基业常青-第35节
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＞＞CE0、经理人和创业家教训
如果你像5O年代休利特和帕卡德一样，到偏远的地方讨论公司的理念，我们会为你拍手叫好。我们鼓励你仿效3O年代的乔治·默克，替公司制定崇高的志向，我们希望你效仿福特，把指导公司的梦想形成文字。但是，千万别忘记，光是这些步骤不能造就出一家高瞻远瞩公司，无法获得最后的协调一致，无从获得最后的成功。你必须持续一贯地付诸实施。以下是一些指导方针。
一、描绘整体图景
你对福特、默克和惠普等公司经营的巨细可能感觉太熟悉了。这本身正是重点所在！
高瞻远瞩公司不是依靠单独一种规划、战略、战术、机制、文化标准、象征性的姿态或CEO的演讲来保存核心和刺激进步，重要的是依靠整体素质。
重要的是令人惊奇、无所不包、长期一贯的素质，就是这种近乎压倒性的整体信号和行动、持续加强核心理念和刺激进步的信号，造就了高瞻远瞩公司，个别来看，福特、默克和惠普的每一件事实都无关紧要，而且的确不是他们拥有高瞻远瞩地位的原因，但是，在几百种其他事实的架构中，就组合成一种持续一贵的整体图景。
认为单独实施本书任何一章的教训就可以造就出一家高瞻远瞩公司，的确是一种错误的想法。仅靠核心理念，不能造就高瞻远瞩公司；仅靠追求进步的驱动力或靠胆大包天的目标做不到，自主性的演进和创业精神也不行；仅靠自行培养的经理也不能产生高瞻远瞩公司；像教派一样的文化、永远不自满的观念同样不行。
一家高瞻远瞩公司就像一件伟大的艺术作品。想想米开朗基罗在西斯汀教堂天花板上描绘的创世纪景象，或是他的大卫雕像；想想流传百世的伟大小说，如《哈克贝利·费恩历险记》和《罪与罚》；想想贝多芬的第九交响曲和莎十比亚的《亨利五世》；想想设计精美的建筑物，如弗兰克·莱特或路德维格·罗厄的杰作。你无法指出是哪一点使得整个作品如此完美，倒是整个作品所有细节协调一致造出来的整体效果…一造就出经得起时间考验的伟大特质，而且不只是大的项目完美，连细枝末节也是如此，诚如伟大建筑师罗厄所说：〃上帝的伟大在于细致。〃
二、注重细节
员工不是每天在〃大环境〃里工作，而是在处理公司和业务的现实细节。这样说并不表示大环境无关紧要，而是说小节会形成重大的印象，发出有力的信号。像诺世全销售人员的名片这种小事，它发出的讯息是：〃我们希望你成为销售专家。〃像沃尔玛把完整的部门财务报表发给最低层的员工这种小事，发出的讯息是：〃你是公司的伙伴，我们希望你把这个部门当做像自己的小生意一样经营。〃像摩托罗拉董事长坐下来倾听质量改善报告，（总是位于议程之前）然后再去听财务报告，这种小事发出的讯息是：〃改善质量是我们的宗旨，不是只追求利润而已。〃强生让重要的部门在产品上印上自己的标志而不用强生的标志，这种小事发出的讯息是：〃我们希望你用自主、新兴企业盈利单位的心理来营运。〃菲利普·莫里斯在发薪水之外，还给员工发送一条一条的香烟，这种小事发出的讯息是：〃不管国家卫生局怎么说，我们以自己的产品为荣〃
社会认识研究显示，个人会收集工作环境里的所有信号－－不管是大是小 作为自己行事的参考。大家会注意小事，记住的不是有关宠旨的大事，而是剪碎储藏室锁门铁链之类的小节；大家希望相信公司的远大志向，但会一直注意任何名不副实的细节，他们会说：〃哈！看到了没有？我就知道管理层只是吹牛，他们并不是真心相信自己的空话。〃
三、集中力量
高瞻远瞩公司不会随便安排散乱的机制或程序结构，它们会集中安排彼此能够互相加强的各种机制，发出集约而有力的影响。他们追求的是协同一致和互相关联。看看福特是如何集中力量的：运用统计方法进行质量管理，由员工参与计划强化，再由参与式的经理培训计划强化，再由根据参与式管理技巧而定的晋升标准强化。再看看默克集中力量的情形：录用顶尖科学家，然后让他们发表论文，与外界的科学家合作来强化，再由〃默克校园〃，〃双轨职业道路〃来强化。看看惠普，要是不能体会经理要善待手下，或不能体会业务部门要靠科技贡献来赚取利润，那就根本不可能在惠普工作！在惠普工作好比待在不只装着一支喇叭、而是装了 10支喇叭的音效室里，而且这1O支喇叭彼此扩音，从地板、天花板，从前后左右和侧面发出相同而一致的音讯。
四、走自己的路
想政默克和惠普为了保持自我，采取违反企业惯用步骤的事例。协调一致的意义在于：靠内部的方针指引最为重要，而不是靠外界的标准、习惯、凡俗之见、力量、趋势、热潮、流行口号。这不是说你应该忽略现实，正好相反，而是说贵公司自定的理念和志向应该结合现实指引公司所有的事务。如果你的做法正确，这些特异做法和策略虽不寻常，在贵公司却极有意义，很可能让竞争者、新闻界、商学院教授和其他人震惊。
例如，20世纪7O年代，强生决定在新泽西州衰落的纽布伦斯威克设立公司的新总那。这样做不是因为它在业务上是最好的决定（实际上是不好的决定），而是因为这样最能符合公司的信念。波音在飞机设计上坚持采用远超过竞争对手的安全标准，不是因为市场要求这样，而是基于波音本身的理念要求。商界一般认为，成长中的小公司应该专注一种业务．3M却排斥这种凡俗之见，因为专注策略和3M人想要建立的创新型公司根本不符。在70年代，学习曲线市场占有率模式已经成为企业经理最热衷的管理方法，但是，对惠普而言，这种模式毫无意义。
这里的重点并不在于高瞻远瞩公司追求〃好的〃做法，其他公司追求〃坏的〃做法。好或坏会形成错误的架构，在惠普是〃好的〃东西，在默克、3M、马利奥特或宝洁可能〃不好〃。
真正该问的问题不是〃这种做法好吗？〃而是〃这种做法适合我们吗？符合我们的理念和远大志向吗？〃
五、消除不协调
如果你现在看看自己的公司，很可能找得出至少10种特定事项不符合核心理念或妨碍进步，找到不知为什么已经悄悄侵入组织里的〃不当〃做法。你们的激励制度是否奖励不符合核心价值的行为？组织结构是否妨碍了进步？目标和战略是否驱使公司脱离了基本目的？公司政策是否妨碍了变革和改进？办公室和建筑物布置是否阻碍了进步？
不协调会驱使公司脱离核心理念或妨碍进步。追求协调一致不仅是增加新事物的过程，也是一种发现和坚决改正不协调事物的无休止的过程，如果建筑物的布局妨碍进步，就改变布局或搬迁；如果策略和核心价值不协调，就改变策略；如果组织结构妨碍进步，就改变组织结构；如果激励制度奖励不符合核心价值的行为，就改变激励制度。记住：高瞻远瞩公司里惟一神圣不可侵犯的东西是核心理念，而其他东西无不可以改变或取消。
六、创新不忘守恒
一家公司必须拥有核心理念，必须拥有极力追求的驱动力，最后，组织必须经过精良的设计，以便在所有关键因素协调一致运作下保存核心和刺激进步。这些条件是成为是高瞻远瞩公司的普遍要求。这些条件使得高瞻远瞩公司在一百年前与众不同，今天也一样，到了21世纪依然令高瞻远瞩公司与众不同。如果在公元2095年重写这本书，我们一定会发现，让大多数长盛不衰的成功公司和其他公司不同的，同样还是这些基本因素。
但是，高瞻远瞩公司用来保存核心和刺激进步的特殊方法，毫无疑问会改变和改进。胆大包天的目标，像教派一样的文化、经由实验而得的演进、自己培养的经理以及持续不断的自我改进，这些都已证明是保存核心和刺激进步的好方法，但并不是只有这些方法有效。企业会继续发明新方法，来补充这些历经时代考验的方法。明天的高瞻远瞩公司目前已经开始行动，着手试验更好的新方法。毫无疑问，他们已经采取了竞争对手认为怪异或不寻常的措施，但是，这些措施有一天会成为习以为常的做法。
这些正是你在贵公司应该做的事情。当然，先决条件是你希望公司进入高瞻远瞩公司之林，无论你是企业家、经理、CEO、董事或顾问，都应该致力于实施你所能想到的方法，来保存、指导和激励各级员工所珍视的核心理念；不仅如此，你还应该努力创设一些机制，使之永不满足于现状，刺激改变、改善、创新和自我革新，简单地说，就是能够让大家感染进步精神的那种机制；要是你能想出本书没有提到的方法来保存核心，请付诸实施；要是你能想到强大有力的新机制来刺激进步，一定要试试。你必须应用已经证明有效的方法，并且创造新方法，两者不可偏废。
＞＞永无止境
我们在本书里已经尽力在历经时间考验、真正杰出的公 司中寻找和发现了它们的立足之本。书里提供了数量惊人的细节和证据，我们不期望读者记住每一页的点点滴滴，但是，在你看完本书后，我们希望你记住四个主要观念，作为你今后管理生涯中思考的指导并传授给别人，这四个观念是：
一、做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。
二、拥护兼容并蓄的融合法
三、保存核心、刺激进步。
四、追求持续一贯的协调一致。
我们觉得自己有点像《绿野仙踪》里的多萝西，她长时间寻找仙人之后，拉开帘幕，却发现仙人根本不是仙人，只是正常的人类。像多萝西一样，我们发现建立高瞻远瞩公司的人不见得就比别人更聪明、更有魅力、更有创造力、思想更复杂、更善于想出杰出的构想，简单地说，他们不见得就比其他人更有仙法魔力。他们的成就就在世界上每一位经理、CEO和创业家观念所及的范围之内。构建高瞻远瞩公司的人做生意的方法通常都很简单，有些人的方法甚至可以称得上单纯，但是简单不代表容易。
我们认为，这点对你从本书所能学到的东西更有深远意义。意思是说，不管是什么身份，你在构建高瞻远瞩公司方面都可以做出巨大贡献。你不必等待高瞻远瞩的伟大魅力型领袖的出现；你不必期望创造力灵光一闪就会闪出〃大创意〃；你不必接受下面这种消极的说法：〃面对现实吧，我们的CEO根本不是高瞻远瞩的魅力型领袖。我们根本毫无希望。〃你也不必相信构建高瞻远瞩公司有什么神秘之处，只有别人能做，而自己不行。
这一点也表示，从今天起，你的日子很可能会变得更苦；表示要协助身边的人了解本书的教训；表示接受令人惊骇的事实，知道自己很可能和任何人一样，有能力协助公司变成高瞻远瞩公司；还表示你承认可以立刻应用本书的教训。最后，可能最重要的是，这一点更表示要致力配合一种深奥而持续的认知，认定企业本身是重要的社会机构，是和我们的杰出大学或政府体系一样的机构，需要我们的呵护和关心，因为正是依靠人类组织的力量，无数的个人同心问德、共同努力，才完成了世界上大部分的美好事业。
因此，这不是终点，甚至不是终点的起点，但是，我们希望这是起点的终点，是构建高瞻远瞩公司这个艰巨、但显然是可行的任务的起点。
作者：＇美＇詹姆斯·柯林斯
杰里·波勒斯
后记：基业长青问答
我们在主持研讨会、演说和担任企业顾问时，遇到了一些有关我们的发现和构想的问题，以下是常见的问题和我们的回答。
＞＞我们希望成为高瞻远瞩公司，应该从何做起
首先，最重要的是，确定你们的核心理念。要从说明你们组织的核心价值开始，我们指的是真正核心的价值，如果列出的核心价值超过五六个，你列出的很可能不只是核心要项。请记住，这些价值必须经得起时间的考验。列出核心价值的初步清单后（可能你过去已经列举过），对每一点都要问问：〃要是形势改变，使我们因为坚持这个核心价值而受苦受难，我们是否仍然愿意坚持下去？〃如果你不能诚实地做出肯定回答，那么这一点就不是核心价值，应该划掉。
例如，我们合作过的一家高科技公司，不知道该不该把〃质量〃列为核心价值、我们问道：〃假设10年内，质量在你们的市场上不再是重要的差别，假设�
