干戈玉帛-顾客抱怨处理艺术-第16节

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


开支，因此能确保它的公正性。

另一个测定满意度的方法，就是“生活手帖”的方式。也就是对服务的
内容作成统一而客观的评价基准，然后由经过训练的专门调查员，来检定对
象公司的服务品质。这时，调查人员必须站在与一般人相同的立场，才能使
公司在正常的状态下调查。

至于检查项目，通常根据公司既有的手册等来设定具体内容，然后视实
施程度来评价，例如：

“是否看着顾客的眼睛打招呼？”

“应对是否得体？”

“是否配合顾客的语调？”

这种调查可说是先设定顾客认为满意的对应方式，再根据员工实际实施
的程度，间接地测定顾客的满意度。由这一点，严格来说它不能称为顾客满
意的测定，但是，在顾客特定化困难，以及前面所述大量取样效果不佳时，
倒不失为一种有效的方法。

采取这种调查，事前对调查员的教育非常重要，而且，为了使事后的改
善能顺利进行，仅可告知现场员工有这样的调查，但不可指出明确的时间。

□潜在使用者调查
前项中所述的调查，由于担任评定工作者都是经过训练，而且对各个公
司的服务有充分经验的人担任，因此有人担心他们与实际使用者的感觉有相
当的隔阂。站在想直接而且确实了解顾客满意度的立场，这种顾虑可说理所
当然。在此情形下，利用“潜在性使用者”来测定满意度的折衷方案乃应运
而生。

例如测定某公司的服务满意度时，配合该公司顾客的年龄层结构，从一
般人（非调查员）中选出　
21岁至　
30岁　
3人、31岁至　
40岁　
6人，41岁以上
5人，然后让他们实际接受该公司的服务，再根据实际体验的感觉，站在顾
客的立场来评价服务的好坏。

要使调查结果接近实际的顾客满意度，调查的人数必须尽可能增加，但
是在实施上有其限度，因此，不妨配合公司顾客的结构（如年龄、性别、职
业等），选择属性最接近的调查人员来实施。可说是顾客无法特定化时的有
效方法。

总之，无法看见顾客时的满意度调查，可归纳为以下三个典型的方法：


无法确定顾客时：

无法确定顾客时：

由专门调查员检查服务品质

由疑似性使用者进行满意度调查

□询问员工和顾客
要知道与顾客之间有哪些具体的接触点，亦有必要详细询问公司内实际
与顾客接触的员工，以了解营业人员如何与顾客接触、售后服务人员如何与
顾客应对等等，这时常会发现营业人员，在各种意想不到的场合都可能与顾
客接触。其次，也可以询问曾实际与公司员工接触过的客户。

有一家公司在测定顾客满意度时曾发生以下的情形。有一位顾客表示：
“贵公司的营业人员经常来拜访，但是却从未提供我们所需的资讯或建议，
徒然浪费我们的时间而已。”这家公司平时指示营业人员经常拜访客户，这
位客户所说的营业人员的确忠实地执行着公司的命令，但是不仅没有提高满
意度，反而造成反效果。

在这种情形下，公司就必须调查营业人员是否提供了顾客所需的资讯，
并通过问卷中的问题确实地了解。类似的例子不胜枚举，同时也显示了访问
顾客的重要性。
询问顾客时还有一点不可疏忽的，就是除了了解与顾客之间的接触点外，还
要稍微改变角度，去发掘问题点和可疑点，或许可以由此发现许多意想不到
的事实。


三、满意度测定实施中应注意的五个问题

三、满意度测定实施中应注意的五个问题
有一家餐厅为了测定顾客满意度，在员工比较轻闲的午餐时间，分发问
卷表进行调查。这种调查结果是否正确？真的能显示顾客对这家餐厅的满意
度吗？另外，一家百货商场若是以持有该商场消费卡的顾客为对象进行问卷
调查，来测定所有顾客的满意度，会得到什么样的结果呢？

这两家公司的调查结果，大概都无法掌握所有顾客的满意度，充其量只
能了解其中一部分的满意程度而已。例如前者只能获得轻闲时间顾客的满意
度，后者则仅调查到拥有公司消费卡的较重要顾客的满意度。

也就是说，前者的调查结果井未包括繁忙和假日时的顾客满意度，后者
则没有包括未持有消费卡，仅偶而利用的顾客（事实上这种顾客所占的比例
可能更多），所以调查结果并不能称之为公司所有顾客的满意度。

由这个例子可以知道，要进行问卷调查以测定实际的顾客满意度，在选
择调查对象时，应广泛地涵盖各种属性的顾客。这时最好先准备所有顾客的
资料，然后从中任意选出。但若要追求更高的正确性，则应采取更精确的方
法，将顾客按年龄段或利用的频率（例如银行的存款余额、信用卡的每月平
均消费额等）来分类，再按属性的结构任意选出一定比例的顾客来调查。不
论如何，在选择调查对象时，应尽可能随机取样。

□提高回收率
曾有个客户在一家外商银行开立外币存款帐户。当时柜台的女职员态度
非常亲切，详细说明汇率变动的利益与损失，目前的外汇市场的状况、手续
等，令人感到相当满意。

数个月之后，收到银行寄来的问卷调查表，内容是调查新开户时对柜台
职员应对的满意度。这时正值日市大幅升值、存款换算成日市后缩水不少，
使得该客户心情颇受影响，但想到开户时职员的服务良好，因此按捺住不满
的情绪，将问卷填好后寄回银行。

如果客户当时对银行职员的印象恶劣，加上汇率造成的损失，调查表大
概难逃进入垃圾桶的命运。假设采取这种行动的人很多，那么回收的资料会
出现什么样的结果呢？如果只有满意度较高的人寄回问卷，结果显示的满意
度当然比较高。但是否能因为满意度高而感到安心了呢？其实未必。因为背
后还有不少抱着不满心情而未寄回问卷的人。要消除这种顾虑，唯有提高问
卷的回收率。回收率高的话，答案是否偏向某方面即可一目了然。关于这一
点，在使用邮寄调查法时应该特别注意。因为在邮寄的调查中，问卷是否寄
回完全取决于被调查者，通常很难期待有高的回收率。因此，利用邮寄的问
卷调查要提高回收率，即必须采取一些措施。以下几点值得参考：1。明确说
明调查的目的，同时强调寄回问卷有助于改善服务质量，对回答者本身有利。

2。问卷的内容不可过多，以免回答者感到厌烦。内容固然应尽可能详尽，但
也必须为回答者设想，最好以　
3O分钟内能够答完为限。
3。以礼品对回答者表示谢意，但价值无需太高。
若能注意到这几点，相信回收率必可提高。如果回收率仍然不理想，即
应将所有顾客与回答者的年龄结构作一比较，观察是否答案有集中现象，然


后再判断调查结果。

后再判断调查结果。
利用抽样调查时，有些人非常注意样品数的多少。取一个较典型的例子，
例如一家公司见其他公司收集　
2000人的资料进行分析，于是投下更多的人
力，收集两倍以上的资料，以求达到更高的精确度。

事实上，这种作法在统计学上毫无意义。4000人的资料与　
2000人相比，
并不能达到两倍的精确度，甚至可说相差无几。因此只要能确保相当程度的
样品数即可，无需过度在意数量的多少。不如像前面所述的一样，将工作重
心放在回收率的提高以及调查对象的选择与代表性上。

如果调查对象不够平均，不论收集到多少样品数，其结果都不足以反映
全体顾客真正的满意度。反之，若因为样品数很多而感到满足，轻易相信调
查的结果，数量多反而可能起到负面影响。总之，样品的数量应根据实际需
要而定。

因此，决定调查的规模（样品数）之前，必须先明确需要什么样的分析。
也就是说，样品数并非越多越好，应按必要的分析单位数（例如公司将全国
分成五个营业地区，这五个地区就是分析的基本单位），来设定各单位必要
的样品数，最后再合计出全体的样品数量。

□邮寄或当面访问
问卷调查的方法系指将问卷表邮寄给调查对象，待填好后再寄回的“邮
寄法”，或由调查人员亲持问卷访问调查对象，当面以问答方式进行的“当
面访问法”两种。

后者只要获得回答者的同意，即可当场填人答案，回收率自然比较高，
通常可以达到　
7O％—8O％，其余　
2O％—3O％包括受访者不在、迁居、拒绝等
情形。若要提高回收率和精确度，可以采取这种当面访问的方式，但它的缺
点是成本较高。由于调查人员必须一一找寻特定的调查对象，因此需要相当
的人力，当然费用也非常可观。

由于成本高昂，因此，很多公司为了节省经费，往往选择回收率稍低的
邮寄法。这种方法仅需要往返的邮费而已（正确他说包括邮费、信封成本，
书写信封的人力费等），以较少的预算即可实施。即使加上表示感谢的小礼
物，每一张调查问卷的费用也不高，还不到当面访问法的　
1/5。

到底要采取哪一种方法，不妨考虑精确度的需要以及公司的调查预算，
同时衡量两者的利弊得失后再决定。

□活用外界机构以确保客观性
进行顾客满意度调查时，必须特别注意的是，只能将其作为检查自己公
司服务内容（包含产品或商品在内）的手段，而不可以用来促销。如果根据
回收资料，立即寄上　
DM，反而会导致满意度降低。

尤其是采取记名式的调查，很多人接到问卷时常会担心问卷寄回去之
后，业务人员或　
DM也将接踵而至。为了消除受调查者的顾虑，可以委托外界
与自己公司无关系的机构进行，并在问卷上注明。

活用外界的机构还有一个优点，就是能增加对公司内的说服力。因为外
界的机构会毫无隐瞒地报告所有结果，公司内的员工也可以产生安心感和信


赖感。对于调查结果，公司上下可立即针对不足之处采取改善的行动。

赖感。对于调查结果，公司上下可立即针对不足之处采取改善的行动。


四、经理人与“顾客满意经营”

四、经理人与“顾客满意经营”

□经理人的任务
过去，当有人间及管理者的工作内容时，他们大多会针对担任工作的“过
程”作详细的说明，但是如果问到“你对公司有什么贡献”时、恐怕就很少
有人能够明确他说明了。

不过，顾客满意经营是一种注重“顾客满意”之结果的结果主义，而不
是过程主义。也就是说，不问“自己做了什么”。只追究“顾客得到了多大
的满足”。因此，管理者的意识应从根本上改变。

在顾客满意经营中，对管理者所要求的是在顾客满意测定的结果上，有
多少的贡献，也就是使定量测定的顾客满意度提升了多少。他们为了达到顾
客满意的目标，在自己的部门内，发挥了多大的功能，如何设定服务方针和
目标，达成度多少等都是评价的内容。不少欧美企业已将这种评价尺度，应
用在顾客满意度的测定上，日本企业中直接将顾客的评价，与管理者的业绩
评价结合者还不多，预测未来导人此制度的企业将不断增加。

直接与顾客接触较少的管理者，或支援部门的管理者，如何才能提高他
们对顾客满意度的贡献呢？这种情况可以利用“贡献圈”的想法，亦即先思
考自己的工作对谁有帮助，那个人又对谁有帮助，然后透过这种相互之间的
关系，来设定贡献目标。

总之，未来的管理者设定服务方针，和顾客目标的能力，在顾客满意经
营上将扮演重要的角色。换句话说，经理人应该是对“顾客满意经营”的有
贡献者。

□经理人的特征
所谓管理者，不是发号施令的领导者。他们引导或支援部下，并利用独
创性的想法启发部下的潜能，使其反映在工作上。

同时，他们应该是具有桥梁功能的管理者，也是能够博得部下好感的人，
因为人缘不佳的人工作必然无法顺利，也很难成为一个职业的管理者。但是
今天可以看见各种形态的管理者。有的没有接受过专业训练，有的努力方向
有误，例如带有匠气的管理者、仅注意自己的表现而忽略部下的管理者、行
动未取得平衡的管理者等等。

顾客满意经营所希望的管理者，具有以下几个特点：

·对服务的观点、服务方针与目标的设定等，应反复传达给部下，并让
部下接受。
·表明贯彻实施的意念，并率先显示工作的标准。
·明示顾客满意经营的要求