管理导航-企业目标管理手册-第19节
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更有效的分配运用，但是在设计过程中，需要动用的人力、财力或时间都很
可观。一般而言，整套绩效考核制度的建立，依公司规模、发展和执行能力
的不同，大约在
8～18个月之间，而且，在试行该套制度的前
3年内，制度
本身不会在组织内自动运转，而需实施周期性的检讨。
绩效考核的薪资给付制度最主要的精神在于发展出一套薪资重分配计
划，依照组织内的个人或部门对组织所做的贡献，而订定薪资的标准。有效
的绩效薪资给付制度，不但可以提高组织的生产力和效率，还可以激发员工
的工作动机和表现。
为了使这套制制能够落实到执行的层面，执行的单位必须循序渐进，充
分掌握每一项要素。基本上，整套制度可以分为五个阶段，每一价段都有次
序性，并且各有阶段性重点工作。
□分享资讯
公司管理阶层和员工之间必须要允分沟通、交换资料与讯息，且必须将
绩效考核薪资给付制度的内涵及公司组织目标等资料与讯息，明示给员工，
管理人员和员工之双向积极沟通行为，不仅一开始就要做，而且要贯穿整个
制度执行的期间。
为了有效执行这个制度，谁应该互相沟通，应该沟通些什么内容，以及
何时进行沟通都必须确定。
以沟通的对象来看，凡足与绩效考核作业相关的不同单位均应纳入，公
司还应对全体员工进行评估作业的意见进行调查。通常组织内可以通过公
告、备忘录、部门或小组会议，以及全体大会的方式，来进行不同层面的沟
通。其中最有效的方式是面对面的意见交换，使员工很快可以获得有关制度
疑点的解答。
以沟通的对象来看，凡足与绩效考核作业相关的不同单位均应纳入，公
司还应对全体员工进行评估作业的意见进行调查。通常组织内可以通过公
告、备忘录、部门或小组会议，以及全体大会的方式，来进行不同层面的沟
通。其中最有效的方式是面对面的意见交换，使员工很快可以获得有关制度
疑点的解答。
□绩效契约化建立
绩效考核的薪资给付制度在此阶段必须要设定整套工作绩效的特殊测量
标准。这一阶段最花费时间、困难度最高，而且是决定整套制度成功与否的
关键。组织内每一个部门的工作都需要加以设计，甚或重新设计，责任必须
明确划分，考核每一项工作及其责任的测量标准也要详加定义。
一般而言：每一项工作至少要有
4～6项责任的陈述，而工作绩效的测量
若要有效，应该考虑下列因素：
1。相关性
2。特殊性
3。可控制性
4。可达成性
5。实用性
此一阶段中员工的参与极为重要，通常管理阶层会完成一个有关绩效考
核的初估资料，但是若没有部门内员工实际参与并参加讨论及修正，这份初
估资料将无法发挥绩效考核制度的功能。
另外，在员工和管理阶层讨论绩效初估资料时，必须讨论到下列内容：
1。不同层级部门目标的优先性
2。其他特殊目标
3。检讨工作责任内涵
4。检讨某种绩效该用何种测量标准
5。该附加的绩效内涵
□绩效强化
此阶段有双重目标，一为确定管理阶层可以定期评估员工绩效，并作为
年度绩效考核的一部分；另外，定期提供员工有关绩效之回馈，使他们可以
随时调整自己的行为表现。
每一位员工的绩效考核都应该定期强化，无论用正式或非正式的方式。
而且考核内容必须立即回馈给员工，流程愈短，愈有助于员工绩效的改进。
当组织决定奖励或讨论某些工作时，不应将其留在年终再做评估，而应在最
短时间内反应出来。
□年度绩效考核
相对于不定期及不定形式的绩效考核作业，年度绩效考核是在年度终了
时，依工作责任的内涵和测量标准，整体地来评估员工的工作表现。主管和
员工两个阶层展开双向的开放会议，一则讨论当年度的工作成绩；另外则要
规划次年度的工作目标，同时订出员工能够达到较高层次工作表现的考核标
准。
为达到绩效考核的目的，年度绩效考核会议至少包括下列内容：
准。
为达到绩效考核的目的，年度绩效考核会议至少包括下列内容：
讨论实际的工作表现，而非教育程度、资质等条件。
（2）决定当年度工作责任和测量标准的达成率，而不是对以往或本来工
作成果的回顾或预测。
（3）实际达到工作目标的情况，而非进步的过程。
□绩效认同
绩效认同会议和绩效考核会议必须分开进行，绩效认同会议要简短而积
极，确定绩效认同和考核之间的关联性，使员工了解有关金钱和非金钱形式
的报酬。例如：将员工由较低的薪资阶段向上调整，或是获得一笔奖金。最
忌讳的是员工绩效佳，但是却因薪资已达最高阶层而无法获得任何奖赏。这
种无效的绩效认同制度，势必破坏整套绩效考核作业的精神，造成效率大打
折扣。
欲采取绩效考核的薪资给付制度，心理上必须要了解，这套制度不是一
件容易进行的短期工作，而且一旦采行，上述五个步骤应环环相扣，不得松
懈，并要循环强化，使整套考核作业的内容，随着环境和公司策略的变化，
不时调整配合，并不断推动更新，才能够达到此制度的目标。
《管理导航——企业目标管理手册》
《管理导航——企业目标管理手册》
目标管理和其他事物一样具有两重性。它本身不仅存在着一定的缺陷，
而且在实行过程中，由于某些环节处理不当也会产生一些问题。
一、做好目标管理中的基础工作
国内外管理的实践证明，要使目标管理取得较好的效果，并不是一件容
易的事情。根据美国著名管理学家孔茨的调查，一个大单位要建立一套完整
的目标管理体系，从上到下形成一种制度，一般需要
3—5年的时间。其中最
重要的是做好目标管理的基础工作。做好目标管理的基础工作，是推行目标
管理并取得成效的基本前提。否则，目标管理不可能深入持久地开展下去。
即使实行了目标管理，也会因为基础薄弱，收效甚微而不能巩固和发展。
目标管理的基础工作，既是实行目标管理起点性的工作，也是把目标管
理引向深入的经常性工作。目标管理中的基础工作虽然很多，但最主要的有
以下几个方面：
1。深入宣传教育，打好思想基础。目标管理是当代管理的新趋势，是管
理思想和管理方式的新变革。目标管理能否卓有成效，与组织成员对其意义
的认识和自觉程度关系极大。因此，必须对全体人员进行现代管理科学和目
标管理思想的教育，使组织成员做到“四个懂得”：
①懂得确定正确的目标和保证目标实现的意义，树立“目标就是上级”，
“目标就是整体”的新观念。
②懂得建立合理的目标体系，是目标管理得以顺利进行的依据。动员全
体人员，根据本部门、本单位的特点，研究和建立适合自己情况的目标体系。
③懂得实现目标是全体人员的事，逐步建立起“参与式管理”的民主气
氛和主人翁的责任感，增强实现目标的向心力。
④懂得目标管理的基本理论和方法，培养一批具有一定管理能力，能较
熟练地运用现代管理技术方法的人员。
2。加强标准化工作，打好量化基础。标准化是以制定和贯彻统一的标准
为目的的一系列管理活动，它是现代管理的重要手段。目标管理的全过程，
从目标的制定，到目标的分解、实施和考评，都离不开标准。因此，标准化
工作是目标管理基础工作的主要内容。只有建立一套完整的标准体系，开展
目标管理才有可靠的依据。
标准按其内容，可分为技术标准和管理标准。
技术标准是指为科研、设计、工艺、检验等技术工作，为工程质量和产
品的特性，为各种技术设备的维修和使用而制定的标准。这类标准是由国家
有关部门统一制定，作为法规下达和执行的。
管理标准是指为建立正常的工作秩序而制定的标准，条令、条例、规章
制度、职责范围、业务程序以及各种工作定额都属此类。这类标准又可分为
两种情况：一是上级统一规定的管理标准，如上级权威机关颁发的条令、条
例、财物标准、住房标准等；二是各级管理组织根据自己的情况制定的管理
标准，如院校教员的工作量，医院的床位周转率，汽车耗油标准等。
在目标管理中，对于国家规定的技术标准，上级统一颁发的管理标准，
只是一个熟悉和执行的问题。而管理组织内部的管理标准，则要靠该组织的
人员去研究和制定。像首钢这样的大企业，近年来，将目标管理和各种形式
的责任制结合起来，建立了
29万个具体工作指标，5500项业务标准，7200
多个专业程序标准，2300多个协作标准，为定量化管理打下了坚实的基础。
3。加强统计工作，打好信息基础。管理系统的运行主要靠信息流的作用，
没有准确及时的信息交换，管理活动就无法进行。建立起完善的信息系统，
是开展目标管理必要的基础条件。而统计工作又是获取、存贮、加工和处理
大量信息，特别是内部信息的基本手段。因此，在目标管理中必须做好统计
工作。为此，应注意以下几点：
①建立必要的统计制度。为保证目标管理的需要，应以满足目标决策，
掌握目标状态，考评目标成果为出发点。既要减少那些重复的、多余的蓟时
十工作，又要保证上述主要活动能够及时获取准确的管理信息。因此，必须
建立健全适合目标管理要求的统计制度，使统计工作制度化。
②规定统一的统计报表。在目标管理中，要研制一套适合本单位特点的
简明统计报表，对统计报表的格式、统计的内容、范围、时间都要做出统一
的规定，防止口径不一，影响信息的准确性。
③提高原始记录的统计质量。原始记录是管理活动情况的最初记载，它
能较好地反映管理活动的原始状态。原始记录既是进行科学统计的基本素
材，又是科学决策的基本依据。一个原始数据有误，一个具体情况不实，将
会造成信息失真，导致决策错误，以至贻误整个管理工作。因此，必须采取
专业人员和群众管理相结合的办法，努力提高原始记录的质量。
二、机关工作实行目标管理
随着目标管理的深入推行，不少机关也在试行目标管理，并取得了一定
的成效。但对机关工作来说，尚缺乏成熟的经验，有许多问题需要进一步研
究和解决。从现有的经验看，认真研究机关工作的特点，针对其特点设置目
标，是机关工作实行目标管理的关键。
机关工作有哪些特点呢？机关是管理的职能部门，机关工作一般属于参
谋咨询性工作。其特点既不同于决策层，也不同于执行层。机关工作的主要
特点，可以从以下两个方面进行分析。
从机关工作的性质看，其特点是：
1。随机性强。机关工作涉及面广，专业复杂，日常工作琐碎，且标准化
程度低，计划性差。实行目标管理，可以针对工作的重点和难点制定计划。
把那些关系全局，左右形势的工作列为目标，责任到人。这样，有利于增强
工作的计划性，保证重点工作的落实。
2。服务性强。机关是联结领导和基层的纽带，要通过大量的服务性工作
把上情和下情联系起来。实行目标管理，由于目标明确，责任落实，领导不
必件件指派，下级不再事事等待，真正做到上级的指示不延误，下级的反映
不推诿。这样，有利于转变机关作风，提高服务质量。
3。智囊作用强。机关工作是智囊性工作，要充分发挥智囊作用，提高参
谋咨询功能，而不能满足于办文办事，要把研究问题，出谋献策作为工作的
重点。实行目标管理，有利于激发机关于部的积极性和创造性，提高谋略水
平。
从机关工作的管理效果看，其特点是：
平。
从机关工作的管理效果看，其特点是：
管理效益具有综合性。机关工作独立性小，综合性强。机关各部门要
密切配合、才能指导好一个单位的工作。如果各部门各自坐行政令，政出多
门，多条线向下灌，势必影响某层的工作。因此，机关工作追求的是整体综
合效益，而不是局部或个别的效益。实行目标管理，要把机关各部门的协作
作为一个重要目标，以增强机关工作的整体功能。
2。目标成果具有间接性。机关工作虽有向身建设的任务，但更重要的是
指导服务性工作。这类工作目标的成果，往往是通过指
