世界商战权谋-第41节

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大王”。他说：“中国大，需求千差万别。城里积压不等于乡下积压，乡下
积压的也不一定城里不需要。积压货最大的优势是价格低，价一廉，货就俏，
这就是我们专找积压产品卖的道理。”
“宁在小国为君”
（Better　to　reign　in　hell　than　serve　in　heaven　in　heaven）
江苏宿迁县塑料二厂是个乡镇企业，在塑料市场竞争异常激烈的情况
下，不仅未被击败，相反年年发展，越办越兴旺。秘诀在哪里？该厂厂长在
《我的经营之道》一文中一语道出了诀窍：“宁在小国为君，不图大国称臣。”
他们把自己的目标市场定在农村，而不是定在塑料工业发达的地区和集镇，
这样既稳固又可靠。河南省鲁山镇有500　多个生产腰带的专业户，每年需要
压制革20　万平方米，他们就在当地聘请了6　名代销员，派出了1　名“全权大
使”，在那里建立了稳固的销售基地，销售量占全厂的1/3。同时，在唐山
市玉田县，浙江东阳县，湖南株州市等地，先后建立了6　个销售基地和4　个
销售点，建立了稳固的市场阵地。正如该厂厂长所说：“别看不起这些‘小
朋友’、‘穷朋友’，我们虽然年产压制革60　万平方米，可还填不饱他们的
肚子呢。”
“孤岛”为何不孤
（why　〃isolated　island〃　is　not　lonely　？）
沈阳饭店是全市有名的大饭店之一。这个靠天时和地利生存的饭店，由
于沈阳南站北迁，加之交通整顿的护拦，使它真正成了“孤岛”。偌大的饭
店，每天前来吃饭的人廖廖无几。面对这突如其来的困扰，沈阳饭店的领导
并没有观望，而是积极进取，带领着1000　多名职工。迎着困难上。采取三条
措施：一是从单一经营向综合经营转变；二是面对客流量减少的实际从快餐
食品向风味食品转变；三是从外购型向自制型转变。过去他们没有购销基地，
每天所需食品，大部外购。现在，他们相继成立了熟食加工基地、培训基地、
主食制作及冷饮基地等。熟食加工的酱时子、酱猪蹄等十几个品种，除供应
自己饭店内部需要外，还向外省、市批发。仅熟食这一项的效益忧十分可观，
年人均创利己超过万元。
沈阳饭店在大起大落中，及时调整舵盘，使之适应变化了的新形势，他
们的做法确实是令人借鉴和发人深思的。
店好客向来
（Clients　are　willing　to　e　for　the　shop　is　good）
对生意人来说，忠忠厚厚地做生意，是最明智的生财方法。
有位20　来岁的姑娘，开了家卖米粉的小食店。有一天，一位顾客吃过一
碗米粉后，说味道有些酸，姑娘自己一尝，果然如此。她马上向顾客道歉，
不但把钱退给她，还一份一份地给正在吃米粉的顾客也退了钱。有人说她这
样做，实在太傻。其实正是这样的“傻”，维护了这个店的信誉，赢得了广
大顾客的信任和喜爱。这家小店客如云来，开业3　年，盈利3　万。这正如民
谚所说：“忠厚不折本，店好客自来”。
“六易”经商术
（″Liuyi″business　art）
这里的“六易”不是中国著名的《周易》，而是一位日本管理专家总结
出商店吸引顾客，增加销售的“六易”经商术。
“一易”是商店容易被看到。外观醒目、招牌不要被遮挡、橱窗美观。
“二易”是商店容易进来。店门常开虽好，但容易进灰尘，用自动门最
佳。
“三易”是商店内容易走动。顾客走动方便、可以从容选购商品、最好
有座位供休息。
“四易”是商品容易看见。墙壁颜色与商品要和谐，货架里商品在顾客
视线顾及的范围内，最佳高度120—160　厘米。
“五易”是商品容易拿到。开架销售，让顾客能摸到商品，会使其产生
选物感。
“六易”是商品容易买到。及时进货，不缺不断，给顾客以品种齐全之
感，使顾客有继续再来的心理。
“老”永安公司的经营要诀
（Key　management　rules　of″　old　″　Yong'an　pany）
旧中国的永安公司非常重视礼貌待客，把“重招徕”，“礼顾客”作为
经营的要决。
该公司的创始人郭乐、郭泉两兄弟认为：“得罪一个顾客，就等于赶走
10　个顾客；接待好一个顾客，等于拉来10　个、100　个顾客。”因此，他们要
求营业员，对顾客要“欢容相接，善为招待”。在顾客挑选货物时，“无论
换取达数10　次，均须和颜悦色，遵命唯谨。”“无论交易是否成功，均应道
谢赐顾盛意，请其下次光临。已成交之货，装包完毕，应顺问需代携送至车
中否？”他们强调指出：“此虽细节，然宜注意，方为周到。”对那些招待
顾客招徕生意有成绩的营业员，公司总是升赏有加。对那些开罪顾客的营业
员，则给予不同的处罚。所以当时的永安公司，热诚待客，蔚然成风，出现
了一批被称为“拉得住顾客”的营业员。顾客一进他们的商店，便油然而生
宾至如归的感觉。对他们的殷勤服务存好感的顾客，从此便成为他们的固定
主顾，并且带来了一批批慕名而来的新顾客。这样，永安公司在强敌如林的
旧中国市场上脱颖而出，成为当时实业界的“天之骄子”。
同仁堂的古训
（Old　teachings　of　Tongrentang）
享誉中外的京城老字号北京同仁堂制药厂之所以久盛不衰。就在于他们
一直恪守古训：“炮炙虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”多年
来，同仁堂产品始终是市场上的抢手货，但是，他们从没干过“萝卜快了不
洗泥”的事。制药的每道工序都有严格的质量规矩，谁也不可违反。谁破坏
了古训，谁就是砸同仁堂的牌子。全体员工恪守职责，坚持对药品精益求精。
致使他们的产品久传“处方独特，选料上乘，加工精细，疗效显著”之美名。
有人问同仁堂的领导：“你们为什么对这条古训遵守得这样严俗？”“道
理很简单，砸牌子容易，创牌子难，镜子打碎不能复原。”
人才竞争战
生产力的力量源泉已经从“物理空间”转向了“知识空间”。就是
说，发展现代化生产力，关键已不是增加物质投人或资金投入，而是增
加人的知识投入。
大自然我行我素，她总是把珍贵的宝藏小心翼翼地深藏在地底下。
如果只凭着一时的热情盲目挖掘，你将会两手空空。只有经过艰辛的勘
探和开采，你才能发现它，得到它。
在芸芸众生中挖掘人才，何尝不是如此？
为了一个人买下一个公司
（Buy　a　pany　for　one　person’s　sake）
1923　年，美国的福特公司有一台马达坏了，公司所有的工程技术人员都
未能修好。只好请来一个人，这个人叫斯坦因曼思，原是德国的工程技术人
员，流落到美国后，一家小工厂的老板看重他的才能雇用了他。福特公司把
他请来，他在电机旁躺了三天，听了三天，要了一架梯子，一会爬上去，一
会爬下来，最后在马达的一个部位用粉笔划了一道线，写了几个字“这儿的
线圈多了十六圈”。
把这十六圈线圈一拿，电机马上运转正常。福特公司给了他一万美元。
福特对这个人非常欣赏，一定要他到福特公司来。这个德国人说原来的公司
对我很好，我不能见利忘义。福特说，我把你所在的整个公司都买过来就是
了。所以，为了这一个人把整个公司都买过来了，福特就是如此重视人才。
用其所长，避其所短
（Adopt　the　strong　point　and　rid　of　weak　point）
亚科卡原是学工程技术的，并且曾是个自命不凡的小伙子。这些都没有
影响后来麦克纳马拉对他的信任和使用。1956　年，在福特汽车公司的推销工
作处于非常困难的时候，麦克纳马拉毅然把他召回总部任销售部经理，这使
亚科卡身上潜在的销售工作才能得以充分发挥。那年上半年，亚科卡为“福
特”的买主们制定了每月归还56　美元的信用计划；其后又把注意力集中在轿
车“猪鹰”破年销售41。7　万辆的销售纪录上，两战告捷后，麦克纳马拉看到
这位年轻有为的亚科卡在汽车销售方面才干卓越，便于1960　年将他推举力公
司“轿车”部经理。这为他1970　年当上公司总裁奠定了坚实基础。亚科卡在
他就任总裁的八年时间里，为福特汽车公司净赚了35　亿美元的利润，为“福
特”立了奇功，创建了该公司历史上最光辉的业绩。
这便是福特公司在用人方面“忘其短而贵其长”的成功之道。
醉罗汉的特长
（Specialities　of　drunken　arhat）
美国最大的轮胎公司之一的“燧石轮胎橡胶公司”，创业之初仅有几个
工人和一间旧厂房。它之所以能发迹，靠的就是该公司创始人菲利斯顿敢于
选用酗酒成性的发明家洛特纳之所长。菲利斯顿第一次看到洛特纳时，是在
酒吧间，当时洛特纳满脸是灰，把裤子当围巾披在肩上，走路东倒西歪，滑
稽不堪。人们常常取笑他，不叫他的名字，而称他为“醉罗汉”。当菲利斯
顿得知洛特纳是个发明家时，并没有因为洛特纳有酗酒恶习歧视他，而是三
番五次去走访他，碰了钉子也不灰心，这使洛特纳深为感动。他下决心帮菲
利斯顿打天下，制成了一种不易脱落而且储气量大的轮胎。这种轮胎后来被
福特汽车公司采用，使菲利斯顿的事业有了很大的转机。
淘汰与进取
（Eliminate　and　make　progress）
有竞争，就会有淘汰；没有淘汰，就不会有进取。
不久前，美国一家钢铁加工厂倒闭了，两家大钢铁公司的四名高级管理
人员放弃了原来的职位买下了这家倒闭的工厂，改名为“金属技术公司”，
按照他们自己设计的管理方法，生产镀锌钢板，使这家已经倒闭的工厂获得
了新生。
不少人以为企业倒闭了，那个企业就完蛋了，消失了。实际上多数倒闭
的企业只是倒了原来的招牌，倒了原来的经营者，然后由别人盘过去，换上
新招牌，采用新的经营方法，开始新的生产。试想，如果不是这样，有的国
家每年都要倒闭一批企业，倒掉的企业都报销了，几年之后，这个国家的经
济岂不上崩瓦解？然而，一些国家年年都有企业倒闭，生产却年年发展。这
说明倒闭是一种通过竞争进行社会选择的形式。通过这种形式，社会生产在
选择它的最佳经营者和最佳经营方式。
我们过去把竞争视为资本主义的东西，把倒闭也看成是绝对的坏事。其
实，只要有商品生产就必然有竞争，而有竞争就一定会有倒闭，因为优胜劣
汰是竞争中的一条规律。从事物发展的辩证关系来说，倒闭一方面是破，一
方面也是立。一个工厂办得不好，经营者倒了，招牌倒了，一批会经营的人
挺身而出把它接收下来，把工厂办好，这对促进整个社会经营管理水平的提
高，促进经济的发展无疑是有益的。
企业家的素质
（Quality　of　the　enter　prises）
偶然成功的背后，支撑着某种必然的因素。
在美国众多的企业家中，有这么一位传奇式的人物，他的名字叫保罗·道
密尔。他在九十年的企业生涯中，以救活濒临倒闭的企业为乐趣。许多经营
惨淡、“半死不活”的企业一旦归他所有或为他所经营，便一个个起死回生，
展现出以前从未有过的风采。道密尔也因此而令同行高手们刮目相看。
回想当年，21　岁时他还是一个从匈牙利流亡到美国的涉世未深的游民，
但他头脑聪敏，“野心”很大，决计要当一名出色的企业家。他当过最为普
通的工人，在18　个月中一连变换了15　次工作，为的是了解各类工厂、更多
地掌握技术，为将来管理企业打下扎实的基础。他做过工厂主管，很受老板
的赏识，就在他的事业一帆风顺的时候，他却出人意料地弃官而走，干起了
推销员的工作，这是为了学会同各种顾客打交道，锻炼自己处理人际关系的
技艺，丰富自己做生意的经验。在历经长久而充分的准备之后，道密尔才去
购买行将破产的企业，开始了他不寻常的企业经营生涯。他那妙手回春，点
石成金的卓越经营才能，使他一次又一次获得成功。道密尔认为，做一个出
色的企业家，最重要的是要有自己的头脑，要真正掌握企业的实际情况，随
时做出正确的决策。他说，经济学家的理论，经过别人之口加以转述和评论，
你就可以从这里发掘一些宝贵的东西。当然，这要靠你的敏锐判断力，不是
任何人都可做到这一点的。
置之死地而后生
（Confront　a　person　with　the　danger　of　death　and　he　will　fight　to　live）
在企业危难之秋，充分调动起群众的积极性，迅速创造出一种上下一致，