执行力全书-第19节
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
獗摺Ｇ硭够谷衔绻破壤胫埃窘嵯萦谔被尽２还獯危葱谐た墒谴蚨酥饕猓⑷〉昧硕禄岬闹С郑谝桓鲈履诰桶亚硭箍罟灸诓坑腥缡椭馗褐小Ｔ谇硭沟闹笔舨肯陆尤沃螅灰谎淖鞣纾由铣杀鞠骷酰杉墼谒哪昴诰驼险牵丁�
像琼斯这种主管不但耗损公司元气，也妨碍员工的发展。领导人若不能有效地约束这种人，就是有亏职守。健全的人员流程提供了一种有效的架构，能确保组织的长期人才需求无虞，并且得以规划欲达成这些需求的必要行动。人员流程是以下列四项关键做法为基础：
●连结策略计划及短、中、长期阶段性目标；连结营运计划的目标，包括具体的财务目标。
●透过持续的改善、接班深度（succession depth）的分析、人员流失风险（retention risk）的降低，开拓领导人才储备管道。
●决定该如何处埋缺乏绩效的人。
●将人力资源的任务与运作加以转型。
关键作法一：人员流程与策略流程、营运流程的连结
人员流程的第一项关键做法，就是与策略流程的短期（○。二年）、中期（二。五年）、长期的阶段性目标，乃至与营运计划的目标相互连结起来。透过这样的连结，企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行策略所需。
假设某家飞机零件制造商XYZ 公司有项新策略，除了制造产品外，也提供各项解决方案，包括能维系客户并增加收入的售后服务等：除此之外，XYZ 公司还打算争取航空公司以外的客户。于是公司的人员流程对话开始有了新的焦点：当业务性质由出售商品转变为出售解决方案时，员工的技能组合需要有什么更动。许多员工在现职表现良好，但是如果要执行新策略，公司势必要重新评估领导团队并延揽新的销售人才。这么一来，哪些人的技术有落后之虞？训练工程师从事设计解决方案这项新任务，需要多长的前置时间？又该由谁负责？决定组织内哪些高绩效员工将无法胜任未来新策略的挑战，的确是相当棘手的社会流程——有谁愿意告知优秀的人员，他们没有能力更上层楼？不过这项任务还是必须完成，而本章所描述的人员流程正可迫使领导人正视这些问题。
将人员、策略与营运相互衔接起来，也有助于找出企业下一年度的挑战任务。XYZ 公司必须改善供应链管理，这是提供销售服务给旧有客户相当重要的技巧。除了新的技能之外，XYZ 公司还必须提升维修服务的业务，让它成为直属总裁的利润中心，以期获得应有的重视与权责。
策略成为全球XYZ 系统的顶级供货商，并以多层次客户为对象策略的阶段性目标
短期（0…2 年）
● 扩展既有产品线，转为出售解决方案
● 展开新方案，扩大对旧有客户群的服务
● 确定拥有新科技所需的技能
中期（2…5 年）
● 进一步扩大与深耕现有客户类别
● 发展中程方案，将解决方案销售给新客户群
● 评估与洽谈联盟伙伴构想
长期（5 年以上）
● 成为跃进式科技（leapfrog technology）先锋
● 建立更多有用的联盟
● 开发低成本外包的构想
关键做法二：透过持续改善摘要表、接班深度，分析与降低人员流失风险来建构领导人才储备管道
要达成中期与长朋的阶段性目标，非常需要有一个领导人才储备管道，以储备可造之才。公司必须对储备人才的现况进行评量，判断他们该加强哪些地方，以便能承担更重大的责任。经由评量所产生的讨论结果，将可显示公司的领导人才储备管道在质与量上是否合宜。就强化组织竞争优势而言，没有此这更重要的事了。
领导能力评量摘要表（Leadership Assessment Summary） ：领导能力评量摘要表乃是就一组人员的绩效以及行为加以比较，是一项有用的工具，可以建构出领导人才储备管道的全貌。以XYZ 公司的摘要表为例（图一，请见下页），其中不仅可以看出哪位销售主管曾赢得大笔合约（绩效），也显示哪些人与同事合作无间、哪些人喜欢单打独斗（行为）。要销售解决方案，显然需要团队合作，因此原本带有个人英雄主义色彩的销售主管必须培养新的行为模式，才可能在新环境中成功。
领导能力评量摘要表全面检视公司内潜力高、或可提拔的族群，他们在续效与行为方面两者俱佳，也就是位于右上象限。同样地，我们也可看到绩效超过标准但行为有待改善的人员，还有两方面都不符水准的人员。领导能力评量摘要表乃是好几项关键信息及相关资科的汇整结果，其中包括持续改善摘要表、接班深度分析、人员流失风险分析。
持续改善摘要表： 这个表看起来颇似传统的续效评量表，不过它除了列出关键的绩效重点－－包括主要成就与未完成目标，还对未来有待强化的事项提供明确具体的有用信息，并可协助员工持续改善绩效（图二，请见下页）。
下面让我们以苏珊。詹姆斯这位行销副总裁为例加以说明。在领导能力评量摘要表中，她被评为具高度潜力。她二○○一年的绩效重点，包括为新的解决方案销售环境研拟维修服务策略，以及为欧洲市场制定行销与利润改善策略。她在二○○二年的挑战则包括继续执行维修服务策略，尤其是供应链管理。虽然她重视客户，也熟悉产业与产品，却仍有一些待强化的重要事项。她必须透过指导部属来建立自己的团队，设法提升表现不佳者的技能，尤其是负责欧洲市场的人员。由于解决方案的销售计划需要雇用为数可观的新人，所以她也必须有把握能有效整合新进员工。持续改善摘要表构成接班计划的基础，显示出组织内未来可能晋升至更高阶级的人才。苏珊在现职上最多只需再待上两年：她已被明确认定为『明日之星』，预计不久的将来即可晋升为事业部的总裁。
接班深度与人员流失风险分析：要进行人才规画，并为高潜力员工建立领导人才储备管道，分析接班深度与人员流失风险乃是重点工作。这两顶工作合起来看，正体现了『人才是最重要资产』这句口号的意涵，也是探讨个人需求以及调整或升迁职位的依据。至于如何留住重要的员工，乃至如何找人更替突然离职、晋升或不能胜任的人员，也都是要注意的重点。
图二改善摘要表
人员流失风险分析检视的是员工的市场价值、异动的可能性、离职后公司将面临的风险。加果员工担任现职的时间太长，可能会觉得升迁受阻，就此较容易考虑猎人头公司的邀约。以苏珊而言，她对于企业的未来，以及是否能成功销售解决方案与维修服务这项新任务，都是个关键角色。因此，XYZ 公司会采取几项行动留住她，除了立即认可并奖励她的贡献外，还要让她了解公司未来的计划。此外，公司也会慎重考虑，腾出一个较高阶的位子，让她有继续成长的空间。
透过接班深度分析，公司可以得知本身是否有足够的高潜力人才，可供填补各个关键职位，同时也可检视是否有高潜力人才放错了位置，还有如果不空出某项职位，是否有些重要员工会因而求去。
奇异电器、高露洁、汉威联合等公司拥有优异的人员流程，使它们成为学习的标竿。一九九○年代中期，奇异已成为全球最佳的领导人才养成中心，各事业部总裁都是各方竞相邀约的对象。他们的名字列于公司年报中，顶尖的猎人头公司－直环伺在他们身旁。如何留住这些人才，就要靠奇异的人员流程发挥功能，除了搜集相关资枓，也提供财务上的奖励，例如退休时才能变现的配股。不过，如果有任何一位关键人物真的离职时，这一流程也几乎能在二十四小时内就找到接任人选。例如二○○一年春，奇异的设备事业部总裁（Larry Johnson）宣布辞职，前往艾伯森（Albertson）连锁事业担任执行长，结果奇异当天就提出继任人选，甚至还在同一天公布了此一骨牌效应下所有升迁者的名单。
及早确认高潜力以及可提拔的人才，可以避免两种危险：一是组织的惰性——让员工在同一职位任职过久（这在许多产业中相当普遍）；一是某些员工升迁过速（例如某些网络公司二十来岁的主管，根本毫无高阶管理职位所需的经验）。
夏蓝： 如果企业没有以良好的信息为基础，建立健全的领导人才储备管道，就可能会面对不少难题：一方面要顾及接班深度、留住未来领导人才，一方面却要因应眼前的经济现实层面，这样的矛盾将会使公司很难做出取舍。最近有家大型的多角化公司就发生过这样的事例。
该公司获利金额第二大的事业部过去一直呈现扩张走势，不过整体企业环境已经恶化，产业已呈现负成长，未来两年、甚至以后，都难见问升。该事业部总裁下一年度即将退休，继任者势将面对艰困的挑战。他除了要进行新的削减成本的措施外，还必须调整组织结构，不再由每一产品线各自形成利润中心，拥有自己的行销、法务、人力资源与工程人员，而转为配置共享人员的功能性组织。
这个职位的可能接任人选有两位。其中一位是保罗，四十岁，极为成功的行销人才，备受客户与同僚欢迎，自事业部的内部一路晋升上来，也被视为七、八年后接任执行长的热门人选。另一位是罗杰，五十多岁，是经验老到的管理者，在公司另外两个事业部有过辉煌的成功纪录，由于他还有六年就要退休，因此与执行长一职无缘。
公司的执行长极为青睐保罗，但事业部总裁却对他怀虑，担心他不足以在日益艰困的环境中胜任愉快。他指出保罗不曾承担过利润中心的责任，而且经过评估让他更担心保罗的韧性不足以处理成本紧缩、规模调整、与供应岗谈判、乃至企业重新定位等重要任务。至于罗杰，他认为比较有成功的机会——他有过掌管几个利润
中心的历练，而且也展现了面对棘手问题的决策能力。
可是，执行长也担心如果由罗杰接任，将会阻碍公司的接班计划，因为保罗很可能会因而离职，而其它有志晋身领导人才储备管道的人也会对自己的前途产生怀疑。同时他也指出，一些未来的领导人才如果看到罗杰中选，会认为公司太过保守。因此执行长建议：『我们给保罗一个接受考验的机会。他的确是个难得的人才，我认为他会在这个职位上成长。』事业部总裁对此提出异议：『如果他无法成长到这个职位所要求的标准，我们可就麻烦大了。
这个事业部对公司绩效攸关重大，何况华尔街现在可是毫不留情。而且老实说，我根本就不认为他该列入接班人选之中。』
执行长与集团领导人决定征询更多的意见，于是邀请财务长与人力部门主管加入，四个人足足争论了四个小时，而且不时出现火爆场面。最后他们得到结论，保罗不是该项职位的适合人选。在冗长的讨论过程中，保罗的不足之处由他的成功纪录中浮现出来。他从未需要面对逆境，而且在进一步探讨他的人格持质后，大家认定他无法通过逆境的考验。更有甚者，他们也相信他不宜再被列入可能的接班人选中。
经由这次经验，公司的高阶领导团队学到了重要的教训。他们了解自己高估了某位看来潜力十足的执行长接班人选，也决定为领导人才储备管道制定更严谨的新准则。
汉威联合的人才评估
人才评估（talent review）是人员流程中主要的社会运作机制。这些评估在汉威联合称为管理资源评估（management resource reviews，MRRs），每年春秋两季在策略会议与营运会议之间各举行两天。公司上上下下都在被评估之列，一些最高层级的主管由执行长负责，下面各企业单位则由其总经理负责。评估内容除了员工在目前职位上的表现外，还列出可接任他们工作者的名单，同时也找出具有潜力而应在下一年度升迁的员工。当然，表现不良的员工及其处埋方式也在讨论之列，看看是否可透过经验传授而加以改善，或者他们根本不适合担任目前的职位？各单位领导人必须就可能离职或异动的人员提出替代人选。除了个别员工的绩效外，人才评估也会触及组织设计，一般才能的开发、为执行组织策略而有待强化的技能等。
汉威联合的各级主管会花很多时间，来准备管理资源评估会议
