创业立志书籍-第197节

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


运，唯一需要考察的重点就是上座率，对未来几年上座率的基本估计并非很难的事情。
早期计算机行业的关键赢利点是厚利少销，因为人们普遍缺乏有关计算机的知识，认为
计算机是相当神秘的物品。这时如果有办法获得一些上游资源，有一定的专业知识，赚大钱
就很容易了，这正是早期中关村“甜蜜岁月”的根源。
随着各种商业条件的发展，计算机行业的赢利点变成了薄利多销。此时，如果没有能力
销售很多计算机，噩运就开始了。
饭馆的赢利点也许就是一种流行的口味，或者几种知名度高的招牌菜。如果缺乏这些会
怎样呢？当然是门可罗雀。商业有时就是这么简单。
大多数的赔钱的行业并非因为发现其关键赢利点是难事，而是因为根本就没有这方面的
意识。看一看高科技行业经常发生的闹剧，你就相信这种结论了。
一些被冠以“高科技”的投资、项目或运作，完全缺乏基本的赢利点。它唯一的赢利点，
有时候就只是“高科技”这样一个没谱的概念而已，为什么很多高智商的人还在上面浪费大
把的真金白银、饮恨沙场呢？也许原因就是这么简单，他们根本没有去考虑赢利点这个基本
的东西。
/*　53　*/
CHAPTER33。5　行业分析举例（1）
现实中的行业，往往混合了多种模式的，而不是一种纯粹的模式。比如在成本导向型行
业中，也并非所有厂商的产品，在顾客心目中的地位都完全一样。
模式在行业发展的各个不同阶段中总是起各种不同的作用，领先企业的优势在于动态把
握关键模式的能力。
手机行业
手机行业在短短的几年中，发展非常迅猛，这一行业的特点是作用因素多，并且变化迅
速。手机行业至少经历了以下模式：
科技模式。在这个时期，手机的研发和生产是摩托罗拉、爱立信、诺基亚等手机生产企
业的专利。在科技模式中，科技一词永远是个相对的概念，这一点并不为人们明确地知道。
早期英国的纺织机只是一个简单的机械，但是其他人不掌握这门技术，它就成了高科技。PC
由于标准化，人人都可以生产，因此这种高科技也就变成了搬箱子的职业。
时尚模式。诺基亚成为了这种模式的宠儿，这是它能后来居上的一个主要原因。诺基亚
率先倡导手机是一种时尚产品，而此时行业的领先者一直固执地认为手机就只是一个通信工
具而已。
产品细分。消费品营销应当采用产品细分的方法已经被写进了标准的营销教科书。但这
并不意味着大家在运用这种模式时都具备差不多的能力。只有恰当的细分才可以将利润最大
化。
生命周期管理。只要能打电话就行，这曾经是个别手机生产商的信条。然而，通过新的
外形和功能不断地淘汰旧手机、更换新手机却成为一种主流的获利方式。把握住产品生命周
期变换节奏的企业成为市场上的赢家。
依靠营销模式。当科技壁垒消失之后，赢得顾客的手段就不再是研发和生产，营销成为
了手机行业的主导力量。在这个时期，中国的手机制造商雨后春笋般成长起来。像曾经出现
过的白酒热、保健品热、VCD热一样，高强度高密度的广告成为这个时期的标志性特征。一
些边缘城市和城乡接合地带成了国产手机的天下，2003年国产手机的市场份额一度超过50％。
2004年，中国自有品牌手机整体市场占有率大幅度下滑，这也同前几年出现过的白酒市场、
保健品市场萎缩如出一辙。
过度营销透支了商家的信誉。对大众智慧的极端蔑视，以长期的代价换取短期利益几乎
是中国各行各业的共同特征。
巨型模式。直到有一天，生产已经严重过剩，只有少数的巨型企业依赖规模优势才能取
得一些利润，其他企业则在亏损的边缘挣扎直至死亡。现在的手机生产商普遍的毛利水平在
10％左右，但是诺基亚的毛利一直保持在35％以上。
渠道模式和渠道的整合。渠道一直是手机销售的主要方式，早期的渠道数量和手机的行
业规模是成比例发展的。手机渠道的整合也一直在变化之中，从最早期的电信和邮政代销和
分销，到国内手机厂商自建渠道，再到运营商捆绑销售。最近则是国美这样的家电巨擘投入
重金，出重拳压缩渠道。目前渠道战争正在如火如荼地进行当中。
直销模式。运营商作为一种特殊渠道的介入，直接向厂商采购。和传统渠道的不同之处
在于，不同的运营商有不同的熟悉的上游对象和运作方式，因此这改变了上游厂商的资源分
布情况。
上述商业模式有的是贯穿整个过程的，比如市场细分和生命周期管理。有的在不同阶段
则具有不同的影响力，比如科技模式和依赖营销模式。有的则是一种直接的竞争或者替代关
系，比如渠道分散和渠道整合模式等等。
尽管所有的参与者都运用或者契合了几种模式，比如在手机已经成为一种时尚产品的时
候，早期爱立信仍然坚持实用主义理念，后来只好和索尼合并顺应这种潮流。所有的中国厂
商把产品细分市场和定位做到了极致。但是只有诺基亚真正娴熟地掌握了各种模式的商业技
巧，既能获得短期的效益，又能取得用户的长期信任；既最大限度地利用营销手段创造高附
加值，又没有达到竭泽而渔、让消费者觉得上当受骗的地步。
反观那些总是在把握这些商业模式的时机和程度上欠火候而失败的厂商，他们的失败多
数是在商业模式上的失败，并非表面上的资金或者技术障碍。他们要么是错过了适当商业模
式的时机，要么过度依赖营销，对两个完全相同的产品，强行细分，采用大相径庭的定价策
略。
微机行业从外表来看和手机有非常多的相似之处：单个产品的价格接近；都是介于耐用
品和消费品之间的产品。
不同的是，微机行业的模式要简单一些，仅仅有科技模式、依赖营销、渠道和直销几种
模式起过主导作用。
这两个相似的行业也有一个显著的不同。在微机行业，戴尔的直销模式已经取得了几场
关键战役的胜利，康柏、IBM等对手已经退出了历史舞台。而手机行业并没有像微机一样出
现由一种模式获得了主导地位，然后将其他厂商迅速排挤出去的现象。手机行业一直是各种
模式都有一定作用的行业。
/*　54　*/
CHAPTER33。5　行业分析举例（2）
从产品和运输以及使用服务来讲，手机更容易被直销。反复推敲各种原因，我觉得是两
个看似很平常的因素导致了行业运作采用不同的商业模式：
手机作为一种时尚产品，它像衣服一样，用户希望现场挑选，马上得到。手机是最小的
一种电器产品，没有送货和安装成本，柜台购买非常方便，并且便于在多种型号之间进行挑
选和比较。
而微机作为标准的工业品，用户对他们希望得到的产品有完全的预期，他们并不认为马
上得到是非常重要的。
手机仅仅向个人用户销售，不像微机一样，有一大部分是面向商业用户的集团采购。这
被认为是不利于直销的关键要素。
在未来的演变中，若某个手机厂商提高了顾客的忠诚度，使他们在购买时对当场比较不
再感兴趣时，这个厂商有可能重新夺回对手机产业链的控制力。运营商作为一种企业购买者，
正在为这种转变提供机会，这就是由运营商集中采购手机后送给顾客的模式。不过，运营商
送手机模式对传统手机销售渠道的影响，完全取决于竞争的强度和ARPU（每个用户每个月的
花费）。中国不像欧洲，运营商送手机还不是一种主流模式，主要是因为平均用户消费低，导
致运营商不可能送得起手机。
还可以将这种情况同另一个例子进行对比。贝索斯在创办亚马逊网上书店之前，是一个
投资银行家。他认为网络作为一种销售工具是具有巨大商业价值的。但是，在决定率先销售
哪种产品时，贝索斯花了大量的时间思考，最后选定了图书。我想他肯定是思考了用户购买
各种商品的习惯和他们最可能通过网络购买的商品。
运输业
这是一个非常典型的缺乏结构性赢利要素的行业。在这个行业，以短期的行为来看，企
业只能考虑边际成本，而边际成本总是低于平均成本。飞比不飞好，运一次货比车辆闲置更
好，这些都是短期行为的唯一理由。长期来看，在这个行业毫无积累效应，在质量完全一样
的情况下，用户作出选择的唯一理由显然只有价格。所以这一行业不存在长期的赢利性因素。
当企业试图扩大规模时，会发现成本线性增长、平均成本根本没有办法降低，所以照样
无法解决结构性赢利问题。
互联网服务行业
网络行业最典型的特点是胜者通吃模式，因为这是一个没有边际成本、供应能力无限的
行业。但是对于新进入者而言，却要付出很多顾客的转移成本。
所以创新的服务项目是网络行业的生命力所在。网络上能够聊天的工具和网站多如牛毛，
但唯有腾讯在中国一支独秀，腾讯QQ总注册用户数为3。55亿，活跃用户数1。19亿，QQ最
高同时在线人数730万。因为QQ是第一个比较出名的中文及时通讯软件。QQ发展一个用户
的成本基本一分钱都不要，但是另外一个网站想转移这些用户到他们那里去，就非常难。
由于网络服务的边际成本是零，所以免费模式成为商业模式中的一个组成部分。互联网
的玩法是以免费的方式为用户提供一部分核心的服务，再附加上一部分用户可以选择的收费
服务项目。
免费项目极其有助于扩大用户数目，形成一个产品金字塔的保护区。采取这种方式，想
要进入的竞争者几乎无计可施。例如，对于一种有形的产品而言，它们都有一定的价格，新
进入者要想获得客户，更低的价格是一种常用的手段。也就是说新进入者为了争取客户，付
出了一些成本。但是互联网的服务定价是零，进入者要想获得客户转移，即使愿意付出成本，
这些成本也很难转移到顾客身上。于是，在互联网概念股最火爆的时期，他们只好为用户支
付“负价格”，也就是点击之后可以得到钱。这种方式的成效不大，因为一来这种激励方式只
是暂时扭转了少量顾客的行为，没有钱的时候，用户又不去点击了，这样造成的虚假繁荣是
无法维持的；二来互联网需要极大量的用户数作为基础，这种方法根本无法争取到足够数量
的顾客。
所有在互联网上成名的公司，赢利的商业模式基本都是以免费的常用的服务锁定用户，
然后提供几种可以赚钱的业务。
Google是世界上最出名的搜索引擎公司，为网络上无数的用户提供了有价值的搜索服务。
但是，他们从来没有收过这些用户一分钱，他们的赢利模式是靠庞大的使用者作为资源，然
后吸引厂商的广告投入。
阿里巴巴作为企业服务网站（B2B），它是买方和卖方的一个桥梁，如果企业想加入到这
个平台引起别人的注意，就要每年交纳至少360元的会费。竞争性网站为何难以以更低的价
格吸引这些企业顾客呢？尽管竞争对手所能提供的最低价格是零，但是这个价格对企业毫无
吸引力。因为新的网站没有一些相互关联的顾客群体，企业根本没有加入到这个新的网站上
的动力。用经济学的术语来说，就是转移每个顾客的成本大于360元。假如新的网络要争取
这部分顾客，必须支付超过360元的价格，这时就要对每个加入的顾客补贴一部分钱，补贴
之所以不可行，是因为会激励没有需求的“假”顾客加入，所以“胜者通吃”的局面形成了。
/*　55　*/
CHAPTER33。5　行业分析举例（3）
从投资的角度上看，网站的价值应该等于顾客的总转移成本。盛大以提供网络上最赚钱
的那个部分——游戏发了一大笔财。最近虽然经营业绩良好，但是股价大跌。从网络的基本
运作模式来看，盛大存在两个根本缺陷：
盛大没有提供一种使顾客不可转移的约束力量，只要其他网站提供了顾客喜欢的游戏，
很容易转移这些顾客。
能赌中哪个游戏流行是运气成本，而且任何一个游戏都不可能是一种持久的赢利源泉。
从这个角度看，盛大虽然是互联网服务公司，但缺乏互联网服务公司特定的商业模式基
因，在股票的价值上，无法体现出转移成本的价值，所以对它的估值还是以其他行业而不是
互联网服务行业为基准更可靠。
早期的投资者并没有看到这一点，所以其股票价值会被高估。从这个案例以及某些股票
的巨大波动来看，即使是华尔街的专业分析师，仍然缺乏对商业模式价值的基本认识。