纷纭之乱世，中国冷饮界执牛耳者伊利从２００４年元月份就开始倾力打造的新品“真棒”，凭借着强大的品牌优势与完善的渠道，以中央电视台影响地方的广告宣传策略，强力向东北市场推进，以图能在北方市场延续往年伊利冰品的成功荣耀，形成新的市场格局。然而，作为中国２第一品牌的冷饮企业，伊利在２００４年的市场推广中，却意外地遭遇了消费者的阻击……
　　促销，意想不到的市场效果
　　棒作为伊利２００４年的拳头冷品，甫一上市，就有大的促销动作。
　　真棒系列冰品投放市场后，正值北方春节前的冷饮销售旺季，产品凭借伊利冰品销售平台密集的网络迅速分销到终端。此时，市