世界500强的中国布局与战略(世界主要-第2节

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丰田工业昆山有限公司　　汽车轮胎金属圈　　1994　　　　自动织机　
唐山爱信齿轮有限公司　　手动变速器　　　　1996。4　　　爱信精机　
天津丰田汽车发动机公司　　汽车发动机　　　　1996。5　　　丰田汽车公司　
天津丰田钢材加工公司　　钢材加工　　　　　1995。4　　　丰田通商　
天津客车桥有限公司　　盘式卡钳　　　　　1994。7　　　日本爱信精机　
天津汽车电器有限公司　　分电器　　　　　　1995。9　　　日本电装公司
天津电装汽车电机公司　　发电机、起动机　　1995　　　　日本电装公司
天津丰田合成汽车软管公司　制动软管　　　　　1995　　　　丰田合成公司
天津丰津汽车传动部件公司　CVJ　速万向节　　　1995　　　　丰田汽车公司
天津阿斯莫汽车微电机公司　小型马达　　　　　1996。4　　　电装阿斯莫司
天津津丰汽车底盘部件公司　转向装置传动轴　　1997。7　
天津爱信汽车部件公司公司　制动器、离合器　　1997。7　　　爱信精机公司　
天津电装电子有限公司　　电子零部件　　　　1997。8　　　电装公司　
天津电装空调有限公司　　汽车空调　　　　　1998。1　　　电装公司　
浙江爱信宏达零部件公司　　液力耦合器　　　　1996。6　　　爱信精机公司　
重庆电装有限公司　　　　　CDI火系统　　　　　1996。3　　　电装公司　
天津华丰汽车装饰公司　　座椅弹簧内饰件　　1995。9　　　亚乐克公司　
上海小丝车灯有限公司　　车灯　　　　　　　1989。2　　　小丝制作所　
成都亚乐克内饰件公司　　座、顶、底板垫　　1994　　　　亚乐克公司　
天津爱三汽车附件公司　　燃料供给装置　　　1995　　　　爱三工业公司
天津富士通天电子公司　　汽车音响　　　　　1995　　　　富士通天公司
大连光洋瓦轴轴承公司　　车轮用轴承　　　　1996。7　　　光洋精工公司　
豫北光洋转向机公司　　汽车转向齿轮　　　1996。7　　　光洋精工公司　
泰州高日汽车饰件公司　　内饰件　　　　　　1995。3　　　高岛屋日发　
昆山高日汽车内饰公司　　汽车座席罩　　　　1995。3　　　日发公司　
上海伦福特汽配公司　　球型接头　　　　　1995　　　　索密克石川　
绍兴索密克汽配公司　　球型接头　　　　　1994　　　　索密克石川　
无锡光洋轴承有限公司　　微型小口径轴承　　1995　　　　光洋精工　
丰田汽车技术中心　　技术开发　　　　　1999。6　　　丰田汽车公司　
天津丰田汽车有限公司　　年产轿车3万辆　　　1999　　　　丰田汽车司　资料来源　：丰田公司　
人才当地化。排名世界500强第8位的通用电气公司总裁韦尔奇认为，跨国公司经营已从出口贸易、在国外建厂生产制造发展到开发当地智力。跨国公司不但要利用当地人才，而且要利用当地智力。许多来华投资的500强从创立伊始就把人才当地化纳入其发展战略。如摩托罗拉公司为员工提供大量培训，要求每位员工每年都要参加至少5天的培训。1997年实际培训时间超过70个课时。摩托罗拉还开设了诸如主管指导培训项目、执行管理发展项目和高级管理项目等。同时还与中国的高等院校积极合作开设多种学位课程，包括工商管理学士学位课程以适应人才本土化的需要。摩托罗拉的员工住房计划也为吸引和保留中国员工起到了积极作用。　
设计与研发的当地化。由于著名跨国公司纷纷进入中国，使得中国成为全球竞争最为激烈的市场之一。为了在竞争中立于不败之地，一些500强自1994年起陆续设立研发机构，且呈现逐渐增加的趋势。据统计，目前500强在华设立了50多家独立的研发中心。从其国别来源看，美国最多为20家；欧盟和日本次之，分别为12家和10家。从投资的地理选择看，北京20个，上海21个，广东5个。产业主要集中在软件、电信和自动化等领域，这与上述行业的竞争更加激烈、技术变化速度快速密切相关。如全球最大的通讯设备公司美国朗讯科技，近几年在华投资活动基本上都是与在中国的研发直接投资相关。1998年朗讯通信软件业务部在北京建立亚太区通信软件技术中心，1999年在上海合资组建通讯网络软件开发的国信朗讯科技网络技术公司，2000年7月成立亚太区最大的光网络研发机构－朗讯科技光网络有限公司。另外，朗讯总部所属研发机构－著名的贝尔实验室还在华分别建立了中国基础研究院、北京和上海分部等，研究人员400多名。　
500强在华研发机构的组织形式一般可分为三种：外商投资企业内设式、外设式、合作式。在华研发活动的分类也可以分为三类：创新型研发、适应型研发和专用技术型研发。从目前在华设立的研发机构研发领域看，后两种类型为主，创新型研发较少。　
500强在华投资战略差异　
由于500强总部在经济类型、经营规模、创新能力以及所在国别和文化背景的差异，它们对华投资也呈现较为明显的战略不同。　
技术战略差异。据500强在华投资企业的调查，欧美500强倾向于投资科技含量高、产业带动和辐射力强的企业，其在华子公司往往是该产业的领头羊。如被誉为全球计算机行业“四大名旦”的美国惠普公司、英特尔公司、IBM公司和微软公司先后进入浦东建立面向全球的制造基地，把它们的最新技术带进了浦东。美国摩托罗拉、德国西门子、法国阿尔法特、芬兰诺基亚等西方发达国家一批世界一流的电子及通信设备制造厂商也云集中国，纷纷与中国同行业的一流企业强强结合，创建了一批极具生命力的合资企业。　
与此相对比，日本500强在华投资的绝大多数投资项目不论在工艺技术上、还是在市场调研上都较成熟，其投产开业后的经济效益与可行性分析中的目标相差不远。然而其技术含量尤其是高科技核心技术含量要明显逊色。多数企业“加工组装有余，研究开发不足。”另外，日本500强在华设立的研发中心数量明显少于欧美企业，也反映了这一特点。　
行业战略差异。从投资项目的产业结构看，欧美500强尤其是美国500强在工业项目的投资比重要少于日本和欧盟500强的投资比重，其中美国为78．5％，日本为86．7％，欧盟为90％。而服务业投资正好相反，美国为21％，日本为12．3％，欧盟为9．6％。这些数字说明，美国500强注重服务业投资，欧盟和日本500强更侧重于制造业投资。如世界著名的美国麦当劳和肯德基等已经在全国近100个城市开设了500多家快餐厅，美国的花旗银行、大通银行以及国际集团等金融保险机构设立了许多分行或分公司，世界知名的美国管理咨询公司、公关公司以及会计师事务所如麦肯锡、波士顿、爱德曼、安达信等均在华组建了合资企业。　
从投资的工业结构看，美国500强有1／2的项目集中在重化工（如化工、机械、电子电气仪表及通信设备）等行业，其中投资比重最高（16％）的是电子电气仪表等IT领域，在高风险的石油勘探开发等能源工业投资项目也不少，而在轻工服装业投资项目仅占1／3；日本500强在轻工服装投资项目比重最高，达53．5％，而在重化工领域的投资比重只占1／4，且以家用电器和办公用品为主。如日本著名的电子电气公司松下、东芝、佳能、三菱、三洋、日立、索尼等几乎全部有投资，并已形成相当大的投资规模；欧盟500强则以电子电气及通信设备、机械、化工、汽车与零部件、医药及医疗器材等行业为投资重点，其中汽车与零部件行业进入最早，投资额也最大。如ABB投资了30多家输配电及自动控制方面的企业、诺基亚和爱立信在通讯设备领域分别设立了近10个子公司。　
战略调整差异。由于地缘优势和文化背景等原因，日本和美国500强进入中国最早，欧盟次之。经过第二阶段大规模的投资扩张后，目前各国500强正处在对华投资的战略调整阶段。但因500强总部所进行的战略调整时间先后不同以及受亚洲金融危机的冲击程度不同，因此各国500强在华战略调整的做法也不尽相同。日本500强由于正在进行内部调整，投资步伐放缓，总体上采取守势；美国和欧盟500强得益于已完成了战略调整和业务重组，总体上正处于攻势。尤其是欧盟各国500强，尽管进入中国市场晚于美国，但寡占行为明显，已经取代美国，成为500强在华投资数目仅次于日本的重要地区。如美国摩托罗拉去年宣布将在天津投资160亿元建立微电子工厂；德国麦德隆近两年又先后在成都、青岛、重庆开设了3家仓储超市；法国家乐福除继续在华稳步建立连锁超市外，2001年底又一举控股在大陆扩张迅速的台湾大润发超市集团；而日本零售业巨头如伊藤洋华堂、大荣、佳士客等则拓展缓慢。　
本土化战略差异。尽管本土化战略是各跨国公司在华投资共同采取的战略之一，但不同国家的500强在实施该战略尤其是实施人才本土化战略时表现也不相同。　
欧美500强在华子公司，绝大多数中高层管理人员来自中国本土及海外华人。如独资企业摩托罗拉（中国）电子有限公司的董事会成员全部是华裔，其中董事长为香港人。尽管大陆人才尚未进入董事会，但已经有多人成为部门总监。中国惠普有限公司由于是合资公司，人才本土化程度更高。在这些企业中，大量深知当地文化、精通中文的中高层管理人员更容易与员工和外部沟通，建立融洽关系，并能够适应企业另部件本土化和市场战略发展的要求。　
日本500强在华投资企业，相当比例的部门经理由日方人员担任。如山东松下公司有日方常住人员14名，其中总经理和财务部、技术部、营业部和工厂经理均由日本人担任。由此可见，日资企业的人才本地化，特别是中高层管理人员本土化程度较低。这也是与日资企业的单一战略定位相适应的，反映了日本500强在华投资企业的一般性特点。　
子公司角色差异。根据《跨国公司在华经营环境与策略案例比较》的调查显示，跨国公司在华子公司与其总部的关系大致可以分为两种类型。一种是总部集权型，另一种是分权型。日本500强在华成立的投资性公司大多数只限于提供咨询服务，伞下各公司的生产、营销基本上是由日本总部的相关事业部直接管理，因此明显具有集权型体制的特征。这种体制下的日本500强在华子公司的市场定位相对单一，或者利用中国的人力资源和政策优惠条件，以较低的加工成本为母公司本土和其它海外工厂的整机产品配套如佳能大连公司等，或者从母公司进口零部件经过加工组装为成品后进入国内市场如天津佳能公司等。这样，企业能够回避较为复杂的外部环境，机构设置可以从简，节省研发费用，最大限度降低成本。　
摩托罗拉投资的定位不仅在于为全球营销体系配套生产，而且更注重于进入中国国内市场，进一步扩大公司的全球生产和市场网络。其战略目标是相对独立于海外母公司，自成生产与营销体系，在投资管理上明显属于分权型模式。据调查，摩托罗拉全球总部1997年在北京设立投资公司，作为全球总部的代表对其在华子公司控股，进行资产管理。　
联合投资战略差异。综合商社是日本特有的企业组织形式，它集贸易、投资、金融和信息等综合性经营活动为一体，经营范围相当广泛。因此，综合商社充当了日本企业在华投资的发起者、组织者和支持者的角色。与综合商社一起投资，可以借助其信息网络，从而准确地选择在华投资项目、投资伙伴和投资地点；可以借助其经营网络，从而得到原材料、零部件的供应以及产品的销售渠道；可以借助其金融功能，从而得到资金的融通。如日本九大综合商社累计在华投资了900多个项目，80％以上是与日本其它制造公司共同开展的投资，这些制造公司既有著名的500强如NEC、丰田、东芝、三菱电机、东陶、东丽等，也有许多中小企业。在这些投资项目中，综合商社投资比例一般不高，在多数项目中往往仅有10％以下的股份。但是，由于综合商社的信息、金融等特殊功能，保证了投资项目的成功率。这也是许多日本工业公司愿意同综合商社共同投资的基本原因。　
但是，日本综合商社近几年也正在进行内部重组与改革，对外投资的方式和规模已发生了很大的改变。