[管理]大败笔-经典营销失败案例-第1节

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《大败笔》营销经典失败案例　
销售与市场　主编
　　总序
　　《销售与市场》杂志社社长、总编辑李颖生
　　《大败笔》这个名字，最早是徐建国社长提出来的。败局是全盘的终结，败笔是一次失利。《中国营销攻略丛书》的《文化营销》与《营销宣传策划》发稿后，他就问我，以你一个营销刊物编辑的眼光来看，下一册出什么书在市场上会有较大的反响，我随口答曰，失利个案。　作为《销售与市场》的一名编辑，尤其是主持失利个案这个栏目两年多来，我深知其中的甘苦和这本书的意义。失利个案，顾名思义，就是在市场上做失利的或者没有达到预期目标的案例。这个栏目的宗旨就是，第一，要反映市场一线的原生态，第二要由市场的操盘手写真实的感受和彻骨的反省。于是，这就为这个栏目的约稿增加了许多难度。失利个案，无论是参与人或是操作人，尤其是策划人，都想吹过五关斩六将，不愿提败走麦城。有的案子，即使策划明明知道是自己操作过程中的失误，却习惯把责任推给企业。与此相反的是，由于企业决策者对市场认知的错误，虽然也聘请了营销人员，却固守已见，导致市场的失守，而知情人，或许因为自己还在这个企业呆着，或者是交情的原因，不愿意写，故失利个案，每一篇稿子都来的那么的艰难，每次我和作者多方交涉，要么是让他写时为企业化名，要么是让他自己化个名字，我保证不向企业透露作者是谁后，方能付梓问世。
　　《危机与机遇并存的名人阱陷》的作者韩耀国在文章的最后这样写到″望着我们３个月来精心培育的ＨＸＱ就这样无声地倒下去，维护终端的老马哭了，跑业务的小丁也哭了，最后，我也流下了泪水。我知道，我们不是为无能而流泪，我们是为无助而心酸！ＨＸＱ就这样在重庆以失败告终。″当时，我读到这时，忍不住眼睛发涩。没有矫情，也不是作秀，这是策划人内心的真实感受。″大部分的失败案例都源于对市场认知的错误。中国幅员辽阔，不仅体现在疆域上，而且还体现在营销上。在北方成为营销高手的宋明伟到上海之后，却是橘生淮北则为枳的水土不服。″《战在上海，败在上海》的作者蒋云飞和喻祥读罢我为文章写的导读后，几次打电话和我长聊，说我对文章的提炼太精辟了，由于他们深陷具体的实务操作中，很难从宏观上提出这样高屋建瓴的见解，一味的感叹《销售与市场》的编辑就是不一样。
　　由于有《销售与市场》这个最具影响力的平台的原因，再加上案例本来就很真实，且很有借鉴意义，这个栏目在读者中的反应异常的强烈，其中这两篇文章就被一所大学的商学院当作教材案例来用。
　　确实，主持这个栏目这两年多来，我最深的感受就是，企业的成功需要各方面的配合，企业的失利是因一个环节出了问题，而它却让企业足以死上一百次。市场又像一个无形的巨手。具体的市场操作毕竟不是纸上谈兵，是真刀真枪的市场拼杀，任何一个策划人或者企业家，对于偌大的市场都好比是瞎子摸象，不仅需要智慧，有时也需要运气。于是，失利就在所难免。如果总结一个大企业家的，包括世界５００强这些大企业家的经历，都不难发现，他们曾经跌倒的惨状。
　　可以这样说，我是见到许多企业的马失前蹄，也进行了无数次的深思和参与了许多失利案例原因的探讨。企业决策的失误，百分之八十来源于为决策提供的信息的不真实。决策者如果得不到市场真实的信息，决策的准确性自然要大大折扣了，然而可悲的是，恰恰我们好多企业的决策者，很少有直接了解到市场一线的。市场的残酷在于，不仅需要一个正确决策，还要执行到位，更要执行团队的密切合作。于是，在责编失利个案这个栏目见到这么多失利的个案，常和作者一同发出市场太残酷，同时发出″天丧予″的喟叹！
　　“鉴于往事，资于治道”，宋神宗为司马光的《资治通鉴》命名时，希望借鉴《资治通鉴》中的“案例”，让人吸取经验教训，有助于治理天下。失败的教训比成功的经验更可贵，我和徐建国社长编写《大败笔》时，也这个目的。“聪明的人是以教训汲取经验，愚蠢的人是为教训付出代价”。希望读到此书的营销人员，能把别人的代价转化为自己的经验，也算是对买这本书的人民币一个最好的回报。
　　潦　寒
　　２００５年元月１日
　　第01节三联：多元化之痛
　　近几年，家电连锁企业的发展如风起云涌，国美、苏宁等在全国发起了摧枯拉朽般的攻势，迅速扫荡各区域性的家电卖场。很多人相信，类似沃尔玛这样的商家很有可能会首先在中国的家电连锁企业中诞生。在这波澜壮阔的渠道变革运动中，曾经被人们称为家电零售大鳄的三联却渐渐在竞争中落后了。
　　百足之虫不能疾行，这是资本市场的至理名言。至理名言是由许多血的代价印证的，三联就是如此。在三联吞百文、驾轻骑，呼风唤雨，好不得意时，其一度坚实的老本行——家电零售的现状却岌岌可危。
　　战略之误
　　三联家电自从２０世纪８０年代起开始建立家电专营店，据业内人士介绍，起步之初三联的发展要比国美好得多。一直到２０００年以前三联家电连锁都还在全国领先，经营理念超前，一提到家电连锁三强人们就很自然地想到国美、苏宁、三联。然而之后，三家企业便各自走上了不同的发展道路。国美率先踏上了一条全国扩张之路。直到２０世纪末，国内的家电销售渠道主要还是以国营的百货商场为主，经营理念落后，这意味着给国美这样的家电连锁商家提供了巨大的市场空间。随着国美走出北京，在天津第一站拓展的巨大成功，国美迅速积累起了在异地扩张开店的各种经验，随即在全国开展了急风暴雨般的布点之路，一举成为国内最大的家电零售商家，建立起巨大的市场优势。
　　与此同时，三联却宣称要精耕细作山东市场，其实出现了企业战略经营方向上的游移。三联通过早期连锁商业方面所取得的成功，在当地迅速积累起与省市各级政府关系上的资源，由此，传统上一种根深蒂固的、希望与政府结合，并从中获取资源，以获得更稳固发展的思路便占据了上风。尽管三联的当家者没有证实这样的猜测，但其主要业务的确出现了重大的转移。三联集团２００１年股东大会决定：面对世界经济一体化加速的趋势，三联将进一步调整产业结构，规范公司治理结构，着力提高核心竞争能力。为此，三联确立了“重点发展六大产业、尽快实现资产证券化”的发展战略，业务重点放在了房地产、商贸、电子信息、旅游、传媒、投行业务等“六大板块”上，商贸已经被摆在第二的位置上。在三联重点发展的房地产领域，据称背后有着当地强大的政府资源支持。正是这种企业战略运营方向的转变，三联赖以起家的家电业务开始面临窘境。
　　业内专家表示，类似国美、三联这样的大家电连锁企业，其竞争力相当程度上是由其连锁销售规模决定的。销售的规模越大，就越可以在与厂家的谈判中取得优势，产品的采购价格就越容易降低下来。国美、苏宁由于近年来的快速扩张，在规模上已经取得了绝对领先的优势，而一些较小型商家的结盟也可以在产品采购方面取得好的效果。在这方面三联的地位是最尴尬的。尽管习惯上依旧被人们称之为家电零售大鳄，但由于企业战略的游移，希望依托当地的资源进行更多元化发展的路径选择，当国美、苏宁甚至新兴的大中、永乐等都在急速的扩张之时，三联却显得止步不前。直接的后果就是使三联跌落成为一个仅可以在区域市场里称雄的角色，在规模方面已经远远落后于国美、苏宁，甚至也明显不及永乐、大中了。由于销售方面的劣势，已经根本无法从生产厂家那里获得更大的价格折扣，导致一方面商品价格无法取得优势，另一方面也导致其销售利润急剧降低。
　　三联的落后显而易见。以三联总是宣称要精耕细作的山东市场为例，正如人们所评论的，与其说三联在精耕细作山东市场，倒不如说三联只是在精耕细作济南市场。对山东市场的开拓，三联远未开展起来。比如山东除济南外的另一个重要市场青岛，三联就没有进入，倒是国美一开始便抢占了这个制高点。另外尽管三联号称有各种经营性的家电连锁店上百家，但其中多以各种加盟的小店面为主，甚至还有许多家电维修店。真正有一定规模的直营店，包括山东各地的一些地方城市，潍坊、东营、聊城等，仅仅数家而已。
　　竞争的代价
　　联如今的困境与其当初战略方向的改变有巨大关系。
　　为什么三联要做这样的改变？其实国美也走过类似的弯路。国美是北京鹏润集团下属的一家子公司，与三联一样，鹏润也是依靠国美起家的，之后也开始了自己多元化发展的道路，其选择的产业也同样是房地产。鹏润地产开发的楼盘主要有位于北京三元桥一带的甲级写字楼鹏润大厦，和一个住宅小区鹏润家园等。北京的地产，一直被人们视为是一个可以使人一夜暴富的产业，这可以理解为鹏润进入地产业的原因。实际这可能是一个非常严重的战略失误，本来国美在天津和上海都已取得巨大成功，拥有了丰富的连锁经营经验，完全可以借此更大更快地膨胀自己，从而占据家电零售行业中至高无上的位置，使它的对手再没有一点追赶的机会，但由于资源的分散，国美的动作一度放缓了许多。而２００１年，业主被殴打的“鹏润家园”事件更是对国美和鹏润的形象都造成了巨大损害。
　　好在不久之后，鹏润就从这一教训中清醒了过来，开始投入全力踏上国美的全国扩张之路。
　　近几年，国美、苏宁在全国各地疯狂地开店，给人以深刻印象，它曾经被许多人视为一种近乎自杀的行为，人们相信，这种疯狂急速的扩张必然需要大量资金的支持，而这是国美与苏宁根本不可能具备的，在未得到外部资本支持的情况下，将迅速绷紧其资金链条，使其经营面临巨大的风险。然而数年过去了，国美、苏宁的扩张势头越来越迅猛，这足以证明人们的这种认识存在相当偏差。相当程度上这是由于对家电连锁运作的不了解所致。
　　与许多人的印象不同，其实类似国美这样的家电连锁企业异地扩张的成本并不高。一位业内人士曾经与记者算过这样一笔账，如果一个地方初开一个普通规模的类似国美５０００平方米那样的连锁店，其成本主要包括以下部分：店面租赁费（虽然租赁一般签的都是长期合约，仍需要预付一些房租，一般不超过２００万元），然后还要１００万元的装修费用，再准备差不多５００万元的流动资金（支付主要为人员的工资、广告及水电费用以及一些特殊的、需要迅速回款的商品等等），也就是说不到１０００万元即可（而开设第二第三及后来更多的店由于可以节省大部分流动资金，所需费用更少）。虽然成本很低，但这样的一家连锁店的年营业额却一般都可以达到数亿元。这种杠杆效应使大多数国美连锁店第一年便可以实现赢利，甚至在早期的一系列扩张中，有相当部分新店在开业第一年就可以收回全部投资。这也就是国美之所以能够展开如此规模的快速扩张的原因。
　　与国美相比，苏宁曾走过更大的弯路。苏宁是国内最早认识到家电连锁经营模式重要性的企业，早在２０００年苏宁就提出了要在全国兴建１５００家连锁店的计划。由于最初苏宁是一个大型的空调批发商和代理商，后来才逐渐切入到整个家电零售行业中，因此其最初推出的１５００家加盟连锁店的计划都带有浓重的空调痕迹——主要推崇以加盟形式开办小型店的模式，以销售苏宁代理的空调产品为主，但是这一策略被证明极不成功：一方面要求加盟的投资者并不踊跃，另一方面已开办的一些小店面也很不顺利，只有数百平方米的规模根本无法与国美的大卖场相比，竞争力很弱。好在２００１年苏宁终于认识到这种模式的问题，开始摸索出另一种建立营业面积高达上万平方米的超大卖场的经营模式。这样的超级卖场在一座城市的中心以旗舰店的面貌出现，首先在声势上就可以取得巨大优势，因此一般都可以迅速成为一座城市里的主流家电卖场。苏宁的这种模式