执行力全书-第23节

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　　　　　举例而言，原本的计划拟将技衔方案由美国迁往成本较低的国家，结果因遭到美国工程师的抵制而打消。此外﹐主管也注意策略能与时俱进，所以每年会对计划进行三次检讨﹐以配合情况的变迁，随时修正。
　　　　　
区分策略的层次
　　　　　本章的焦点属于事业单位的策略，不过请注意，区分事业单位层次的策略以及公司层次的策略非常重要。公司层次的策略，是将资源配置于各个事业单位的工
具，但不宜仅单纯地视为各部分的总和，否则各事业单位大可自行独立出来，甚至还可能因节省固定成本的分摊，而因此表现更佳。公司领导人必须为事业单位层次的策略增添价值。以奇异公司而言，前执行长威尔许所引介的『无远弗届』做法，就确保分散各处的的企业经理人可以不断交换观点与最佳做法，从而大为充实了公司的智慧资本。
　　　　　公司策略也定义了公司的界限…公司所希望参与的事业以及主要的竞技场何在。举例来说，汉威联合是家工业公司，它的消费性产品就算再精彩，也不可能在这个领域上有很好的表现。
　　　　　公司层次的策略会分析各类业务的组合，并研判此种组合是否应该改变，以为公司争取最佳的永续性报酬。例如奇异电器在里根总统任期届满时退出航天业，主要系考量政府的国防支出将会相对滑落，而且业界会出现快速整合。执行长威尔许认为，若将公司的财务与管理资源放在其它地方，能获取更高的报酬。同时公司还配合施行一些能提升整体绩效的措施，如六标准差、数字化、优良人员流程等，这些都有助于提升策略价值。奇异电器著名的人员流程，最初只是威尔许的一项人力资源方案，旨在以有系统的方法评量人才，以协助培养未来的领导者。近期奇异又将寻找『明日之星』（diamonds　in　the　rough）的行动列为正式活动之一，希望为公司觅得一些有实质内涵、但尚未崭露头角的人才﹐或者被埋没在其它公司的人才。这些人可能因为本身无法控制的因素…如坏上司的压制…而没有表现。这项方案希望
协助这些人转换到比较好的环境，让他们能够成长，并在未来承担起更重的责任。

制定策略计划
　　　　　企业单位在规画策略时，会以具体的方式清楚地列明本身的方向：目前在哪里、未来要往哪里、又该如何到达。企业还会计算为达成预定结果的成本，也就是需要多少资金﹐同时也会分析涉及的风险，并且赋与策略充分的弹性，以因应可能出现的机会或计划失败的情况。策略说明书会阐明企业在其市场区隔地图（market　egment　map）　架构中的定位，并分析竞争者的强弱势。
　　　　　事业单位策略说明书的篇幅以不超过五十页为宜，而且要容易阅读，同时可以用一页的长度说明其基本要素，而彰显策略的精义所在。如果你无法在二十分钟内，用简单清楚的语言描述你的策略，就代表你根本没有一个计划可言。或许有人会说：『可是我的策略很复杂，不可能浓缩成一页。』这纯屈无稽之谈。复杂的是我们对策略的相关思考，而不是策略本身，因为每项策略归恨究柢都应该可以归纳为几项简单的基本要素。
　　　　　
　　包熙迪：　良好的策略就是一组你希望遵循的指示，它就像一张简明的地图，让你有很多发挥的空间。等到你要决定计划的行动部分时，就必须列出策略的具体事项，并将其与人员流程以及营运流程衔接起来。
　　
　　
谁来制定计划？
　　　　　策略必须由未来负执行之责的人员－－即现场人员－－制定，并为他们拥有，才能发挥效果。幕僚人员可以透过搜集资料与运用分析工具参与协助，但是策略计划的实质内容必须由事业的主管负责规画。
　　　　　这些人了解企业环境与组织能力，因为他们就身处其中。他们居于最有利的位置，可以引介各类观念；他们了解哪些想法在市场上行得通，哪些行不通：他们知道组织需要哪些新能力；他们会权衡风险，评估各项选择方案；他们也懂得如何解决某些规划时攸关重大却总是未能解决的课题。当然，并非人人都能经由学习而成为优秀的策略思考者，但只要透过团体的运作，由一位对企业及其环境有全盘了解的
领导人指导，并运用执行文化中居核心地位的强力对话，人人就可皆有贡献…而且都能因参与对话而获益良多。
　　　　　良好的策略流程是教导员工如何执行的最佳方式之一我们的心智会更能察觉到变动，这是无法由书本数据得到的。员工会对企业与外在环境了解更多…不单只有数据与事实，还包括如何分析与判断。计划是如何形成的？如何协调步伐？他们发现自己也有洞察力，并逐渐培养出自己的判断与直觉。他们由错误中学习：『为什么我们在做假设时﹐不曾预见会导致失败的变动呢？』讨论这些事情，可以激发
大家的兴趣与合作精神。另一方面，这种因讨论而磁生的能量，又可使策略流程更为健全。

　　包熙迪：事业单位的领导人应该以策略的制定为己任，而不是让策略规画人员负责所有的工作，自己则等到策略简报那一天才首次接触。领导人应负责计划的建
构，并取得人们的协助，等大家都同意这一策略后，再负起制定行动计划的责任。
汉威联合要展开规画流程时，我会邀请各单位主管及其策略规画人员，还可能再加上一位公司幕僚人员，就计划的重大相关议题取得共识。在计划拟定之后，每位主管必须会同部属先检讨一番，并提出他们的意见，再由我从公司的层次来加以检视。毕竟﹐未来是由这些人负责推动计划。

策略计划该提的问题
　
　　包熙迪：　汉威联合事业部门的策略计划特别留意企业环境、竞争局势以及行业中成功者得胜的原因。计划一开始，会先建立与事业环境体质相关的数据库，以了解市场是否在成长。如果事业所处的大环境是一个年成长率只有2％的产业，那么除非有什么真正独特的新产品或策略，否则很难期望本身的成长率会比这个水准高出多少。
　　例如汉威联合的汽车业务就是处于低成长环境，因此我们对其业绩的预期以及资源的配置都相当保守。接着，策略计划会列出本身的市场占有率，以显示公司是位于领先位置，还是毫不重要。市占率是判断高下的最终指标，而且显然会影响到策略。如果企业的占有率低、但处于高成长环境，计划中就应说明该如何提升市占
率。计划也必须详述过去一年来，本身市占率的增减情况。
　　　　　策略计划也会针对各主要竞争对手的强弱势做概要的分析。我们必须了解，世界不会等在一边看着我们在做什么，竞争者同时也在不断努力中。例如汉威联合的航空电子业务在进行竞争分析时，就会将焦点锁定于洛克威尔公司（Rockwell　Collins）与法国的泰凌（Thalen）等公司。
　　　　　接着，策略计划会探讨在事业所处的环境中，什么样的公司才能成功。这些公司的成本很低吗？这些公司拥有创新科技、高价打造的配销系统，足迹遁布全球吗？换言之，成功的公司与其它业者之间的差异究竟何在？你不是制定好一个计划，就回去等着看成果如何。你必须在一开始就定好目标：　『我们希望完成什么？我们该
加强对哪些关键课题的了解？这项计划最后能对我们有什么贡献？』如果你环绕着这些目标逐步拟定计划，就有机会获致一些成就。
　　　　　一个健全的策略计划必须探讨到下列问题对外在环境的评量如何？
　　　　　对现有客户与市场的了解有多少？
　　　　　能兼顾获利的最佳成长之道为何？
　　　　　竞争者是谁？
　　　　　企业是否具备执行策略的能力？
　　　　　计划执行过程中的阶段性目标为何？
　　　　　是否能兼顾短期与长期的平衡？
　　　　　企业面对的关键性课题为何？
　　　　　该如何在永续性的基础上追求获利？
　　　　　
对外在环境的评量如何？

　　　　　每个企业都是在变动不居的政冶、社会与经济环境中经营，因此策略计划必须明确陈述管理者对外在环境的各项假设。事业单位的领导人应仔细审视本身的环境，并有深入的了解，举凡经济与人口趋势、政府管制的变动，乃至新科技、竞争音之间所组成的联盟、以及影响产品需求的有利及不利因素等等，都该在注意的范围之内。前述美国电话电报公司对外在环境的评量，显然就不曾预见政府在管制措施执
行上会不符原先的期望，同时也未料到网络、电信与媒体公司在资本市场的热络，也可能好景不长。
　　　　　每家公司面对的大环境都是一样，成功者之所以能脱颖而出，凭借的是具有不凡的眼光、感受与能力，以及早察觉变化的轨迹，从而研判出会对自身的环境、产业、竞争与业务所产生的影响。举例而言，一九九七年亚洲金融风暴来袭，大多数公司直到一九九八年三月才察觉情况不妙。而奇异电器与联合信号早在一九九匕年底前就已发现，所以及时修正了－九九八年的营运计划，以确保在新情势下仍能完成原先承诺的目标。能够妥善因应这次危机的公司，真可说是凤毛麟角。
　　　　　
对现有客户与市场了解多少？
　　　　　你对客户与市场的了解，或许并不像你所认为的那么多。举例而言，如果你的客户是厂商，那么它的购买决策绝对不仅只涉及负责议价的采购经理而巳。某大公司的事业部经理近期提出一项需投资三亿美元的成长策略，无论就竞争、产业与外在环境等一般性策略问题来看，这一计划似乎都无懈可击。进行简报时，执行长打破前例，耐心地聆听二十分钟，可是接着他忍不住提出一连串的问题。首先，是谁购买这些产品？事业部经理回答说，是各客户公司的采购经理。执行长反问：『真的吗？我把这个问题换个方式说一次。谁决定所购买产品的具体规格？』经理人回答，应该是那些公司的工程师们。执行长最后一个问题是：『你和几位工程师谈过吗？』只闻一阵沉寂，表示计划巳遭到否决。
　　　　　人们在观看自己的企业时，往往是由内而外，也就是太把焦点专注在本身产品的制造与销售上，却忽略了客户的需要与购买行为。
　　　　　这里涉及的课题很单纯，就是要了解谁才是采购的真正决策者以及他们的购买行为。以大型工业公司为例，采购通常由工程师与采购部门负责；　但小公司则可能由财务长、甚至执行长，也都会参与其事，因为他们对现金流动特别注意意。面对这些不同的客户，我们必须采取相当不同的对应方式。
　　　　　
能兼顾获利的最佳成长之道为何？
　　　　　你的企业是否需要开发新产品？是否要为现有产品拓展新通路与新客户？有必要收购其它企业吗？与竞争者的成本相比，有什么生产力提升方案，可以改善成本状况？
　　　　　一九九０年代初，奇异医疗（GE　Medical）即奇异电器的医疗系统事业，在美国遭遇发展瓶颈。赔偿政策的改变使医院不愿添购新设备，导致奇异医疗的业务成长近乎停滞。该事业单位经理钱尼　（John　Trani）及其团队拟定一项成长计划，将业务移往邻近的市场区隔，并为拥有医疗设备的人们提供维修与其它服务，而且不论这些设备是否由竞争者或奇异售出。这一计划最明显的障碍有二：其一是，有些
竞争者所制造的设备与奇异医疗的高科技诊断机器，水准相去甚远；其二，必须说服潜在客户认同这个新做法的价值。
　　　　　该事业单位克服第一项障碍的对策，是收购一家专门生产技术层次较低设备的公司，同时专注于流程改善，以提升其员工的生产力。至于克服第二项障碍，则是以俄亥俄州一家小医院为『赌注』，和该院签下所有设备的维修合约，同时保证成本比以前更节省。在这家医院成功之后，奇异医疗就有了现成的实例，可争取潜在的客户。这一创新的成长计划使得事业单位的营收结构改善，有更高比例的收入来自现金流量大的高获利服务。
　　　　　在界定成长机会时有一项有用的工具，那就是市场区隔标示　（market　segment　mapping）。这一工具相当简单，任何企业都可应用，有许多消费性商品公司就因而获益颇大，不过未曾采行的公司更多，尤其是工业公司更是罕见。虽然规画人员都会提到市场区隔，但就我们所看过的计划而言，包含有用的市场区隔标示者不及5％。
　　　　　我们且以高仕公司（A．I。Cross）为例，说明它如何区隔高价钢笔的市场。高仕以简单的市场区隔将客户分为三类：一是买来自用的个人；二是当做送人的礼物；三是公司大量购买并加上公司标记，做为赠礼之用。每个区