世界商战权谋-第24节
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门票，比一般电影院的门票还少三美元，而其中的奥妙就在于：赚头来自食
物和饮料。据估计，有一半左右的顾客事先根本不知道放映的是什么电影，
完全是冲着食物和饮料而来，以一个电影院容纳四百个观众计算，其收入之
可观便可想而知了。
居安思危
（Viligant in peace time）
进入八十年代，罗杰·史密斯接任通用公司总经理。当时正是通用公司
冲破困境之后继续发展的时期。公司的订货单不断堆高，公司的现金柜已经
装不下收进的钞票。
面对这样好的形势，公司的领导们理应舒口气，过上几天安稳日子了。
但是，身为总经理的史密斯，却不敢有这样的想法。他自进入通用公司
后，对通用公司的危机有着亲身的经历。他深知，象“通用”这样历史长的
庞大无比的企业，一旦满足于现状，停步不前，立刻便会被迅速前进的社会
所淘汰。要稳坐世界第一的宝座，就必须 不断改革，不断更新设备，为此，
他励精图治，在通用公司内刮起新的改革的飓风。
史密斯在通用公司内采取的行动，除了整顿机构，加强经营管理外，最
主要的是收购别的企业，使“通用”的业务更加多样化。
为了加强通用公司的竞争能力，以便同日本汽车创造业决一雌雄，史密
斯以改革家的宏大气魄，不惜投下几十亿美元的巨额资金，成立一家全新的
汽车制造公司——农神公司。史密斯宣布，农神公司在两年内建成投产，第
一批产品在1987 年秋推出。投产后的农神公司，每年可生产四十至五十万辆
小轿车，其车型、成本、质量等方面，都可以与日本车一争高下。
“万国”生产的福特车
（Forte automobiles produced by “Wan Guo”）
开发新产品，应该具备大战略家的胸怀、眼光和气魄。博采众长，获取各国
之利的战略思想，是指导商品竞争大战中的取胜之道。
美国福特汽车公司是一家老资格的汽车公司，在世界汽车制造业享有很
高的声誉。各种牌号的福特车遍布世界各地。福特车，成了美国汽车制造业
和汽车厂商的骄做。但您知道福特车是怎样生产的吗？请看：
福特车的先进技术并不仅是美国的，而是来自世界各地；
福特车不仅在美国装配，而且在英国、法国等国家进行装配，能最迅捷
地占领市场；
福特车的零件也不只在美国生产，而是在西班牙、意大利、英国、日本、
巴西等国家生产。
“万国”生产、装配，造就了一流的福特车。
多种经营的制酒公司
（Wine pany that develops a diversified economy）
做为一个大的商业集团和企业集团，不能单一地经营一种商品，多种经
营才能聚财生财，才能在商品战场上赢得一席之地。
美国的布朗——弗曼公司，是一家专门制造威士忌酒的公司，它们生产
销售的老窖肯塔基威士忌酒，享有盛誉。同时，他们还经营含醇饮料，象“加
拿大之雾”、“南方之梦”也享誉全美国。不仅如此，他们还经营列罗克斯
瓷器厂、哈特曼货栈等与酒完全无关的产业。
象养鱼业，它们也一样津津有味的经营。布朗——弗曼公司打入繁荣的
美国渔业市场，实属不易。他们采取在室内养鱼的办法，把制酒与养鱼有机
地结合在一起：利用制酒余热使水温经常保持在83°F；制酒后的粮食沉淀
物拌上少许大豆和鱼渣，成为营养丰富的鱼饲料。在室内养鱼池，平均每1
万加仑水可饲养50 公斤鱼。
这就是说，在仅相当于一个牛奶瓶的空间便可养500 克鱼，自然使鱼产
量得到大大提高。
无厨师餐厅
（Restaurant that has no cooks）
在美国得克萨斯州，有一间类似便利店式的24 小时开门的餐厅。这间
餐厅的面积不大，只有10 来张桌子，内部装修也很一般，没有豪华的气派，
而且地点较偏僻，但美名却远扬四方，不少当地人以及不惜远道而来的游客
都爱到这里光顾。原来，这间餐厅没有厨师、侍应、以及收费人员。顾客要
就餐必须自行把硬币投入自动售食物机，购买自己喜欢的食品，接着到设备
完善的厨房自己动手烹调，菜肴如何配搭，要咸要甜，悉随尊便。最后自己
把一盘盘热气腾腾、香气扑鼻的食物端到餐厅享用，边进食，边与邻桌的顾
客聊天。这样不但增进食欲，还可以多结识几个朋友。因此，这个餐厅自开
张以来，一直顾客盈门，生意兴隆。
灵活用工
（Flexible employment）
美国企业提高生产率、降低成本有两个主要手段：一是使用外部承包商；
二是使用“自由工作者”。
美国佛罗里达州医院，冬季患者比年平均水平增长约一倍，而夏天则显
著减少，因此，病床利用率在98％至50％之间波动。按病床利用率最高限常
年保持一支护理人员队伍，在经济效益上显然是不合算的。于是该州医院就
在冬季发病高峰期，从其它州雇佣护士到佛罗里达州工作13 周，期满解聘。
这样，不仅降低了工资费用，也带动了福利费支出的减少。
运动鞋大王
（Sports shoes magnate）
在商场如战场的美国运动鞋市场上，菲尔·耐特主持的尼克公司是一家
成功的公司。
1980 年，菲尔·耐特经过周密调查，预测到足球运动在欧洲不会再扩大
了，从而认定他的公司获得生气的关键在于转产跑步鞋产品。首先，他面向
那些特别喜欢跑步锻炼的小康家庭的顾客，推出了一种高档跑步鞋，由于设
计好，穿着舒适，价格虽贵，仍然甚爱欢迎，一下子畅销于欧美市场。
为了保持业务的高速增长，菲尔·耐特继而又采取了产品多样化的策略，
指令公司迅速向棒球鞋、网球鞋及其他运动鞋发展，同时生产了童鞋、非运
动休闲用鞋、工作鞋和运动服。尼克公司的“急冲式”的商标产品，在中小
学生直至大学生中深受欢迎。由于这些努力，尼克公司在1981 年后6 个月的
纯利润，比上年同期增加了96％。
为了打开产品的销售，菲尔·耐特派出大批人员去拉拢运动员与公司签
订合同。在美国，直接支付现款收买职业运动员是不允许的。但尼克公司另
有妙计，它赠送球鞋给一流的大学球队，从而使产品的销量大力增加。同时，
尼克公司还大量捐款给跑步讲习所、举办职业球赛的体育团体和女子网球团
体，从而在社会中掀起“跑步热”和“网球热”。尼克公司的一位竞争对手
承认：“尼克的每一件事情，都做得很漂亮”。
1979 年，这位美国“运动鞋大王”把眼睛盯住了中国。他跑到香港，整
整逗留了一个星期，虽办理到广州参加出口商品交易会的入境手续，但没有
得到入境签证。但他并没有因此灰心失望。1980 年7 月，他再次来到香港交
涉，终于到达北京，与有关方面签订了制造运动鞋的合同。
现在，中国已有四家工厂为这位“运动鞋大王”制造产品，远销欧美各
地。
“对手”联手
（Coalition of the“opponent”）
在美国，IBM（国际商业机器公司）与“苹果”计算机公司的名字几乎家
喻户晓，长期以来，它们在计算机工业领域，一直进行着激烈的竞争。
两大计算机公司的竞争，如同一场战争，由于两家公司的计算机产品互
不通用，迫使使用计算机的客户必须作出非此既彼的选择。
然而，近年来计算机业的巨大发展变化，迫使两大公司不得不重新审视
自己的发展战略。它们发现各自在一些方面都遇到了共同麻烦，所拥有的市
场份额均在不断下降。尽管IBM 和“苹果”两家公司的产品目前仍占计算机
市场的38％，但它们的竞争已失去势头。就象两个势均力敌的拳击手，在经
过激烈争斗后，双方均感元气大伤，于是他们各自摘下拳击手套，准备握手
言和。
1991 年IBM 与“苹果”公司决定共享计算机技术，重振往日雄风。他们
计划联合投资发展一种高级的通用计算机软件控制系统，共同开发新一代高
效多功能计算机，其产品将以两家名义推向市场。这笔交易意味着计算机工
业领域的力量重新排列组合。合作成功，将是计算机业的一股最令人生畏的
力量。
起死回生有术
（Expertise in bringing the dyingback to life）
在竞争激烈的商战中，有的扶摇直上，有的破产倒闭。以1982 年上半年
为例，美国有11948 家企业破产倒闭，日本有8732 家，加拿大有5383 家，
英国有5550 家，这股企业倒闭风也波及第三世界，包括东南亚、非洲及拉丁
美洲地区。
然而，在这企业倒闭狂风猛吹之下，也出现了一些拯救倒闭企业的能手。
巴西的席梅拉·雅各布就是其中突出的一位。
对倒闭企业的看法，雅各布有自己的一套理论。他认为：“经济不景气，
企业破产在所难免；但是公司经营不善，问题多在经营部门。”他还认为：
整顿业务部门，关键是要改变墨守成规的作风和保守老套的经营方式，使之
以新的姿态出现，开拓前进。1981 年，他收购了一家债务累累的杜钦食品圣
保罗公司，只用了一年时间，就使这家公司变亏为盈，为他赚进了33 万多美
元。他整顿倒闭公司的做法有以下几个特色：
首先，是整顿人事。当他压价买进一个公司后，第一件马上要办的事情
是：先是告诉这家公司里全体原有员工，安心工作，不要担心有人会被解雇；
再是把一些保守、怠工的董事淘汰掉。他把自己原有公司里训练有素的人才
派往新收购的公司里任职，向那里的业务干部传授经营方法，半年到一年后
再回原公司，接受下一个类似的任务。对于企业中工作能力强的人，用晋升
加薪的办法，给予鼓励，使之长期为公司效力。一旦经营有了起色，就发放
奖金，目的是使全体员工精诚团结，增强信心，全心全力为公司工作。
其次，是整顿业务部门。雅各布指出：收购了一家倒闭公司后，重要的
是整顿业务，提高效率。
再次，要求生产部门和财务部门的经理，参加研习业务方面知识的训练，
不断提高业务水平。各部门的经理，在任职之前，都要接受一段长期的在职
训练，其中包括600 个小时的课程研习，通过10 次工作能力和学识测验。为
了培养训练新购公司里的要员，雅各布采取尽量不撤换的原则，而是由费尼
西亚公司派出一些经验老练的干员，和原有的要员一起工作，从旁协助他们，
使他们在实际工作中得到提高。
雅各布运用上述一些独到做法，在近几年里收购整顿了17 家公司，并使
这些公司脱胎换骨，转变成赚钱的公司。雅各布说，使这些倒闭公司转变为
赚钱公司，有的要熬上5 年时间，有的不用两年功夫。17 家公司，1980 年的
净收利润为540 万美元，到1981 年增加到2000 万美元，到现在已达数亿美
元，可见雅各布确实经营得法，整顿有术。
麦当劳店规
（Regulations of Macdonald Snack）
麦当劳——这个世界闻名的快餐店，在30 多年前只是美国加州的一间默
默无闻的小店，后来，新店东经营麦当劳汉堡包出了名，目前全世界有6700
多间麦当劳快餐店，分布在29 个国家和地区，其中在美国就有5544 间。
麦当劳快餐店的总裁名叫郭洛（Raykroe），1955 年，当他50 多岁时，
他认识了美国加州的一间快餐店的老板麦当劳兄弟，郭洛对这家快餐店产生
了浓厚的兴趣，于是他放弃了原来的职业，向麦当劳兄弟买下了快餐店的专
利权。30 多年来，由于郭洛经营有方，麦当劳快餐店成为发展最快的世界性
企业。
麦当劳有严格的店规：员工每日必须穿着整齐的麦当劳制服，制服必须
保持清洁；头发必须光洁；男士头发不可长过衣领及耳部，每天必须剃须，
以保持良好的仪态；女士只可淡淡化妆，不可浓妆艳抹；个人每天须洗澡，
防止体臭，保持双手及指甲清洁；员工不得在工作时间吸烟；不得酗酒、吸
毒及聚赌；不得粗言秽语，不得打架闹事，不得对顾客无礼貌等等。违者轻
则警告或停工，重则开除。分店经理每3 个月对员工的表现作一次检查，以
作为晋级，加薪的根据。
从1963 年起，“麦当劳叔叔”的形象风靡了全美国的儿童。在英国、日
本、香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。当他们想起“麦当
劳叔叔”的时候，自然地就会想起麦当劳汉堡包、鱼柳包、炸薯条。。这些
美味可口的菜肴。
当你光顾麦当劳快餐店的时候，就会遇到穿着整洁，彬彬有礼的脸孔笑
面相迎。“麦当劳叔叔”向你招手微笑，逗你发笑
