第三单元哈佛经理的能力-第15节
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了两年。
1979年的一天，几个技术人员的好奇心使井深大的想象力中有了立体声录放机的概念，同样是想象力便有了诸如微型电视机、小型录放像系统等，总是别具一格，先声夺人。
60年代，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧》同样也体现其创造意识。因为，当时的日本还处极浓的重视文凭的氛围中。这一创新使索尼人才济济。
索尼公司除了拥有众多的科技人才之外，还特别重视选拔配备具有高度创新精神的经理班子。在选拔高级管理人员这个问题上，索尼从不雇用仅仅胜任某个具体职位的人，而乐于启用那些具有不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司从不把能人定在一个岗位上，而是让其合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中，索尼人特别乐于承担具有挑战性的工作，人人积极进取，个个奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。几十年来的辉煌历程，清晰地表明，索尼所取得的巨大成功，无不在于其真的动源——索尼人。
□ 枯萎的“苹果”——创新与保守
据法新社华盛顿1996年2月3日电：昨晚，苹果公司宣布，由国民半导体公司总裁吉尔伯特·阿梅利奥接替迈克尔·斯科德勒，任公司总裁；同时取代马尔库拉，兼任董事长。苹果公司希望这一任命能给正在困境中挣扎的“苹果”恢复信心。
还记得那些令人兴奋的时刻吗？还记得可以玩各种精彩游戏的苹果Ⅱ型机吗？还记得令人难以置信的麦金托什机用一个美妙绝伦的图形界面取代了那些笨拙的DOS指令吗？还记得用鼠标去点那些小小的像标吗？苹果计算机公司80年代初创造出了这么多奇迹，人们实在难以想象它也会衰落，而仅仅作为一个特定小市场的生产商苟延残喘地活下来。苹果公司曾把乏味的二进制和字节变成全世界千百万人喜爱的工具和玩具。它的衰落令人遗憾地证明单单靠一时的革新和大胆的想象力有时候也不足以保证长久生存下去。
苹果公司从盛极一时到昨日黄花不过只有19年时间。在美国这样的工商企业家的社会，苹果公司的衰落是个极为重要的教训。叛逆精神是苹果公司的核心文化，这也为它撒下了灭亡的种子。从公司成立伊始，技术上的“创造者”们就全然藐视那些有经验的管理人员和营销人员。后者成了公司的“扈从”人员，与史蒂夫·乔布斯周围那帮穿牛仔服的人是格格不入的。结果，这个内向、封闭的文化妨碍了苹果公司扩展到更大的市场。有独创性的麦金托什机
缺少后继支持力量，又不能接受非苹果公司的技术。在乔布斯被约翰·斯卡利撤换掉以后，麦金托什才能得以开放。但是斯卡利和继他之后的迈克尔·斯平德勒一样，都无法说服那些
搞技术的人再进一步，而准许别人使用麦金托什操作系统的专利。如果苹果公司这样做了，
它可能已经称霸于世界计算机市场了，但实际上，苹果公司一直对市场持事实上的漠视态度，听任其核心技术停滞不前，当微软公司推出视窗95软件的时候，就已经赶上了苹果公司，以后的事就已是众所周知的了。
对此，美国《商业周刊》1996年2月5日一期中有文章做了感慨：革新和想象力并不能补偿傲慢、封闭、管理不善，不能弥合一个任凭昔日的稀世之宝白白断送掉的董事会的大漏洞。
创造，在于“先进”，而不仅在于“别人没有”。“先进”是靠不断地创造实现的，而“别人没有”则也可以由封闭、隔绝来保证，封闭没有出路。
五、产出大于投入的秘密
德鲁克说：“企业必须有能力生产出比构成企业的全部资源更多或更好的东西……它的产出必须大于所有的投入。”但他又说，企业的经营不能像19世纪的经济学家那样，认为只要“按照道斯顺序把资源投放进去，然后打开开关把资本投进去”就能使投入大于产出，它是“不可能从资本这样没有生命的资源中产生出来”的。
任何一个组织，包括企业，有许多的资源，但是，“所有其他资源都是受机械的法则支配的。人们可以把这些资源利用得好些，或利用得差些，但决不可能产出大于投入。”他的结论是“有可能扩大的资源，只能是人的资源”，在所有资源中“人是唯一能增长和发展的资源。”他又称之为“独一无二”的资源。人之所以是能“扩大”、“增长”或“发展”的资源，就是人的创造力。因此，怎样使用创造型人才，并能激发人的创造力，使“平凡的人”也能干“不平凡的事”就成为用人艺术的最重要课题。
□ 吉尔福特：人有不同的创造力
美国著名心理学家、“智力结构”模式创始人吉尔福特（1897～1987）30年前就有了如下真知卓见：
“至少就学术界之外的人而言，他们一般都承认探究有关创造性素质知识的重要性。我可以引证人们普遍对发现和培养创造性才能感兴趣的证据。雇有许多研究科学家和工程师的大工业，曾举办过有关这个课题的一些重要的会议，并出版了种种论丛。许多人都想探究这种现象的原因：为什么同一高等学府的毕业生，虽然都具有很高的成绩和评价很高的推荐，在输出新观念方面却有如此大的差异。新观念具有巨大的经济价值，这是得到普遍公认的。一位科学家或工程师发现一种新原理或形成一种工业革命的新过程，而其他人仅仅是在分配给他们的日常工作任务中做一些很正常的工作而已。”
“众所周知，政府各部门现在是科学和技术人员的最大雇主。这些雇主也想知道，怎样识别那些具有发明潜力的人。我所听到的对在这些职位上的大学毕业生的最常见的抱怨是，尽管他们在做分配给他们的任务时表现出已掌握了他们所学过的技术，但是，当要他们解决一个必需采用新途径的问题时，他们就会一筹莫展。”
“工业和政府机构都在物色领袖人物。对具有健全判断、设计能力和富有想象力的人的需求是大量的。怎样才能发现具有想象力和洞察力的领袖人物呢？这些品质是否能够加以培养而得？如果通过教育程序可以促进这些品质，那么这些程序又是什么样的呢？
“近来，我们听到许多令人惊讶的有关新的思维机器方面的消息，据说，可以用这些机器来替代人类的许多思维，而且，许多工业的常规思维最终将不需人脑也能进行。据认为，这将引起一场使第一次工业革命黯然失色的工业革命。第一次工业革命使人的肌肉相对说来变得无用了；而第二次工业革命预期将使人的大脑变得相对来说无用了。与创造性思维的重要性有关的这些可能性，还有一系列实际意义。首先：我们必须形成一种经济秩序，使人们仍然可以获得充分的就业和谋生的工资。这要求创造性地思考出一种不同寻常的秩序和速度。其次，最终留给大脑的唯一的经济价值，是创造性地思考大脑能够做些什么。也许，还需要利用人的大脑来操作这些机器，并制造出更好的机器。”
□ 创造与风险
德鲁克的领导与管理理论特别强调人的创造力。把人本主义、人本原理发展为智力开发论。他不仅论述了创造对组织的意义，论述了如何激发创造力，并对创造的各个方面作过探索。对创造与风险的关系的阐述，体现了他与众不同的一面。
关于组织中人的创造性，德鲁克在他的著作《创业精神与创新》中有这样一段话：
“不论是个人，还是在一个组织机构中，创业精神都有明显的特性。这并不是指个人性格上的特点。据我30年来的体会，越是具有多重性格的人，就越能应付创业的挑战。显然，那种追求稳定的人不可能成为成功的创业家，他无法成为政治活动的领袖、军事指挥员、甚至领航的船长。因为在这些工作中都需要决策，而决策的核心是不肯定性与风险。其实，任何敢于面对决策的人，都可能通过学习成为一个创业家并具有创业精神。就是说创业精神是一种行为，而不是个人性格特征。它有理论与概念的基础，而不只是依靠直觉。”
人们一般都认为，创业一定要冒极大的风险。的确，在微电脑、生物遗传等热门的高技术创新领域，失败率很高，成功的机会相当少。根据定义，创业者将资源从生产力低、产出少的状况转为生产力高、产出多的状况，或者表述为从无生有，当然存在不成功的风险。但只要稍有一点成功，所带来的报酬足以补偿风险所造成的损失。因此，比起追求理想状态，创业的风险还要小些。从实际中看，当某个地方已出现创新的机会时，正确的做法就是实施创新，否则，继续抱着资源理想化的概念不变正使风险成为最大。
事实上，许多创业型的组织所获得的巨大成功，就是对所谓的“创业精神与创新就是高风险”的有力反驳。
贝尔实验室——贝尔电话系统创新之源。在过去的几十年间，贝尔实验室发明了数不清的东西：从1911年的第一台自动配电盘到1980年的光纤电缆，以及晶体管、半导体的应用，在计算机理论和工程方面，成功的创新一项接一项。贝尔实验室的业绩证明，甚至在高技术领域，创新也可能是低风险的。我们还可以找到其它足够的例证来证明这一点，在计算机这一快速发展的高技术领域，IBM一直与同行业中的“老面孔”竞争。至今还没有任何重大的失败；明尼苏达的“中等技术”的3M公司在过去的60年中，开创了近百项新业务和新的系列性产品，它的成功率约为80％。
事实上，只是因为少数所谓“创业家”的无知，缺乏管理方法，违反管理规律，从而才使创业精神的发挥蒙上了风险的色彩，高技术的创业家尤其如此。与那些诸如基于经济、市场、人口变动的创新相比，高技术领域的创业与创业精神的发挥有更高的难度和风险性。而在高技术领域发挥创业精神并不需要承担事实上的高风险。这已被贝尔实验室和IBM等例子所证实。最重要的是建立在有目的的创新基础上的创业精神。
第六章 哈佛经理信息处理能力
一、信息收集
□ 信息收集的基本原则
信息或资料这两个词因应用领域不同，而有不同的定义。综合一般说法和英文解释，信息应包含下列内容：
（1）事实、真实（FACT）：指还未经“加工”的事件所拥有的原始面貌。
（2）消息、通知（INFORMATION）：指由传达而来，已经过某种程度整理的事实。
（3）知性、智慧（INTELLIGENCE）：指由经验或理性推理而创造的事实或思考方法。
（4）知识（KNOWLEDGE）：指由发现及思考而产生的系统化概念。
（5）报告（REPORT）：指经过事实调查后，所做出的记录结果和结论。
（6）资料、记录（DATA）：指汇集事实后记录下来的所有文字。
（7）报道、传闻（NEWS）：指最新、有新闻价值的事实，和对这事实的传达。
□ 收集动机
在管理者开始收集资料前，要先回答以下几个问题：
（1）你想得到哪些具体资料？
（2）哪种资料一定要有？
（3）哪些意想不到的地方可能藏有目标资料？
不分主次、漫无目的永远是收集资料的人最易犯的毛病。就象你曾经不知道需要哪些信息，却连续收集一个月结果仍似懂非懂一样，总以为只要坚持收集，就能分清目标；事实上这种好运气出现的机会微乎其微。最后的结果是，你面对一堆“都有用”的资料，却不知该用什么。
□ 系统整理
收集动机中的例子可能并不适用于每位管理者，不过如果仔细推敲进行的步骤，其实可以归纳出五个原则：
（1）发现不寻常的事物。不用心观察、见怪不怪是许多人丧失机会的原因。以日本人来说，在八十年代前期，常有许多情侣在传统咖啡店里相对而坐，他们既不交谈，更不“眉目传情”，根本就是漠然冷对。为什么浓情蜜意的人进了咖啡店就变样了？如果有人能进一步了解，极可能发现另一个消费市场。
（2）亲身体验。1988年，日本推出高级国产车SIMA，每部卖价高达500万日元，却离奇地畅销，成为当年最热门车种。许多人都在思索其中的原因，而各媒体的从业人员却拚命地绕着车子的名字、配件、性能打转，起码有一半的记者连车子是什么样子都不知道，就编出了各式各样的理由来说服读者。其实这部车最大的优点是它有略似女性身体轮廓的“性感曲线”，吻合强调Body Concious的时代潮流，证明“女性化”的机械产品有市场。自诩“秀才不出门，能知天下事”的你，有时也该活动筋骨出门看看，免得被二手资料所蒙蔽。
（3）追溯既往。任何事物都�
