牛根生财富心经-第15节
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1．替“仇人”还债，却收获人心
根据相关资料，牛根生一干人于1999年就离开了伊利，但他们与伊利的工资纠纷直到2002年才算正式了结。而这个了结，还是牛根生拿出自己2002年在蒙牛所得的年薪和红利，给大家发了伊利1998年所欠的年薪后才换来的。
相关的资料中说，按照伊利的年薪兑现惯例，1998年的年薪要到1999年才能兑现。1999年，牛根生等十数人离开伊利后，公司将他们1998年的年薪全部扣发（其中包括牛根生的年薪）。
更为重要的是，这些人当时正处在蒙牛创立的特殊时期，无法及时顾及在伊利留下的老账。再加上偶尔地要一次，也往往是能拖就拖，直到2002年。后来，即使诉讼也无法成立。于是，每个人也都作好了“自认倒霉”的心理准备。
令大家没有想到的是，2002年，牛根生拿出了自己在蒙牛所得的年薪和红利，分给了大家，算是补发伊利当年的欠薪。有文献中记载，牛根生当时曾说：大家1998年在伊利辛辛苦苦干了一年，最后因为我的缘故而免的免、走的走，现在郑大哥不给这个钱，我替他来还！
于是，后来的舆论也将此事称为“郑债牛还”。
2．“仇人”落难，有容乃大
综合相关资料，我们先看看如下的一些事件：
2004年12月20日，伊利前老总郑俊怀被检察机关带走。通过打听，牛根生得知郑被关在包头看守所里，他当即托人给他捎去1万块钱，并给郑俊怀90岁的母亲1万元，给郑俊怀的妻子1万元。
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第43节：第3章 中庸人的财富伦理（14）
2005年2月的一天，郑俊怀的妻子向牛根生求助：女儿留学学费不足，想借20多万元。牛根生当即与同样来自伊利的几位蒙牛高管人员商量，结果，牛根生、卢俊、邓九强、杨文俊、孙玉斌等人一共凑了30万元（其中，牛根生出了10万元）。当把这些钱送到郑的妻子手中时，这个在郑俊怀出事后一直坚强支撑的女人，终于忍不住哭出了声，在场的人无不为之动容。
其实，与牛根生一道创业的伊利人都知道，与许多被免职的人大骂原老板不同的是，牛根生始终对郑俊怀保持着尊重。“没有郑俊怀，就没有现在这个模样的牛根生”也是牛根生自己常说的一句话。即便如此，当郑俊怀家缺钱时，常人也大多会认为，最不可能的求助对象就是牛根生。所以，当万般无奈之后的郑俊怀妻子把视线转到了牛根生身上时，估计连她自己心里也没有多大的把握。然而，结果的意料之外，还是让坚强的她热泪满面。
所以，当后来的媒体在郑俊怀被抓后普遍评论说“牛根生没有落井下石”时，每一位了解实情的人都不会怀疑。
3．大势激荡“和谐共荣”
伊利前老总郑俊怀出事后，曾有不少媒体直接问及牛根生对郑俊怀事件的评论。对于这样的问题，牛根生的回答给人以“有容乃大”的强烈之感。
“我并不是很清楚老郑为什么会出现问题，因为我离开伊利已经6年了。但通过16年的接触和共事，我自己觉得不太相信。因为在我离开伊利的时候，老郑和我有过一段对话。他说我性格比较外露、外向，年轻气盛，出去以后对我办好事业的能力、水平、操作技能等不怀疑，惟一担心的就是千万不要违规、违法。所以对于这种问题，老郑提醒我多注意，自己又怎么会不注意呢？”牛根生如是说。
当然，牛根生自己也表示，他离开伊利后的几年时间里究竟发生了什么事情，他也不得而知。但牛根生仍然在强调，“我想即使是伊利个别人出了点事情，也影响不到它的品牌、企业和产品。因为大企业，已经不是靠人治了，而是靠规矩和制度在进行治理。”
当时，一些媒体分析说，郑俊怀出事后草原乳业的确出现了新的变局。也有人曾作过四种预测：一是蒙牛伊利合二为一，更大更强；二是蒙牛失去伊利的对峙，活力锐减；三是伊利一蹶不振，蒙牛风光无限；四是蒙牛鉴于“城门失火，殃及池鱼”的教训，主动施救，拉伊利走出水火之境。
然而，伊利比人们想像的更坚强，蒙牛比人们想像的更稳健，所有的预测也都失去了它的可信性。据知情人透露，其实即使在当时那样的情形之下，牛根生内心深处仍然在激荡着一个理想：中国乳都。因为，“草原品牌是一块，蒙牛伊利各一半”是牛根生常挂在嘴边的一句话。而如今的蒙牛人也认为，就品牌而言，实际上蒙牛与伊利早已有所“合”。
有人说，竞争的最高境界是“共赢”，蒙牛人更认为竞争的最高境界是“竞合”。
【第三只眼看牛】
记得于丹在《百家讲坛》中用了多个节目段讲了对“君子和小人”的看法，她是就孔子所说的“君子和而不同，小人同而不和”的话，结合自己的心得体会表述出了一些自己的心灵感悟。
其实，牛根生也是在用自己的心得感悟和实际行动来诠释“君子和而不同，小人同而不和”这一先人祖训的。所以，我们有理由相信，富有大智慧的草原乳业两大巨头的理性回归，并有望迎来一个“和而不同”的新时代！
七 人脉就是大智者的钱脉
一生都与牛结下了不解之缘的牛根生，与牧民也结下了不解之缘。蒙牛成立之初，牛根生曾给自己做了两个定位，其中之一就是他是“种草养牛的工人农民的儿子”。而对于牛根生和蒙牛管理层的“生态圈”概念，蒙牛人也给出了如下解释：大圈里面有小圈，如原料圈、资本圈、制造圈、市场圈、品牌圈，五环闭合首尾循环。
如果再用牛根生的另一句话来说，就赋予了它朴实的财富色彩——“人脉就是钱脉”。
第44节：第3章 中庸人的财富伦理（15）
1．根源是成长最有力的支撑
牛根生的成长经历，使他对“根”的理解比一般的人更为彻底。对于牛根生和蒙牛人来说，这里的“根”就是“民”。牛根生知道中国的农民最苦，他最大的愿望就是能为农民找一条出路，让农民的口袋鼓起来。牛根生常常讲，蒙牛的衣食父母是“三民”，即市民、农民和股民。“产品市场是亿万公民，资本市场是千万股民，原料市场是百万农民。”牛根生也常常如是说。
牛根生的“民”情节被舆论界称为“三民情节”，其中，农民大概是他“三民情结”中最敏感的一结。牛根生说，内蒙古有一半以上的老农民、老牧民，至今没进过县城。可是，入世后国内市场的全球化，一下子把这些农牧民都抛到了“机械化信息化”的欧美农民面前，“他们可怜得不知道种什么好，种出来了又不知道怎么卖出去，卖出去了也落不上好价钱。所以，我们有责任为他们当好这个前锋”。
所以，牛根生认为，西部农民苦，首先苦在找不到市场上，解决“三农问题”，首先要解决市场问题，而龙头企业就是农民的市场。
受此种思维的影响，蒙牛在打造“奶源圈”的过程中，就已经在尽力地化解困扰着中国社会的“三农”问题了。如今，蒙牛已与“产品市场的亿万公民、资本市场的千万股民、原料市场的两百万农民”，以及数十万生产大军、销售大军、供应大军，结成了富有特色的“命运共同体”，被媒体誉为“西部大开发以来中国最大的造饭碗企业”。
有一组数字给出了证明：蒙牛成立6年来，通过担保养牛贷款、胚胎移植等方式，带动周边奶农新增奶牛110多万头，2003年发放奶款约20亿元，2004年发放奶款约30亿元，2005年发放奶款42亿元，成为农民的致富带头人。
而在和林格尔县政府开发的百亭园里，有一座亭子也记录着对牛根生的简明评价：“牛根生，男，1958年生，苦过心志，劳过筋骨。有志者事竟成，戎马半生，伊利扬名建奇功；苦心人天不负，事在人为，百年蒙牛创始人。”
2．“我”和草原结成命运共同体
“一个企业的发展竟然关系着数百万人的口袋，没有哪个企业像蒙牛一样将自身的发展和农民的利益结合得那么紧。”媒体曾经给出了如此评价。其实，“蒙牛，基地，农户，从一开始就浑然一体，从来也不曾分开过。”
如同本书前文所说，蒙牛在创立初期，牛根生和他身边的创业者们，就喊出了“百年蒙牛、强乳兴农”的口号，并将建立“百年老店”作为自己奋斗的目标。具体做法上，蒙牛集团采取“公司 农户”的方式，在每个村都设立奶站，每天定时收购奶牛户送来的鲜奶，并为农户提供种源、浓缩精料、技术指导等全程服务。同时，公司给每个养殖户在农行开设账户，养殖户可领到当天卖奶的款。
正是蒙牛人“强乳兴农”的历史使命，不仅将自己的发展壮大与近百万农牧民的命运紧紧绑在一起，而且奶业又把城市和农村有机地结合起来，一个更大圈的“命运共同体”得以形成。蒙牛也得以成为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”。
在蒙牛创造的“命运共同体”的强力推动下，蒙牛所在地的综合经济水平也得到了大幅提升。曾经是贫困县的和林格尔旗，GDP在1999年之后每年以50％以上的惊人速度增长着，与蒙牛的发展呈现出了“两个同步高速上升的曲线”状态。而内蒙古地区也把发展奶牛生产作为全面建设小康社会的致富工程和农村经济发展的新突破点。
如今，当蒙牛奶源区的奶农们高呼“是老牛让我们发的财”时，牛根生的思想剧烈震动了；当牛根生在奶源区买东西大家都不肯收钱时，他的内心温暖了。而随之而来的，则是信任背后千斤重的责任。
3．好汉没人帮也只是一条虫
自古以来，中国就有“天时”、“地利”和“人和”之说。而在实际生活或工作中，每一个在逆境中成功的人，也无不是得益于他们善于把握“天时”、“地利”与“人和”的卓越能力。如果要用牛根生的创业经历与之相对，就可以进一步强调“好汉没人帮也只能是一条虫”而已。
第45节：第3章 中庸人的财富伦理（16）
例如，蒙牛的第一个生产基地——和林——是著名的国贫县，为了扭转颓势，和林县做出了建立盛乐经济园区的决定。而这个所谓“盛乐经济园区”，当时其实就是介于市区与和林县之间的一个荒滩，几乎荒无人烟。1999年6月10日，蒙牛第一个自建生产基地——和林生产基地就是在这里破土动工的。
起初，全工地只有一台推土机，而指挥整个工地的，就是中年汉子牛根生。说起当时的创业过程，牛根生颇多感慨：当时的施工条件特别差，一没电、二没水、三没路。路没有就用人工铺，水没有就用罐车拉，电没有就用柴油发电机发电。“基建工人的活我都干过，天天都和工人们呆在一块儿，”牛根生说，“晚上用几块木板拼成床，大衣一裹就睡。”
困难远远不只这些，尤其是在设备整合上。好在平时的长期积累给了牛根生非凡的创造能力。立志于创业的牛根生和蒙牛，初期连第一台液态奶设备都买不起，所需的2500万元对于他们来说太过奢侈。然而，长期的人心和口碑积累，在关键时期再次成就了牛根生和蒙牛团队。后来，通过沟通，在看好蒙牛团队的情况下，利乐公司采取了灵活的变通策略：先在北京找了一家租赁公司，然后由这家租赁公司以第三方的身份，把设备转租给蒙牛。如果蒙牛将来不出问题，那就一直租下去；如果万一出了问题，就撤回设备。双方都没有风险。
到1999年底，在克服了无数常人难以想象的困难后，牛根生和蒙牛创业者们终于建成了蒙牛的第一个生产基地。不久，蒙牛冰淇淋生产线正式投产；2000年2月21日，蒙牛液态奶生产线正式投产。蒙牛的实业随之不断厚实起来。
如果再考虑到蒙牛创立之初的资金筹措，更是对“一个好汉三个帮”的鲜活印证。
4．企业家文化中的“三靠哲学”
有人说，企业家是企业文化的掌旗者、布道者、践行者，所以，“企业文化”与“企业家文化”唇齿相依。要透视企业文化，就要从透视企业家的言行开始。对于牛根生和蒙牛而言，“牛文化”就是其“企业文化”和“企业家文化”的根本核心。
“牛文化”的第一条是“大胜靠德”。有评论说，牛根生和蒙牛的文化中“德”是主根，而“与自己较劲”、“经营人心”则是两大侧根。鉴于相关内容已在上文中多有表述，故此处略�
