mba宝典-第32节
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安博士援引一份资料说，中国大约需要35万名MBA管理人员，目前每年有1500名毕业生。他估计，中国大约在十年内不会出现MBA的饱和，但MBA学生之间的竞争会更加激烈。
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MBA并非人人可读！
做任何事情都一定条件，MBA并非人人可读，更不是人人都读得起。
提问：什么样的人有报考资格？
回答：各校要求有一定差别，但您必须具备以下最基本的条件。
1．大学本科毕业后有三年或三年以上的工作经验，大专毕业后有五年或五年以上的工作经验，研究生毕业后有两年或两年以上工作经验者方可报名（虽有意见认为应届生也应允许考MBA，但目前不行，MBA教育非常重视工作经验）。
2．已成为工作单位优秀骨干的在职人员。（这一条虽和第一条一样是软资格，但比较严格地限制了您毕业后向年中的工作努力程度，以及和工作单位的良好关系）。
3．年龄不超过40岁。
4．身体健康（要通过体检标准）。
5．须有人事档案所在单位出具的同意报考证明（这同样强调了您和工作单位的良好关系）。
提问：报考时需要什么文件吗？
回答：您必须完整无缺、合乎要求地准备以下文件：1．原毕业高校的毕业证书原件及复印件；2．原毕业高校的学习成绩单复印件；3．人事档案所在单位出具的同意报考证明；4．三张一寸近期、免冠正面照片；5．原单位及专家的报考推荐信（因学校而异）；6．大专毕业生须提交一篇公开发表的相关专业的研究论文或已通过鉴定的科研成果；7．报名费约200元。
提问：读MBA的费用如何？
回答：1997年开始，全国所有的大学生上学都要收费，读MBA则更不能小看这笔投资。在美国著名大学读MBA一年要支付3万美元~5万美元的费用（请参见《哈佛学得到》一书），这足以让许多口袋不丰的人望而却步，在中国读MBA每年也要有1。5万元~2万元人民币的支出；两年半或三年下来要4万元~6万元人民币；其中学费大概需要1。6万元——…2。4万元；再加上2年~3年不在单位或因上学影响工作所造成的机会损失，可见攻读MBA投资之大。
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MBA成功在哪里
我发现，在中国的很多团队里，下面这几条西方人总结的组织病症也普遍存在着：
1．“帕金森定律”——由于工作目标不明确，任务不精确，进度不紧凑，使许多人的工作效率非常低下。同时，就在这种弹性已经很大的松弛环境中，人人还很疲累。这有点像帕金森当年讲过的那个例子：一位老太太可能把一天的时间都花在给她侄女寄明信片上。用一个小时找明信片，又用一个小时选择明信片，找侄女的地址又花了半个小时，一个半小时用来写贺词，决定寄明信片时是否带雨伞又花去20分钟。
这位老太太做的事，一般人可能只用3分钟就可以做完。如果人们按她的办法去做，一定会感到这天的工作苦闷、劳累和精疲力竭。
2．“摩菲定律”——任何事情，只要能往坏的方向发展，就一定往那个地方发展。”这就像是考试，你没有复习到、最怕出题的章节往往最容易出题。美国法学家摩菲的结论是：任何事情都不会像它看上去那么容易；办任何事情所要花费的时间比你想象的都长；问题往往出在你认为最不会出问题的地方。
3．“彼得原理”——在层阶组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。层阶组织的工作任务多半是由尚未到达不胜任阶层的员工所完成的。你会发现，不胜任几乎是我们周围最普遍的工作状态。
怎么去解决这些问题？怎么使组织充满敬业心、危机感、创造力，以抵抗上面这些病症的侵扰？
1996年8月初，《南风窗》组织了新员工的一个培训会，他们都是近年内步入《南风窗》的。在培训会上，我们不谈工作，只谈自己的梦想和快乐。有的同事说想要房子、车子，有的想要“环游世界”，有的想要“成名成家”，也有的说快乐在于和旧日的小学同学相聚时听到他们对自己的赞美。我把所有这些答案写在黑板上，我发现，几乎每个人的梦想、快乐似乎都与单位没有什么联系，而单位恰恰在我们生命中占有着巨大的位置。这大概是中国单位的一种普遍现象。这个时候，我开始跟大家分享一个想法：“大家所有的梦想、快乐，其实都有一个共同的特征，也就是自尊、自强。那么，如果把《南风窗》也当成一个人，他的自尊、自强表现在哪里呢？有什么指标呢？”“更大的发行量”、“更多广告”、“更有影响”、“要有地位”“办公场地更大更漂亮”……大家不约而同地说到。于是，我又和大家一起分享容格心理学中的一个观点——“I”（我）＋“We”（我们）=“FullyI”（完整的我）。我说：“如果没有一个大写的‘We’，也就是单位，那么‘我’的任何梦想都是假的。要成为‘FullyI’，‘We’的强大是不可缺少的。”
于是，我们一起试着将“We”（单位）的成功指标分解，分解到各个部门，分解到每个人。大家深深地体会到，“天下之事，必作于细”，“百人行一步”，好过“一人行百步”。每个人哪怕只提高1％的效率，累积起来也是一笔巨大的财富。
开发注意力
电话铃响了。一个很柔和的女声说出了我和我太太的名字。这是在我的办公室。“秦先生吗？我是美国雅培公司广州办事处。我们从东山区计划生育站得到了您太太的名字，她留下了这个联系电话。我们想为她提供一些资料和服务，恭祝她早日生下一个健康宝宝，您能让她给我们打一个电话吗？”几天后，我们收到雅培寄来的一叠印刷精美的资料，还有让我免费换领一盒“初生婴儿护理录像带”的换领印花，印花上已经贴好一片不干胶纸条，上面有我太太的名字、身份证号码和一个数字编号。就这样，我和太太记住了雅培——“美国小儿科医生推荐第一品牌”。在太太怀孕、办理准生证、参加培训、定期体检的日子里，我从她每次拿回来的印刷品当中都发现了类似雅培的资料，资料里有“美赞臣”，“美国惠氏药厂”等字样。不仅是印刷资料，在太太参加的各种优生优育培训会上，总有一个时间，属于口才良好的惠氏、美赞臣的营养专家们。等到我们的女儿出生后，在选择什么奶粉和营养品的问题上，我们不知不觉用上了这些“MadeinUSA”的产品。差不多160块钱一罐的惠氏，女儿一个星期就喝完一罐。我们成了洋奶粉的俘虏。在这样一些时候，“国内市场国际化”的概念会那么真实地触动我的心。在一望无际的中国市场上，国际化的市场开拓与顾客培育手段已层出不穷。当国内不少企业还抱着“赶集式”的心态，“酒香不怕巷子深”的观念，开着营销“马车”与“手扶拖拉机”缓慢前行并屡屡陷入市场泥潭时，那些跨国巨人们正把一整套驾轻就熟的营销策略移植到我们的市场中，他们处心积虑编织的顾客网络已经悄然形成。
从现在开始，市场营销的核心已经变成——如何开发别人对你的注意力。“今天最稀缺的东西是顾客有一点心思来注意一下你的商品”，这是美国一位企业总裁提出的“注意力经济学”的内涵。瞧，一个普通女子的怀孕，竟引至了如此之多的“关系营销手段”——电话、顾客数据库、直邮、会议（培训）、活动（领取录像带）、赞助相关印刷品、专家授课……传播信息，建立联系，发生接触，培养需求，所有这一切，只是为了让“她”注意！而一旦引起千千万万个“她”的注意力，并经由“她”向更多“她”的朋友传播，阿里巴巴的财富山洞就要对这些跨国公司开门了。
让自己长到别人身上
1995年12月19日，我应邀到广州白天鹅宾馆参加由微软公司和康柏公司联合主办的比尔．盖茨演讲会。比尔·盖茨那天从香港乘坐专门的直升飞机来广州，由于天降大雾，广州市的市长黎子流也不得不在听众席上等待了很久。这位“世界首富”更像一个有些害羞腼腆的技术工程师，丝毫没有王者的霸气。我注意到，每当中文翻译时，盖茨就会把头转到左侧一下。下面的听众只能看到盖茨和他左侧的一台计算机，而我借着记者的便利，溜到和盖茨平行的地方，哦，原来计算机后面站着一个女性文员，她手里拿着演讲提纲的提示版。盖茨每讲完一段，她就换一张提示。他真的是好内向、不善言辞的一个人。然而，你无法否认，比尔．盖茨是当今世界最成功的“推销英雄”。他在创业之初就制订出一套今天看来是极高明的销售战略——由于他深信“产品价值的很大一部分来源于它的广泛流传”，因此，他把自己设计的BASIC语言用很低的价格授权给硬件厂商使用，让每一个PC（个人计算机）厂商都到他那里取得BASIC语言的许可权，这样，微软公司的BASIC语言最终成了一种工业软件标准。“微软”的策略是一种“让自己长到别人身上”、借别人之力推广自己的策略，它由此成了所有硬件厂商共同而且几乎是唯一的“孩子”。任何PC厂商的广告都说它们的计算机已经附带了微软程序语言，它们替“微软”做广告，替“微软”打工。“微软”是现代商业中的一个神话。我把“微软”的商业策略称为“横竿策略”。在一场跳高比赛中，所有的选手都在为跃过横竿一比高低，但即使是冠军也是横竿面前的失败者，只不过他失败得最晚而已。微软便是PC大战中的横竿，任何选手都绕不过的横竿。每个选手都要向它缴纳“入场费”，才能上场比赛。你要想打垮“微软”，唯一的办法是创造出新的横竿，甚至新的赛场，把选手和观众慢慢拉走。可是，“微软”现在已经有了足够的实力，让这条横竿牢牢地吸引住观众了。
编织传播网
我的很多推销员朋友都熟知这样一个故事，一个推销员因为找不到顾客而向经理提出辞职。经理拉他面对大街的窗口，问他：“你看到什么呢？”推销员答道：“人啊！”“除此之外呢？”“除了一大堆的人，就只有马路啊！”经理又问：“你再看一看。”“还是人啊！”经理说：“在人群中，你难道没看出许多的准顾客吗？”推销员恍然大悟，收回辞呈，赶紧努力再去找顾客。顾客来自准顾客。准顾客也就是可能成为顾客的那些人。有人永远都有网罗不完的准顾客，有人则永远织不起一张准顾客网。
我曾经在很多场合讲到过“推销员的结网术”。在我看来，推销源于人的根性——“人是传播的动物”。从某种意义上看，推销是人类交换与生产进步的基石。那些了不起的推销大师，则将人类的传播根性发挥得淋漓尽致。没有不通过努力耕耘就可以收获的营销网络。国外推销业流行一句话：“只有卖棺材和墓碑的人，才可以坐等生意上门。”在台湾，连灵骨塔（骨灰盒）也有人去大作推销文章了。
这些年来，我们目睹过太多“大而全”的企业变成“大而笨”、“大而慢”、“大而衰”。我曾眼睁睁地看着十几年前在大企业里非常风光的亲戚们一个个下岗待业，甚至发出“我们不要自由，我们要吃饭”的呼声。“大”本身并非问题，但“大”得没有弹性与应变的灵活，“大”便是包袱，便是负累。而与此同时，有些很小的经济细胞释放出来的活力，又实在是太大。在我接触过的不少名牌企业和商海精英中，我惊奇地发现，他们的成长起点大多是那么卑微和渺小，在当时的社会中低人何止一头，以至于直到今天他们都觉得“往事不堪回首”，“昔年不愿一提”、“英雄不问出处”。但是每一位成功者的身上又都可以找到一个相同的基因——他们都义无反顾地踏入市场，并且都曾在市场上抓住过几次机遇。市场中的每一次机遇，其实都是一个调动潜在消费者、并将他们集合成网的新的财富生长点。在别人看不见的地方，成功者总是能率先织出一张属于自己的网，正是机遇与网络使他们变大变强。
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