蒙牛方法论:成就领袖企业的36个法则-第6节

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　　这是一块被称作“只占份额，不占利润”的微利市场。
　　但正是靠着这个在红海里左冲右突打拼出来的平台，靠着“愿每一个中国人身心健康”在消费者心目中铸就的品牌，蒙牛步步为营地向高端发展——“红海业务”成了滋生“蓝海业务”的根基：第一赢得了研发力，第二赢得了市场力，一旦有了某个创新产品，便会如天雨一般，一夜间“倾盆”到全国的角角落落。
　　2005年诞生的自主研发产品“特仑苏”，就是一个例证，它迅速占据了中国高端牛奶70％的市场份额。
　　蒙牛的实践表明：如果你在“红海”里软得站不住，那你踏入“蓝海”的宏图多半会化作“空中楼阁”——不会走，“飞”的事想也甭想。
　　
　　【案例2】特仑苏为亚洲争光
　　2006年，第27届世界乳业大会在上海举行。在这届大会上，蒙牛成为国际乳坛上的一颗耀眼明珠：在全部三个奖项中，代表中国乳业入围的三个产品全部来自蒙牛——特仑苏，早餐奶，酸酸乳。最终，特仑苏夺得世界乳业最高奖：产品创新奖。
　　这是四年一届的世界乳业大会历时104年来，亚洲地区的企业第一次夺得全球乳业的最高奖（之前曾有日本的产品入围，但未获奖），不仅是中国企业自主创新历程上的一个里程碑，也是亚洲企业自主创新的一个标志性事件。
　　牛根生回顾说：“蒙牛2004年建第一个国际示范牧场的时候，我就在构想生产‘中国最高端牛奶’，它的价格是普通牛奶的3倍、4倍、5倍！有市场吗？没作过试验，但直觉上感到可行：小平同志说‘让一部分人先富起来’，对应在健康领域，就应该‘让一部分人先喝起来’。这就是今天的特仑苏，它成功了。如果不走这一步，在全球乳业的竞争格局中，中国乳业的自主创新就不可能实现2006年的后来居上。”
　　事实上，“特仑苏”还有一个姊妹篇——“六特乳”。这两种高端牛奶的主要区别是在销售渠道上：“特仑苏”通过现代商超售卖，而“六特乳”走的是直销、特供之路。
　　2007年，蒙牛建起了中国第一个高科技乳品研究院，为早日实现把呼和浩特建为“世界乳都”、把内蒙古建成“世界乳业中心”的奋斗目标，积极抢占研发制高点。
　　老牛感言：
　　强&8226；大&8226；强大
　　大与强是什么关系呢？有把两者割裂开来的观点认为，在战略抉择中，强优先于大；也有把两者联系起来的观点认为，大是强的必要条件，无大则无强。
　　实际上，用动态观点看，“大”与“强”的辩证关系至少可以细分为以下7种情况：
　　第一种，强则必大——高竞争力，高效益，这样的企业做大是必然的，做不大是偶然的。
　　“强”意味着在市场上有核心竞争力，有好的赢利模式，这样的企业必然是与时俱进的，在万千企业的马拉松长跑中，“弱”的企业不停地掉队，“强”的企业不停地超越，做不大是没有道理的。
　　上世纪40年代末，瑞典利乐公司尝试推出一种食品包装新技术——高温瞬时灭菌辅以无菌纸包装，结果使牛奶的保鲜期由六七天延长至六七个月，从而掀起了“牛奶保鲜技术的第二次革命”（巴氏杀菌是“牛奶保鲜技术的第一次革命”），于是风靡世界，占据了全球3/4的市场份额！一个小国的一个曾经的小企业，凭借其核心竞争力与独特的赢利模式，一步步走向全球，生动地诠释了“强则必大”的商业逻辑。
　　由此也可以看出，自主创新对于一个企业的战略意义。
　　由于“强则必大”指的是一种逻辑趋势，所以，如果从过程中去考察，所谓“强”的企业，实际上既有“强＋大”组合，也有“强＋小＋潜大”组合。对于后一种组合，其如何向“强＋大”过渡，则有两种抉择：“强而速大”，或者“强而慢大”。
　　第二种，强而速大——高竞争力，但刻意降低利润，以求市场的迅速扩大、品牌集中度的迅速提高，简称“以利润换市场”。
　　假设一个情境，你是第一个生产彩色电视机的企业，你显然比已经统治了市场多年的黑白电视机“强”出许多，但你毫无价格优势，因为你不得不在产品中摊销庞大的研发费用或支付高额的专利费用。这时候，你就会面临着“优先要市场”还是“优先保利润”的抉择——你要的利润越小，相对而言，市场就容易做大，企业的规模就越可能迅速扩大……眼前看，你作了很大的牺牲；但从长远看，规模效益使你在总利润上可能并不吃亏。
　　当然，最紧要的还不仅仅是利润问题，而是你抢在其他竞争队友崛起之前，先入为主，牢牢地把守了一份自己的市场“领地”，它可能成为你未来的“利润源”，使你下一个新产品获得了潜在的播种地，让品牌集中度进一步提高。
　　第三种，强而慢大——高竞争力，但恃此攫取高额利润，因此市场扩大缓慢。
　　

法则10：两栖战略（2）
　　选择这种战略的企业，资本收益率是蛮高的，真所谓每一文钱掉在地上都能砸个坑！
　　它可能部分适用于开发稀缺性资源的企业，如石油企业、煤炭企业、稀土企业等。
　　但如果是一家凭借技术吃饭的企业，过度依赖这种战略的后果，可能在你尚沉醉于“头三壶美酒”的时候，替代性技术已经崛起，并迅速摧垮了你原有的技术优势，其结果等于错过了凭借领先优势迅速壮大的机遇。
　　即使是资源型企业，有时也会遭受类似际遇——天下石油虽然稀缺，却并非独家所有；当你奇货可居的时候，如果有竞争者走“强而速大”的道路，那么，下一口油井，你可能就无力问津了。
　　第四种，强而不大——在一些狭窄的市场领域，一些企业生产出了拳头产品，但其市场总容量有限，于是出现了“战无对手，市仅果腹”的奇特局面……这样的企业，如果跨行业对比，它不算大；但在其所在的狭窄市场里，它已顶尖了。
　　一些“隐形冠军”就居于这种位置。比如，杭州有家全世界最大的赛艇生产公司，连2004年雅典奥运会都选用过它的产品，但在赛艇行当，它大起来的机会就非常渺茫——满打满算，全世界每年能够需要多少新的赛艇？
　　这类企业要想做大，就需要革新自己的赢利模式，将“利润点”扩展为“利润面”，例如，做与赛艇有关的旅游项目、文化项目、会议项目、海洋项目等。
　　第五种，不强反大——中竞争力，低利润，换取规模。
　　这是目前我国最受舆论诟病的一类企业。它们做到了相当规模，有的市场占有率甚至在世界上也是数一数二的，但它们的“利润点”只盘踞在低端产品上，并以低价取胜——这也正是它们获得规模的原因，却使企业技术开发后继无力，甚至长期挣扎在亏损线上。
　　但是，毋庸置疑，在技术条件、资金实力、管理经验普遍落后于跨国企业的情况下，中国新生企业，特别是民营企业，它们中的大多数根本没有可能走“强而速大”的路子，“不强反大”往往是它们走向“强大”的过程中无法绕行的“前奏音乐”、“滑行跑道”——不奏完这一段，“正曲”难以登台；不滑完这一程，“翔天”无从实现。
　　第六种，大则易强——有规模，有效益，从而容易争得竞争优势。
　　毛泽东为什么提出“农村包围城市”？是因为对手太强大，自己太弱小嘛！如果自己足够强大，哪还用绕着山沟沟打游击，飞机对飞机、坦克对坦克地硬碰硬就可以了。
　　“不强反大”为何成为中国许多企业的无奈选择？也是由于跨国企业这个对手太强大的缘故。攻强手要打弱点。市场上最容易突破的地方当然是利润最低的领域。如果我们在低端产品上占尽规模，那么，调动后续资源的实力就增大，闪转腾挪的空间也扩大，这就有了向中端产品与高端产品进攻的“根据地”。这是在市场经济中所走的“农村包围城市”的路子。
　　比如，在冰淇淋领域，过去国外品牌长期盘踞高端市场与中端市场，国内品牌只能在低端市场上“稀稠”……但这样“搅”了十几年后，今天哪个洋品牌还敢小觑国产品牌？在目前的中国市场上，冰淇淋销量的冠军、亚军都是国产品牌，国产品牌已经逐渐向中高端市场渗透，洋品牌也不得不转过身来经营低端市场。
　　第七种，大而不强——有规模，低效益，低竞争力。
　　这实际上有两种情况，一种是在走完“不强反大”的历程后，始终无法跳过“大则易强”的龙门。另一种情况是，走完“强则必大”的路子后，不能持续创新，后继乏力，开始走下坡路。不管由哪一个路径实现的“大”，都是一笔宝贵的资产。在“小而不强”与“大而不强”之间，显然“大而不强”已经产生了革命性的质变，它欠的只是“画龙点睛”的功夫了。
　　如何“点睛”呢？这还得采取《孙子兵法》的通用战略：集中优势兵力突破一点，再由“点强”走向“面强”。假如企业竞争是“五指对五指”，那么，“做大”意味着你有了“五指”，“不强”意味着你“五指”皆弱——这时候，全面竞争是危险的，但你若把“五指”并拢起来形成“一根铁手指”，胜算就极大。这个“突破点”，可以是研发，可以是原料，可以是渠道，可以是人才，可以是服务……第一个关键点做强了，再去做强第二个关键点，依此类推，直到各点皆强，这时候，一个全面强大的企业就诞生了。
　　综上所述，“强”与“大”的七种辩证关系表明，二者是动态关联的，“强”不是完美的，“大”也不是完美的，“强大”才是一种理想的组合，其实现路径，有时候是“先强后大”，有时候是“先大后强”，还有时候是“边大边强”——但任何一次“强大”都无法成为“终结”，历史长河浩浩荡荡，顺？则昌，逆势则亡，对于企业来说，只有逗号，没有句号，强无封顶，大无边界！（2007年9月）
　　国夫醒语：
　　两栖战略VS蓝海战略
　　国夫之所以提出“两栖战略”，是因为“蓝海战略”值得商榷：
　　第一，竞争（红海）是常态，无竞争（蓝海）是非常态，常态是恒久的，非常态是短暂的。
　　第二，微利化是企业的常态，暴利化是企业的变态，从时代发展趋势看，支持微利化，排斥暴利化。
　　第三，蓝海必然转化为红海。现在的“红海”，都曾是过去的“蓝海”；现在的“蓝海”，也必将是明天的“红海”。时代越发展，这种转化的速度越快。
　　第四，红海是培植蓝海的摇篮。一个不参与红海竞争的企业，怎么可能发现蓝海，又怎么会有实力开辟蓝海？
　　第五，蓝海要依托红海。红海是确定的，蓝海是不确定的；在确定的领域是不容易翻船的，在不确定的领域是容易翻船的（在瞬息万变的商业环境中，哪一次新尝试不是胜负难测）；一个企业如果只有蓝海业务，没有红海业务，一旦翻船，便一切玩完，反之，若兼有“不沉的红海”做后方，那么，即使蓝海翻船，仍可再战，即红蓝双跨的企业具有“再生功能”。
　　因此，在现实环境中，完全的“红海战略”，没有未来；完全的“蓝海战略”，往往连今天都不会有。
　　一个真正有生命力的企业，既要活在今天，也要活在明天，所以，只有红蓝双跨的“两栖战略”才是企业的“常态战略”：即一部分业务在红海中，一部分业务在蓝海中；并且在“蓝变红，红生蓝”的动态平衡中，永无休止地前进着。
　　

决胜开端
　　2003年6月，有感于“非典”营销的成败，国夫在反思“决胜终端”这一传统思维时，在写给《销售与市场》的文稿《庙算胜者得算多》的“结束语”中首次提出了“决胜开端”以及“营销要营心”的观点：
　　“非典”改变了生活，也改变了观念。这种改变将在多大程度上改变我们的规则，改变我们的未来，只有时间会成为最权威的论证师。
　　从营销角度看，“非典”让我们再次明晰地看到两点：
　　第一点，营销的全系统性。营销既是经济的，也是政治的，还是社会的；既是终端的，也是中端的，还是开端的……与其讲“决胜终端”，不如讲“决胜开端”，或者说“决胜三端”：营销乃如常山之蛇，理想的状态是“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至”。
　　第二点，营销要“营心”。不管你财力多么强大，不管你工厂多么雄壮，不管你产品多么优质，“非典”面前，统统不管用，管用的只是消费者对你的感受。“抓