创业立志书籍-第399节
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荐人，更不准在商号借贷，一切权力归总经理。
按照和约，东伙制是无限责任制，东家承担着全部经营风险，总经理负经营管理全责。
总经理深知东家能把其视若命根子的银子交给自己，是对自己的完全信任。东家的信任及利
益相关，总经理一般都能克尽职守，兢兢业业，为商号尽心尽职，渎职者极少。由于晋商都
是家族企业，由于伙计都是终身制，如果一位总经理在这家商号干得出色，那他的一生的利
益和名声也就确定了；如果一位总经理在一家商号渎职，那“跳槽”也是不容易的。因此，
晋商中的总经理一般都在一家商号干几十年，直到以身殉职。没有他们的敬业和创造，就成
就不了晋商的辉煌！
东伙制的成功，在于财力和人力的有机结合上。财东投资所取得的利润都是靠商号全体
伙友劳动创造的，劳资双方都为他们的物质利益而奋斗。因此，一个商号的成败，关键是要
处理好财东与伙友两方的物质利益关系，做到劳资兼顾。这个矛盾处理好了，东伙同心协力，
企业就兴旺昌盛；反之，人心不齐，必然失败。
晋商们心里都明白，自己所经营的商号兴盛在人，衰败也在人！如何能使人人尽力、倾心
地为商号做事，怎样把商号的命运与聘用的人联系起来，他们始创并切实实行了“顶身股”
制度，在商业管理中取得了成功，也赢来了整个晋商的兴盛。
顶身股是相对于财东的股份而言的，财东出银子作为“银股”，聘用者出智力做“顶身股”，
合伙起来经营商号。顶身股制专就商号纯利润分配来调节财东与商号伙计之间物质利益关系，
做到了劳资关系的融洽，伙友视商号成败为己任，精诚团结，任劳任怨，为资本效力。
顶身股一般是大掌柜（总经理）最高，二掌柜以下数量不等，最低是部分普通员工顶零点
几厘。谁可以顶股，股份多少，由财东根据员工任职时间、能力、贡献决定。在大账期（会计
年度）结账时，掌柜伙计的顶身股与财东的实物资本股平等参与企业利润分红。顶身股不能转
让，享有顶身股的伙计被辞退、解雇或者自动离职，当即终止顶身股。享有顶身股的雇员退
休以后，其原有股份照常分红；死亡之后仍可以享受会计年度的分红，但是家属子女不能继
承。有顶身股的雇员没有薪金，每年发给“应支”和“津贴”。
顶身股能够实行到下层的普通伙计，不能不说是一种创新和大度。这里还有一个故事。
复字号最能干的伙计马荀来向乔致庸要求辞号。乔致庸纳闷当掌柜的为什么没人辞号，得到
回答是掌柜的在生意里顶着一份身股，不但平日里拿薪金，到了4年账期还可以领一份红利。
乔致庸问马荀，若他是复字号大掌柜，这生意该怎样做？马荀说他自己若是复字号的大掌柜，
定要把生意做出包头，做到蒙古大草原上去。乔致庸遂大刀阔斧地重修店规，破天荒决定给
所有伙计也顶一份身股。
大掌柜顶有身股，好伙计却没有，企业绩效也就不可能最大化。伴随着新的股权设计方
案的出台，乔致庸根据客观环境变化相应地采取自我完善和自我更新，包括合理地确定身股
持有政策、战略目标、设计组织结构、组织修订规章制度、最经济地运用组织中人、财、物
等资源达到进一步增强组织活力、提高效益的目的。
晋商实行的顶身股制是完全意义上的股份制，把投资者和聘用者连在了一起，通过分红
缓和融洽了雇用与被雇用的利益对立，实现了劳资双赢的经营格局。聘用者不再感觉总为别
人干，而是把商号的兴衰与自己的前程和命运紧密联系起来了。如果商号兴盛，自己也会跟
着发财；如果商号出现亏损或面临倒闭那自己也要蒙受重大损失。与财东结成了利益共同体，
雇用者也就变成了商号的部分所有者，也有了参与经营和管理的权力，不尽心尽力行吗？
晋商顶身股又是一种长期有效的激励机制和动力机制，可避免掌柜与伙计的短期化行为，
而且由于物质刺激，这一激励机制会呈现一种良性循环。收益的无限性必然产生激励的无限
性，从而极大地增强了这一激励机制的可持续性。晋商之所以数百年长盛不衰，与这种“顶
身股”有很大的关系。
联号经营，汇通天下（1）
晋商能快速地打开大局面，往往出自于结队成帮的群体行为，而不是特立独行的个人冒
险。晋商是“走出去”背井离乡的远行者，因此经商时整个中国版图甚至世界版图都在视野
之内。一批又一批的所谓“联号”，或是兄弟，或是父子，或是朋友，或是乡邻，组合成一个
有分有合、互通有无的集团势力，大模大样地铺展开去，不仅气势压人，而且呼应灵活、左
右逢源，形成了一种商业大气候。
联号经营制为晋商首创，是由东家对自己创办并经营的分布在不同地域、跨不同行业的
商业机构实施有效管理的一种模式，有些类似于现代企业的集团公司。所以，一些西方学者
认为：“山西商人具有大商业才能，现代美国托拉斯式的跨国企业集团，在19世纪的中国就
已经有了雏形？？”联号并非平等的组合，而是总号统辖分号，东家管理掌柜（总经理），掌
柜率领伙计的分级管理方式。东家可能是一人，可能是数人乃至数十人，完全依其投资情况
而定；掌柜也可能有数人，但大掌柜只能是一人，是真正的“管事的人”。分号同样可以有数
个、数十个乃至数百个，但总号只能有一个。
太谷曹氏经营的范围涉及票号、典当、颜料、药材、皮革、洋货等领域。实行联号经营
制后遍及国内外的640多家商号正常运转，且不断为曹氏挣回银子。曹氏联号经营制按分级
管理的原则，形成了三级或四级管理结构，各级权限清楚，职责明确，既有分工又有合作，
总号统揽全局，分号各司其职，竞争中有互助，协作中有比较，走活了全号一盘棋。
设在太谷的由曹氏东家组成的三多堂，类似于现在的“董事会”，审核重大的经营状况及
人事变更，是曹氏商号中最高的权力机构；三多堂统辖“三大公司”，分别是砺金德管理太原、
潞安及江南各商号，还有设在张家口的绸缎庄彩霞蔚及所属的锦泰亨，黎城的瑞霞当，太谷
的锦生蔚；三晋川管理山西各商号；用通玉管理东北各商号。这样，就建立了较严密的管理
网络，曹氏东家只管理“三大公司”，“三大公司”只管理自己分管范围内的商号（类似于分公
司），一级管一级，不能越级，尤其是遍布各地的商号直接对分管各自的“公司”负责，而不
能越过“公司”向东家汇报请示，东家也不能伸手去管各分号的事务。如此，就保证了管理
的稳健有效，避免了混乱。
曹氏联号经营制实行独立核算，分号有经营自主权，互相竞争，总号和分号的责、权、
利非常明确。按照程序，分号之间互相协作，心往一处想，劲往一处使，互通信息、互相接
济、共谋大利，实现资源共享，共同推动整体“做大”。曹氏巨商的联号管理，不仅仅是为了
政令通达、内外一体，更重要的是实现了各业互动、一体化经营，获利不再是单一的，而是
多重的。可以说，各业互动并举，红利滚滚而来。
联号经营制，显然是造就晋商雄霸商场500年的“秘密武器”之一。与太谷的曹氏巨商
一样，榆次的常氏巨商也靠联号形成集团优势，在对俄贸易中处于举足轻重的地位。在晚清，
在恰克图十数个较大商号中，常氏一门独占其四，堪称为清代本省的外贸世家。常氏巨商在
恰克图设立的四大商号是大升玉、大象玉、大美玉、独慎玉商号，联袂从事对俄贸易，总号
是设在张家口的大德玉商号。除此之外，常氏巨商还设有六家带“玉”字的商号，号称“十
大玉”。常氏“十大玉”主要在北方从事边贸，称“北常”，以经营茶叶为主。“十大玉”之所
以能形成垄断，全在于联号！
“汇通天下”的票号的成功，则更是联号经营的成功。如果不联号，汇通就根本无法进
行；如果各地分号不通力合作，那如何能实现信誉为本呢？“天下第一票号”日升昌在全国设
分号达35家，鼎盛时汇总银子在2000万两以上。如果不联号，那银子的异地兑拨就难以实
现，恐怕连一笔业务也做不成。正是因为有了联号经营的商号，才有了汇通天下的票号。4
？？晋商顶身股制度的借鉴
有一些人以为股份制是“舶来品”，其实几百年前的晋商所创立的股份制，早已经十分完
善了。他们靠股份制管理商号，招揽人才，创造效益，取得了至今让人惊叹的成功。他们其
实并没有什么秘密，就是把写在纸上的承诺真真实实地一一兑现了。从不打任何折扣，从不
掺任何假，这就够了。现在实行股份制的企业老板，不妨也学学晋商，完完全全实行股份制，
效果肯定不会是失望。
美国心理学家马斯洛的人类五种需要具体到企业环境里，具体到公司员工身上，就是需
要老板与员工共同分享。当老板舍得付出，舍得与员工分享，员工的生存需要、安全需要、
尊重需要就从老板这里都得到了满足。员工出于感激，同时也因为害怕失去眼前所获得的一
切，就会产生“自我实现的需要”，通过自我实现，为老板做更多的事，赚更多的钱，做更大
的贡献，回报老板。这样就构成了一个企业的正向循环、良性循环。这应该是马斯洛理论在
企业层面的恰当解释。
20世纪三四十年代粤港商界奇人陈祖沛，其赫赫声名不亚于今天的霍英东、李嘉诚，也
是近代中国民族资产阶级中代表进步的佼佼者。在经商过程中，他总是从大处着眼，不再看
重蝇头小利。他处处与人方便，利益共享，因而使很多人成为他事业的忠诚伙伴。陈祖沛不
仅对自己的合作伙伴如此，甚至对自己企业的普通员工，他也能做到利益的协调。陈祖沛在
创办大成行后，推行了一种在当时看来是崭新的制度——员工入股制度，使每个员工都成为
企业的主人，共同分享企业的利益。
大成行的员工入股制在当时已经体现出多方面的好处：有利于筹集更多的资金，尽可能
地扩大经营规模；收益共享，风险共担，使员工自觉关心企业的兴衰和盈亏；员工又是股东，
他们自然能够当家做主，消除吃大锅饭的思想，上下协力，共谋企业的发展；职工同时又是
股东，淡化了劳资关系的矛盾，上下关系相处融洽；员工觉得自己在有股份的企业中工作，
心情比较舒畅，觉得有奔头，不想跳槽另起炉灶，使得企业的人才相对稳定。陈祖沛的这种
利益共享的员工入股制度不仅给员工带来了好处，更重要的是造就了他自己事业的成功。
现在民营企业大部分的分配制度是谁投资，谁收益，谁承担风险，这是工业化社会的财
富分配制度。而现在人类已经进入了信息社会，这种制度已不合时宜，中国民营企业面临最
大的挑战正在于此。
慧聪公司总裁郭凡生曾经说过：“中关村企业有100万利润就分裂，有200万利润就打架，
为什么做不大呢？原因就在于这个公司只有一个老板，老板拿走绝对的利益，而这个公司又不
是靠老板的资本来推动发展的，当它的主体变为知识推动的时候，企业就要不断地分裂，所
以中关村的企业做不大，中国的高技术企业做不大。”
郭凡生创建的慧聪年产值早已过亿，在现代化的写字楼里拥有了上千平方米的办公面积，
在全国各地还有数十家分公司，郭凡生也早就成了千万富翁。郭凡生创业的成功就在于懂得
与众人分享。
慧聪是1991年创立的，起步投资只有14？？ 8万元钱，他们的分配制度是股东分红30％，
不持股的员工则分70％。正是因为有了这样的制度，慧聪在不可能做大的行业里面做大了，
成为这个行业的老大。上市后一夜之间创造了126个百万富翁，在一般企业里有一个、两个、
三个老板，而在慧聪实际上有126个老板。
在这里不得不说一下正泰集团的老总南存辉。正泰集团的成长历史就是修鞋匠南存辉不
断股权分流的历史。在南存辉的发家史上，曾经进行过4次大规模的股权分流，从最初持股
100％，到后来只持有正泰股权的28％，每一次当南存辉将自己的股权稀释，将自己的股权拿
出来，分流到别人口袋里去的时候，都伴随着企业的高速成长。但是南存辉觉得自己并没有
吃亏，因为蛋糕做大了，自己的相对收益虽然少了，但是绝对收益却大大地提高了。
现在我们企业要想做强做大做久，应该借鉴晋商顶
