执行力全书-第25节
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实际评估这项策略时，就比较容易将焦点集中于相关的准备与对话上。
包熙迪：在汉威联合，我在进行一项评估前，会先兴经理人通电话，请他们说明他们认为哪些是关键课题，然后我也会告诉他们我自己的看法…倒不见得是因
为我的观点就会有异，而是希望大家都清楚策略计划该处理的问题究竟是什么。稍后我们会再通电话，就这四、五项课题交换意见。最后我会说：『请你再完整地检视一遍你的计划，确认在进行评估时，我们能答得出这些问题。』
到了进行评估时，我们会从之前曾确认过的关键课题开始。经埋人会提出一些基本数据…业务的规模、市场占有率、市场成长的速度、主要竞争者等等。接着我们会讨论未来三年的成长与生产方案。不过焦点会集中于对企业构成障碍的课题，以及值得下工夫把握的机会。
例如，就我们二００二年的汽车类产品而言，我们确认了三大关键课题：我们在日本的表现不如预期，该如何设法改善？产品的下一波技术演进是什么（这是一个快速变动的高科技市场）？我们该如何加速零件市场的成长？你出必须知道哪些课题不该列入讨论。假设上述计划也涉及是否该设立新厂以生产新产品，虽然这个问题适合纳入计划中，但因可资左证的细节数据不够充分，所以我们不该遽下决策，每个计划中部可能有两、三个这样性质的课题，我会希望先评估过整个计划后，再针对这些重大课题单独进行讨论。
这些『不宜提及』的课题，有可能会在公开提及时，令人感到尴尬，因为其中可能涉及管理上的失误，第二章提到的全录的故事就是一例。由于管理阶层未能切实执行计划，将销售人力按产业别重组，并整合各行政中心，以致公司在高度负债情况下消耗大量资金，市占率下降，引发二０００年财务危机。像这种关键议题应在计划研拟期间，成为强力对话的主题，而且，一旦问题发生，就应该将其纳入计划中，在会议桌上加以讨论。『去年我们的一项关键产品为何市占率下降？我们为何无法提高生产力？我们在中国的成长为何不能更快？我们为甚么一直有品质的问题？我们如何才能继续扩大市场？』大家反复探讨这五、六项议题，以提供相关的数据，并提出建议，然后再经过辩论，最终达成－项决议。这样的过程正是一个有生
产力的策略规画作业的重要部分。
许多策略之所以会落到失败的下场，便是未曾提出正确的关键课题，对美国电话电报公司而言，关键课题包括长途电话费收入下降以及组织执行重大策略变革的能力。至于铱同盟﹝Iridium consortiumν新蘩胩旌瞎京zTRW挚⒛芰崛虻缁暗奈佬堑缁跋低场娑缘氖橇较罟丶翁猓阂皇侨绾未丛熳愎坏男枨螅萌眉鄹衲芟陆档阶阋孕纬捎泄婺５氖谐。憾强⑻寤〉氖只员憧突嫔�
携带﹝其实兴第一项课题也有关＝峁堑牟呗栽谡饬椒矫娑际О芰恕�
二OO 一年，戴尔计算机开始面对一项关键课题－－个人计算机长期展望看淡。就算戴尔能抢到再高的市占率，但整个市场却看不到多大的成长空间。戴尔与EMC 公司组成联盟，行销EMC 的储存设备，往正确方向跨出第一步。更积极的做法是开拓邻近的市场区隔…服务器，这项产品成长潜力远超过个人计算机。问题是戴尔低利润、高速度的模式应用在个人计算机上虽然得心应手，但应用在技术复杂得多的服务器上，是否仍旧行得通？本书付梓之时，最终结果仍在未定之天。
在事业单位的层次上，关键课题的规模较小，不过对整个组织未来的影响却未必较小。以下以汉威联合的汽车事业单位为例，举例说明其二OO 一年计划中的某些关键课题：
1。在价格持续下跌的汽车区隔中，我们是否能藉由不断降低成本，而维持适当的利润？我们该如何及时降低成本？
2。 领导团队是否该考虑将生产移往中国这些成本较低的地点？采取这一步骤的风险如何？
3。 政府的管制措施有何值得注意的课题？是否有任何负面因素？如果有，我们有何对策？更严格的汽车废气排放限制将会增加对产品的需求，我们对这些限制是否给予充分的支持？
该如何在永续性的基础上追求获利？
每项策略部必须清晰地陈述对企业各项特性的剖析，看看它现在与未来是如何获利。这表示要了解以下各项基础因素： 现金收入来源、利润率、资产速率、营收成长、市占率、竞争优势，而每一企业在这些因素上都有其独一无二的组合。我们前面提过一位事业部门的经理，建议公司投资三亿美元开发一项新产品，这时他有必要提供下列各项相关信息，以解释他的新产品策略如何能够获利，并使投资获得适当的报酬。
依不同需求程度订定价格。客户是否愿意对你所宣称的差异化支付较高价格？
目前与未来的成本与成本结构。营运资金所需的现金。强化营收成长所需的行动。
行销新产品所需的投资。为迎接下－代产品而革新技术所需的后续投资。竞争者的价格反应。
谈到这里，我们希望你已经了解：策略计划包含的是具体而清晰的理念，而不是什么数字游戏。当然数字还是有必要的，只不过那些一行一行的明细数据，或是以机械化推估方式所得到的五年预估数字，根本无助于理解。你所需要的数字，应该要能使策略计划的构想更为健全。
企业所面临的关键问题亦非一成不变，它们的重要性会因情况而异，也会随着时间而改变。回答问题的答案也是如此…今天适合某一企业的，可能未必适合其它企业，未来也未必仍旧适合此一企业。
根据本章所列的指导原则兴问题而拟定的计划，应可做为强力对话的基础，将策略流程与人员流程以及营运流程衔接起来。下－章我们将详述策略评估，其中就包括强力的对话。
第八章如何进行策略评估
或许你不止一次参与过这样的策略评估会议：与会者陆续就座，只见规画人员拿出准备好的一本又大又厚的报告，开始逐页念起来，也没有留下供人发问的空档。当然，执行长会提几个问题，通常规画人员已事先替他恶补过，所以也会显得对这个主题并不陌生，甚至还会问得一些人哑口无言。与会者努力地在沉闷的仪式中保持清醒。一直到四小时过后要结束时，几乎没有任何建设性的讨论，同时对于该采
取哪些行动也没获得具体结论。事实上，根本没人对刚才听到的东西有真正的了解，在一堆繁琐的细节中，根本无法突显其中几项关键课题。与会者把报告带回办公室，然设高高供起来，在接下的一年内积灰尘了事。
检验策略的最后机会
事业单位常见的策略评估就是这样，在威尔许二十多年前按掌奇异电器之前，该公司的策略评估进行状况正是如此。然而，威尔许为奇异引进了不同的风格——摒除厚厚的报告，让大家能实事求事地思考与发言，成为此后许多人学习采行的典范。不过像这样的做法并未推广出去，仍有太多的评估流程充斥着枯燥无聊的数字讨论，与会者只想籍机展现权力，却规避不易回答的问题。
这根本不是执行之道。策略评估乃是策略流程中主要的社会运作机制，提供了一个测试并验证策略的场合——这也是计划接受现实世界考验前的最后修正机会。因此策略评估应力求广纳众议，并与相关人真密切互动：必须透过执行文化中的强力对话，进行一场坚实的辩论，让所有出席的关键人员都讲出心底的看法，
包熙迪： 我的儿子保罗，在奇异资融的商业设备融资部门担任副总裁，面对新职位上的第一场规画会议，他向我问道：「爸爸，你认为他们要的是什么？」我告诉他：「他们要的是新构想。你不要只是把去年的计划重复讲一遍。你必须绞尽脑汁，尽量想出最高明的构想，而且不必担心有人说它不好。你必须将它融入一个创意性的流程，能够触发别处不可能产生的新思想。这是良好的规画流程的一个要素。」
虽然我们不该常看后照镜——太偏重上一年度的策略性规画——但还是应该花点时间检讨执行成效，看看距离预定的目标有多远。我从不问人一大堆数字，我会抓出一些趋势数字，然后追问：这些趋势数字是否大致未偏离目标？员工是否真的做到当初承诺的事，还是一事无成？你可以尽量多找一些这样的事项连结起来，做为建构可信度的一个基础。
策略评估也是领导人了解并培养员工的好机会。你可以从中发现他们策略思考的能力，无论是在个人或团体的层次上。等到评估结束后，你会对相关人员有相当的认识，对于他们的升迁潜力也有所评量。此外，你也可以利用机会给予他们必要的指导。
策略评估该提出的问题
在进行策略评估时，你还是必须将上章所谈到的建构策略计划时应找出的关键课题再重复检讨一次，不过因为参与者更为扩大，所以应可获得一些崭新的多元观点。例如，财务长的幕僚人员会着重计划的财务预估是否合乎实际，而人力资源人员则会询问计划对领导人才的培养有何作用等等。最终而言，相关的讨论必须回答下列的关键问题：这一计划是否可行与务实？是否具备内在的一致性？是否能配合
关键课题与相关假设？人员是否充分投入？
你要提出一些新问题，同时把旧问题以更具体的程度再度提出。例如：
●各事业单位团队对竞争情势的掌握如何
●组织执行策略的能力如何？
●计划的焦点是分散或集中的？
●我们选择的构想是否恰当？
●与人员流程以及营运流程的衔接是否清楚？
各事业单位团队对竞争情势的掌握如何？
策略评估少不了要分析竞争情势，然而习见的号争者分析只将焦点集中于过去的历史：产业动态、成本结构、市场占有率、品牌差异化、销售通路的力量。其实真正要紧的并不是这一大堆数据所描述的过去竞争态势，而是要能实时掌握目前状况与未来可能的发展。
●竞争者有何计划来巩固其既有的客户区隔，并防堵我们进入？
●他们的销售人员实力如何？
●竞争者目前有什么提升市占率的做法？
●他们对我们提供的产品有何反应？
●我们对竞争者领导团队的背景了解多少？（如果他们为行销出身，那么他们最可能的因应之道就是提出新的行销方案；如果他们来自生产部门，他们可能就会着手提升品质。）
●我们对某一强大竞争对手的领导人及其动机认识多少，又能从中得到什么讯息？（如果对手以优厚的奖励措施提振市场占有率，可能代表他有强烈动机防堵我们进入此一区隔，即使降低获利亦在所不惜。或许这样的做法并不能持久，但至少可以防止我们进入。）
● 竞争者将有哪些可能对我们产生影响的购并行动？
●竞争者是否可能组成联盟而攻占我们的市场区隔？〔例如升阳（Sun Microsystems）必须留心评估戴尔近期与EMC 的联盟是否可能加速对服务器与储存设备市场的渗透。〕
●是否可能因某些新手加入竞争行列，而使竞争版图发生变化？例如福特（Ford）与克赖斯勒（Chrysler）应特别注意通用汽车（General Motors）任命鲁兹（BobLutz）为副董事长的用义何在。通用在瓦格纳（RickWagoner）接任总裁、又升任执行长后，在降低成本上保持稳定的进展，现在又向外礼聘汽车业界最佳的产品开发人才，显示通用在收复失地的努力上跨出一大步。
因为鲁兹非但是深谙消费者口味的天才型『汽车人』，也是兼顾成本意识与团队精神的好手。他过去在福特兴克赖斯勒时期，在设计与开发新产品上纪录辉煌，开发周期之短无人能及。因此各家汽车业者对竞争情势进行有效分析时，势必要针对鲁兹可能对个别业者乃至整个产业造成的影响，提出一番认真的评估。
组织执行策略的能力如何？
在这个问题上，特别能彰显策略流程与人员流程之间紧密而协调的联结。举例而言，某家居于领导地位的软件公司过去三年成长快速，合约余额由一九九九年约四十亿美元成长为二○○一年的一百二十亿美元。它的销售人员大都以《财星》一千大公司的信息技术经理人为销售对象，个别合约金额在五亿美元左右。为了保持既有的成长率，公司决定瞄准《财星》前五十大公司，并将合约金额提升到二十亿美元的水�
