[管理]大败笔-经典营销失败案例-第13节

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极大地激发了长虹员工的自豪感，增强了企业凝聚力。
　　这一年，倪润峰意气风发地对媒体说：中国彩电的春天来了。
　　长虹背投的深层危机
　　是，当长虹借助ＣＲＴ背投东山再起的时候，它也为自己埋下了严重隐患。
　　实施背投战略之初，长虹倾注了所有的资源，对于ＣＲＴ电视几乎不怎么推广了。在这一年，创维瞅准ＴＣＬ推广ＨＩＤ、长虹推广背投的空挡，大力宣传逐行扫描电视、健康电视、纯平电视，踩准了市场的鼓点，一跃而进入中国彩电三强之列。新对手的跻入，让中国彩电多年来形成的长虹、康佳、ＴＣＬ三足鼎立格局变成ＴＣＬ、长虹、创维三强争雄，虽然还在前三名，长虹的强势地位已经不复存在。而随着和汤姆逊彩电业务的合并，ＴＣＬ正在成长为全球最大彩电企业，对长虹的威胁越来越大。但是，当竞但争对手争先恐后往前冲的时候，我们发现长虹却始终将自己的优势锁定于ＣＲＴ背投单一产品之上，从而使企业出现严重的发展动力不足。
　　即使完全站在背投的角度，我们仍然能发现长虹战略的缺失，那就是对ＣＲＴ背投产品的过度依赖以及对背投新技术、新产品缺乏战略准备。一个典型的例证就是，当ＴＣＬ、创维、夏新等企业大力推广ＤＬＰ背投并且已经拿出实实在在的产品的时候，长虹还在通过新闻发言人的口声称“ＤＬＰ技术不成熟，只不过做得薄而已”。这种将企业优势定位于背投，却对代表背投发展方向的新技术、新产品予以百般阻拦的做法，显然是企业战略缺乏前瞻性的表现。因此，长虹背投战略显现出非常明显的平面化特征。
　　在ＣＲＴ背投风行了３年之后，以ＤＬＰ、ＬＣＤ、ＬＣＯＳ背投为代表的ＭＤ背投纷纷涌现。“谁代表了背投发展方向？”业界开始思考这个问题。
　　越来越多的迹象表明，旧背投（指ＣＲＴ背投）时代行将结束，新背投（ＭＤ背投）时代即将到来。
　　人们将背投分为“新背投”和“旧背投”以区分两种背投的不同。新、旧背投的最大不同在于图像表现。在最能代表图像表现力的三大指标（清晰度、亮度、对比度）上，新背投均有卓越表现，而旧背投始终难以获得实质性的突破，无论所谓“一代背投”还是“五代背投”，均难以跳出ＣＲＴ的局限，背投要发展，必须从新技术、新产品入手另立炉灶。
　　不久前，ＴＣＬ展出了一款厚度只有１７。４ＣＭ的６０英寸ＤＬＰ背投，乍看起来与等离子电视无异。
　　另外，同属于大屏幕电视，ＬＤＰ还具有等离子电视不具备的价格优势，同样尺寸的ＤＬＰ背投，比等离子电视要便宜约三分之一，这使它在和等离子竞争时，具有相当大的价格优势。
　　另外，ＬＣＤ背投和ＬＣＯＳ背投图像表现力也很不错，现在的问题是价格比较高，成市场主流产品还需要时间。
　　战略过于平面化，是长虹背投危机根源所在
　　是因为看到了ＤＬＰ背投等最能代表背投发展方向，中外企业纷纷加大了在这一产品上的投入，并在尽可能短的时间内推出了自己的产品。目前，ＤＬＰ推广力度最大的中外企业是ＴＣＬ、创维、三洋、三菱，其中，ＴＣＬ推出的超薄ＤＬＰ背投被认为领先业界３年以上，创维也通过和正德州仪器合作，全面进入这一产品领域。
　　但是，就在新背投方兴未艾、竞争对手纷纷卡位的时候，我们却发现有中国背投老大之称的长虹却默默无闻，还在一味宣传“ＣＲＴ背投是性价比最高的产品，五年之内不会落后”的观点，显得和大趋势非常不协调。
　　那么，为什么背投老大却反过来反对ＤＬＰ背投的进入呢？
　　这其实是由长虹背投战略的不完整性决定的。
　　目前，背投已经普遍成为彩电企业实现利润的支柱产品，对于长虹的意义尤其不同。近年来，长虹利润状况持续改善，与背投战略的实施密不可分，已经形成对ＣＲＴ的严重依赖。
　　正是因为ＣＲＴ背投对于长虹来说太重要了，当新技术、新产品出现的时候，长虹有意无意地持排斥的态度，总是希望ＣＲＴ背投在市场上尽可能长的停留，以便从中攫取更多的利润。应该承认，长虹的ＣＲＴ背投产品做得是比较好的，但是，正是因为过多地关注ＣＲＴ背投，致使长虹对新技术背投缺乏投入，这实际上是长虹产品战略缺乏远见的表现。战略短见让长虹的背投优势仅仅局限在ＣＲＴ层面，因此不具有延续性和持久性。未来发展后劲不足在情理之中。
　　有评论人士指出：过去，长虹是中国背投事业的推动者和领导者，但是，现在不是了。
　　市场的发展不会遂企业一厢情愿，竞争对手也不会因为长虹对ＣＲＴ背投的“挽留”而放弃新产品的开发。事实上，迅速兴起的ＤＬＰ背投已经严重威胁到ＣＲＴ背投的生存，长虹自己也开始意识到这个问题的严重性。
　　事实上，长虹产品战略过于平面化的问题，不仅体现在背投这一产品上，在数字电视、液晶电视方面，长虹也没有多少优势可言。对于等离子电视，长虹干脆就是一味拒绝，这样产品的战略，与“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的经济学理论背道而驰。单薄的产品战略，常常要企业付出极大风险的代价。
　　因此，对于长虹来说，如何尽快弥补产品战略缺失，是当务之急。只有这样，才能保证长虹背投战略的完整性，才能保证刚刚改善的经营状况延续下去。否则，一旦ＣＲＴ背投大势已去，长虹难免不再次陷于危机。
　　第11节芳草：悲怆的战略失策
　　安徽有三宝：名酒、电器和芳草。
　　土生土长的安徽人恐怕Ｗ都不会忘记这句脍炙人口的顺口溜，就是这三宝当年让安徽的轻工业誉满全国。时至今日，名酒中的古井贡酒仍旧挥洒着风流，电器里的荣事达、美菱正经历自己的阵痛期，以待重新焕发青春。在北京的王府井大街和上海的许多高层建筑上都矗立着芳草的巨幅广告，“宝宝起得早，天天用芳草”已经家喻户晓，曾在２０世纪９０年代一度名列行业第二名的芳草，在新世纪却早已剥去当时的灿烂外衣，不复往日的风华。
　　安辉煌
　　徽芳草日化股份有限公司始建于１９５６年。１９７８年，公司由业内人士研制出芳草药物牙膏而一举成名。由于疗效显著，芳草药物牙膏一度由医院、药店开出。２０世纪８０年代初，在短缺经济的宏观形势下，企业又投资兴建洗衣粉厂，刚开始规模只有１０００吨到５０００吨。到了８０年代后期，随着企业效益的提高以及市场需求的扩大，芳草公司又进行了洗衣粉项目的扩建改造，年生产能力提高到３万吨。到９０年代初期，芳草公司的牙膏销量列全国第二，仅次于上海牙膏厂，洗衣粉也名列全国第六，公司的综合实力位居全国同行业第二。
　　１９９０年至１９９５年是芳草发展的鼎盛时期，是全国轻工业行业２００强与安徽省工业５０强之一、中华全国总工会授予国家五一劳动奖先进集体和全国技术进步先进企业。芳草公司曾跻身于国家５００家最大工业企业，产品出口到东南亚、中东和非洲等地。芳草商标被评为著名商标，芳草牙膏也获得过行业最高奖——国优奖。
　　从芳草公司的发展经历看，企业的顶峰时期是国家“八五”期间。它得益于“七五”期间洗衣粉项目的技术改造，而２０世纪８０年代末９０年代初经济过热现象造成的抢购风客观上也为芳草提供了一个良好的发展机遇。１９９１年后芳草洗衣粉凭着当时风靡全国、国内首创的中草药牙膏的品牌形象和已有的牙膏销售网络，迅速占领全国市场，在以后几年又推出很多新品种，如加酶洗衣粉、增白洗衣粉、浓缩洗衣粉等，使洗衣粉销售量扶摇直上，连续几年名列行业前列！从１９９１年到１９９５年，芳草牙膏的销售量由１。３２亿支上升到１。６２亿支，销售额也由２。４亿元上升到３。１３亿元！
　　对于这段令人神往的日子，芳草人恐怕都难以抹去美好的记忆，但同时这段飞速发展的日子又让人难以捉摸，似乎不容易找出可以看清的痕迹。
　　断臂
　　０世纪９０年代中期，芳草公司达到鼎盛时期，外资公司开始在中国安营扎寨，并以其先进的市场操作和雄厚的资金横行天下。曾经在各行业一直名列前茅的国有企业感受到这扑面而来的巨大压力与危机！
　　２安面对现实，芳草公司开始寻求新的发展道路。当时，芳草公司有两种选择：一是股票上市，为企业下一步发展募集资金，从而适应竞争态势。而当时的芳草无论是资产总额、利润水平都符合证券委规定的上市标准。二是与急于合资的外资公司强强联合。客观地说，这两种发展对芳草而言都是好事。上市可以壮大企业的资金实力，以期在市场竞争中占据主动；而合资也是很不错的方法，甚至比上市前景还要可观，一方面资金不成问题，另一方面还可以学习外资公司先进的营销和管理经验。
　　实际上，由于芳草的效益比较好，先后为当地同属二轻集团的灯泡厂、金笔厂、造纸厂等兄弟企业提供银行担保。而芳草的上市工作由于企业没有专门的融资机构操作，进展缓慢。而联合利华则许诺以现金方式入股，并很快到位。面对巨额资金的诱惑，谁也无法阻挡这种美妙的方式，再加上当时国内又是合资风最盛行的时候，招商引资也是政府工程的一部分，所以最终芳草选择了合资。
　　芳草合资的对象就是在国际上鼎鼎有名的联合利华公司。应该说，找到这样一个伙伴对芳草是一件好事，但关键在于芳草并没有把一些问题看清楚，一味地幻想着美好的未来，以致于这场郎才女貌的天作之合因为种种原因让芳草扼腕长叹！
　　双方合资的方式是联合利华注入资金，而芳草出让洗衣粉生产经营性资产、６５０名职工以及品牌，共同组建合肥利华洗涤剂有限公司。合资的蜜月期尚未结束，联合利华就兵分两路：一是把芳草洗衣粉的价格上涨，以高档洗衣粉形象面世，二是推出自己的低价品牌阳光，以一包零售价１。８元的超低价格开始轰炸！实际上，当时国内的洗衣粉市场已开始由高档洗衣粉向低档洗衣粉过渡，物美价廉的中档产品成了消费者的新宠。这个时候，逆流而行的芳草洗衣粉显然是讨不到什么好处的。随着洗衣粉市场的价格持续走低，高价位的芳草逐渐远离消费者，市场份额也逐年下滑。而阳光洗衣粉依靠芳草旧有的网络，采用低价和高促销，甫一上市便取得了不错的效果。在皖北，还和宝洁公司的熊猫洗衣粉连续几个月比拼，熊猫要是送货车有１０辆的话，阳光就搞１５辆，总之就是比着来。但由于媒体广告不多，阳光洗衣粉靠低价虽然迅速出现在消费者面前，但接受尚需一段时间，短时间品牌不可能得到塑造，一阵风后处于稳步上升期。而芳草的下滑与阳光的进入这期间的空当，联合利华并没有润滑好，结果本地的全力和雕牌的强广告、大促销一举突破成功。此后阳光和芳草均大幅下滑。
　　另外，芳草集团经历了和许多日化合资企业类似的惨痛历程。合肥利华公司由于每年亏损数百万，中方必须每年按比例投入相应的资金，数年下来，中方只有采取转让股份的方式吞下亏损的苦果。直至２００３年，该合资公司由于中方再无股份而成为联合利华独资，芳草洗衣粉的品牌使用权也归外方独有。而芳草集团为了重振洗衣粉的雄风，不得不另在他地再重建厂房，并以白雪为新的洗衣粉品牌重新进入这个领域。但如今的洗衣粉市场早已不再如当年那样，复杂莫测的环境“白雪”能适应吗？
　　芳草洗衣粉的合资失败也掀开了芳草集团走向落寞的开端。实际上，芳草的成名与合资的失败是众多成名于２０世纪８０年代中期的中国本土日化品牌经历的缩影。当时的日化名牌是一个特定历史时期的产物，与市场大环境密不可分。当时的产品不像现在丰富，消费者可以选择的品种十分少，再加上计划体制下的习惯性消费，这些日化品牌几乎没有经历什么激烈的市场竞争就完成了这一平稳过渡。
　　中国日化名牌的诞生，实际上是中国经济转轨的特定象征，是市场竞争不充分的表象显现。由此看来，日化名牌的风光背后，也有着很多不稳定的因素，比如价格低廉，利润较低；渠道简单，产品单一；推广有限，管理贫乏。而这些埋下的祸根就在外资大举进攻时引爆了。
　　自外