唐骏-我的成功可以复制-第19节
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就一定要做 理吗？
一个程序员不可能一夜间突然转变去做管理，他没有这样的眼光、经验和可控的知识。
在微软总部的几年中，各种工作经历使得我一直不断在观察、研究管理的方法和模式，然后
不断地实践。因此，
从做技术到做管理，角色的转变首先是一个学习的过程，其次是一个潜移默化、循序渐
进的实践过程。
对微软管理模式的理解
在微软总部的初期管理实践，也使我反思自己当年的软件公司存在的问题。为什么我的
软件公司做不大？不是市场、技术的问题，而是管理模式的问题。
10个人的企业的管理模式，是没法把100个人管理好的。很多软件企业创业时只有10
个人，可以接受那种家庭式的管理。企业老板就像父亲一样，是家中的权威，一切都可以由
他说了算。但当公司发展到100个人的规模时，就已经超出了他的能力范围。这时不是只有
权威就可以了，你还需要有策略、有方向，这就是一个管理模式的问题。
在微软，虽然大家都很相信比尔*盖茨，把他作为一个权威来崇拜，但是他的这种权威
在企业的日常管理中是感受不到的。即使我后来做到了微软中国区总裁，平常我还是根本看
不到他。从这个意义上讲，
微软已经完全超出家族式的管理模式，微软公司真正的权威是它的管理机制，微软的管
理理念是通过一套规范的流程来实现的，它的成功之处就在于此。
火热的微软股票，篮球生涯的开始
初进微软时我的年薪是5。5万美元，加上2000股微软股票的期权。单就现金收入而言，
较之我以前自己做公司，收入大幅减少。但这是一个融入美国主流社会的机会，同时我还能
考察到微软实际运作的经验，因此在前去西雅图之前，我给自己一个期限，去微软工作两年。
没想到，我很快融入微软，在微软找到了真正的工作激情。而且，仅就收入来说，我的所得
也迅速赶上并超过了我自己创业时的盈利。奥妙就在于微软的股票。
微软把公司当成所有员工的公司，这一点值得很多中国公司学习。微软的每一名员工，
甚至包括助理、前台，都有权持有一定数额的公司股票。微软员工在一起时，最重要的讨论
话题就是公司股票今天涨还是没涨。因为涉及每一个人的利益，大家都千方百计想把公司做
好。这不但是非常重要的激励机制，而且大大加强了公司的凝聚力。我在微软西雅图总部供
职的1995~1997年间，正是微软股票最叱咤风云之时，每年翻一到两番，不停地增发。我仅
仅入职时的股票期权，后来的价值就高达140万美元。
微软不但在员工入职时就给予股票期权，而且每一年根据员工的工作表现都有不同数额
的股票奖励。决定员工表现的重要依据，是微软每年两次5分制的员工评比。评比的平均分
是3。5，较好是4。0，非常好是4。5，3。0意味表现一般，2。5就是警告。我在微软10年的平
均分数达到4。0，这在微软公司里是非常不容易的。
在洛杉矶自己做公司时，我还毫无理财概念。有点积蓄就放进银行里，我还清楚地记得
那时的银行年利息一直在4。25％上下徘徊。进入微软后，我发现周围的同事都对公司无比狂
热，坚信微软的未来一定无比美好。受到这样的气氛感染，我也把自己所有的钱都投到微软
的股票上。公司奖励的股票期权一到了套现期，我就又去购买更多的微软股票。这成为我当
时投资的唯一渠道。
争取加薪的时机
薪酬是职业经理人价值的体现，薪酬当然需要争取，但是设计薪酬需要从职业生涯一开
始就制订完整的计划。有两种人不应该去和老板谈薪酬：
一种是职场新人。这时候应该多考虑适合自己的行业和工作岗位，并以积累经验为主，
过分追求薪酬没有意义。一般来说，在工作7~10年之后的上升，会让你有机会在工作第11
年里，1年赚到前10年赚的所有的钱。
另外一种是已经成为职业经理人的人。此时，有需求的企业事先会对你的薪酬进行明确
的了解，肯定会给出高于你原有薪酬甚至数倍于原有薪酬的条件。这时候你更应该考虑的，
是选择适合自己的企业。
而介于两者之间，在职业初步和中等上升阶段的，应该勇敢争取职位和薪酬的提高，因
为如果不争取，往往会丧失提高自己的机会。
以职业生涯金字塔计算，塔尖和塔基不应该谈薪酬，除此之外应该尽力争取，争取加薪
的最佳时间段是在工作7~10年左右。
我加入微软后，我太太带着刚出生的女儿在1995年1月也从洛杉矶搬到了西雅图，并在
当年3月通过了面试进入微软工作。她刚开始是个工程师，后来也成为部门经理。和我一样，
她也在微软工作了整整10年后才离开。
在放弃了滑雪爱好之后，我真正的篮球生涯从加入微软后开始了。我对篮球的喜爱由来
已久。太太刚到美国时，我安排的第一个娱乐节目就是带她去看NBA。第一场球是在洛杉矶
著名的斯台普斯中心观看快船队的比赛。斯台普斯中心是湖人队和快船队的共同主场，但湖
人队的票太难搞到了，所以我们退而求其次去看快船队。比赛时，主队每进一个球我们都站
起来振臂欢呼，到散场时我们俩胳膊都酸了。
1995年6月，我在微软公司的内部网上发了一个帖子，创建了微软的第一个华人篮球队。
每到星期六，只要不下雨，下午3点到6点，球队成员肯定在公司一块固定的篮球场上打球。
后来我回国先后在上海微软和北京的微软中国公司工作，也在上海和北京分别组织了球队。
从此，打篮球成为我的一项超级爱好，也是我业余生活中的主旋律。特别是在微软的10年中，
只要一到打球的时间，什么事都放在一边。
迈克尔*乔丹是我在罗纳德*里根之外的第二偶像。我特别喜欢看他的比赛。在美国时，
只要是乔丹打球的现场直播，我都会把它的优先级排得很高。我甚至一度认为，只要乔丹上
场，球队就不可能输球。但事实上乔丹也经常输球。打球是个5个人的运动，配合非常重要。
职业队和职业队抗衡，实力悬殊并不大，这时比的就是团队协作。
在这个意义上，篮球和乔丹也对我的管理实践大有启发。在这个社会里做任何事情，不
是靠一个人就能包打天下的。特别是一家公司，只靠一个人的能力是远远不够的，要让机器
的每一个零件都顺畅地运转起来，这台机器才能发挥最大功效。因此，后来回国创建上海微
软，以及在北京领导微软中国公司时，我对员工讲得最多的就是怎么加强团队管理、增进团
队人气、创造团队氛围。
给比尔*盖茨讲我的人生故事
1997年，微软公司发现自己已经站在一个崭新的互联网时代的门槛儿上。那时，正值新
兴的互联网概念被热捧之际，甲骨文公司推出了一款名叫NC（Net puter，意即网络计算
机）的新概念个人电脑，立即获得了很强烈的市场反响。媒体纷纷炒作说NC将是全球个人电
脑的未来，甲骨文公司将是未来电脑业的旗手，而微软将让出行业领导者的宝座。
为对抗红火一时的NC，微软决定在最短时间内推出一款新产品NetPC（Net Personal
puter，意即网络个人计算机）。总部的Windows部门让我组建一个团队来负责这款新产品
的设计工作。由于我和日本的渊源，我找到日本的几大电脑厂商NEC、日立、东芝、富士通、
索尼等，和它们签约，由它们负责NetPC的硬件部分。三个月后，匆匆上马的NetPC完成设
计，总部选择在日本东京的帝国饭店进行全球首发仪式，由比尔*盖茨亲自出席产品发布会
并作发布演讲。作为主设计师，我和微软日本分公司的负责人一起参与了接待盖茨的整个过
程。
盖茨应我们的要求提前一个小时到发布现场。为盖茨的演讲，我事先准备了9张幻灯片，
内容包括NetPC的概念和应用上的优点。在帝国饭店的一个会议室里，我花了半个小时向盖
茨复述和解释幻灯片上的内容，过一会儿他就将按我讲述的内容发表新产品发布的公开演说。
盖茨不作声地听我讲完，立刻犀利地指出：〃你这个系统就是个假PC。从技术层面上看，
你的电脑存储根本没有好好利用起来。NC火暴的主要原因是因为做得简单又便宜。你把简单
做出来了，但便宜没有做到。这款电脑根本不实用，性价比太低。硬件厂商可以做，但消费
者没人会因此买单。如果只是为了今天的新闻发布会，对抗一下NC，这个产品是可以的，你
们已经做得相当好，但是你们回去要重新考虑一下，这不是计算机的未来。如果这款电脑是
计算机的未来，计算机就没有未来了。〃
听了他的一番话，我暗自叹服。心想这个家伙果然厉害，真是一语道破天机。在我的设
计中，NetPC的主要特点是可以迅捷上网，用户界面非常简单。打开电脑就只有个网页浏览
器，以及Word和Excel这两种办公软件，除此以外的功能都被屏蔽处理掉了。之前我把这款
电脑的设计和很多人讲过，大家都说不错，非常新潮。
我回答说：〃比尔，你一下找到了我们的痛苦之处。NetPC只是台网络电脑，功能就这么
简单。时间紧迫，我们也只有三个月的时间来对抗甲骨文，有很多设计不周之处。我们会回
去改正，这已经在我们的计划当中了。〃
盖茨对我的话显然相当满意（和领导交流时，当他指出你的错误，你一定要说他讲得很
对）。他觉得我们不但知道了问题所在，而且也找到了解决方案且正在进行。
此后，盖茨一个人在会议室角落里看我准备的幻灯片。我和微软日本区的总裁、副总裁
三个人在另一边的角落里聊一些轻松的话题，虽然声音压得很低，但盖茨应该还是听得见。
过了一会儿，大概盖茨已经把幻灯片看完了，他走到我面前说：〃Jun Tang不像一个日本名
字啊。〃旁边的日本区总裁说：〃他何止只是会讲日语，他讲得比我还好。〃盖茨很惊讶地问我
为什么，我告诉他我在日本留学过5年。盖茨说：〃怪不得。我小时候学外语也学得特别好。
外语学得好的人通常第六感也特别好。我要是在日本待5年，肯定比你还要好。〃
在此之前，盖茨除了知道我的名字，以及我是Windows开发部门的一个经理外，对我一
无所知。见他对我的经历颇感兴趣，我便〃大胆地〃给盖茨讲述了自己的人生故事：如何在
日本公派留学，如何因向往自由而转赴美国留学，如何以学生身份发明广为人知的卡拉OK
计分器，如何放弃自己的公司进微软打工，如何喜爱微软以至于让太太也进微软来工作。
这个故事也许是在5分钟，甚至更可能是在3分钟里说完的。尽管遗漏了很多更为传奇
的细节，比如去日本留学的机会是在教育部门口站岗得到的，从日本到美国是和导师吵翻后
〃暗度陈仓〃去的，因为一年多拿不到美国签证妻子每周在越洋电话里以泪洗面，因为不懂
商业规律而错过了以卡拉OK计分器成为〃盖茨第二〃的机会，创办的3家公司跨游戏软件、
影视娱乐、律师事务三大风马牛不相及的领域等等，但这个故事已足以让盖茨心生好奇又让
他感动（因为故事的落脚点在微软）。
最后我总结道：〃微软是个好公司，把我这样优秀的人才都招过来了，这说明微软好，您
更好。〃
盖茨笑着回应：〃我告诉你，你这是在夸自己呢，不是夸公司。〃
聊天时我还告诉盖茨，我创办软件公司时给自己起的名号是〃首席架构师〃。说来有趣，
2000年盖茨也使用了这个名词。为了更好地把握微软公司的技术方向，比尔把首席执行官的
工作交给了史蒂夫*鲍尔默，自己做微软的〃董事长兼首席架构师〃。他是全世界软件公司里
第一个称自己为首席架构师的人。
说了一会儿后，为了不影响盖茨准备演讲，我们从会议室里退了出来。他们两人去远处
的走廊上抽烟，我担心盖茨万一有什么事，一个人站在门口附近的走廊。果然没几分钟后，
盖茨就出来了。他叫过来一个服务生说了几句，服务生似乎英语不太好，没有听懂。我上前
去问，原来盖茨想去洗手间。我用日语向服务生问好洗手间的位置，然后带盖茨过去。洗手
间离会议室比较远，我就在离洗手间门口十来米的地方等着，他
