执行力全书-第16节
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－和他自己一般聪明、执着、追求卓越——则具备未来领导公司的智慧与人格特质。隐藏在威尔许粗率、不拘小节的作风下，其实是周密的思虑与敏锐的心智，而且他更有绝对的求胜意志。
培养个人担当
如果不能让合适的人担任合适的工作，问题一定很难隐瞒或掩饰。领导人凭直觉就知道不对劲，而且通常也能很快就确认问题何在。可是接下来，绝大多数领导人却不会去着手处理问题。要做到适才适所，绝不是下令找到最佳人选来任职即叫。先前提过，不论以什么方式，领导人都至少要花40％的时间与精力，来挑选、评估与培养员工。这样全心的投入，虽然很耗费时间，还得忍受情绪上的倦怠与折磨，
但是还是要给予员工回馈、进行对话、并将自己的看法坦诚相告。
因为，卓越企业的根基就在于其培养员工之道——必须让员工获得正确的工作经验，如多方面接触不同的工作、向别人讨教、给予坦诚的回馈，并提供他们指导、在职训练与教育等等。如果领导人花在培养人才上的工夫，足以和他们花在预算、策略规画和财务监督上的工夫相提并论，必能获得永续的竞争优势做为回报。
你该网罗何种人才？
前面曾经提过，在大多数企业中，人们通常公认优秀领导人应具备眼光、策略以及鼓舞土气的能力。大家认为只要在上位者有正确的眼光和策略，并且传播到公司每一个角落，员工自然会望风追随。也因此，从董事会、执行长到资深主管以降，在与应征者面谈时，通常会以教育程度与聪明才智做为取决条件：此人是否有理念、有眼光？是否善于表达，敏于应变，长于沟通协调，最好还和华尔街等外界人士
关系良好。
然而，这些人忽略了最重要的一个问题：此人完成任务的能力是否优秀？就我们的经验而言，擅长纸上谈兵者，往往不见得是能在恶劣环境中、或危急关头上顺利完成任务的人。可见，后者却常得不到应有的重视。如果你想为公司树立执行的纪律，最好多提拔实际做事的员工。
包熙迪： 一个不空谈理论、却有追求成功决心的人，通常比较能够找到适合的人选，彼此勉力，一起达成目标。我并不是主张学历无用，或喜欢聘用资质愚鲁之人。可是，比起那些才智出众、学历傲人却孤傲不群者，不如选择智商较低但一心一意追求成功的人，这样会有较理想的结果。
我并不是一开始就明白这个道理。以前我也认为愈是高学历与出身名门的人，就愈优秀。事实上，企业最需要是拥有不懈的求胜意志的人，这种人只有在工作完成时才会感到满足。而且，在不断完成工作的过程中，他们也在持续强化自身的实力。
只要观察每个人的工作习惯，就很容易分辨出谁才是认真做事的人，这些人通常能激发员工士气，遇到困难时会果断处埋，并知道如何取得各方助力来完成工作，重视后续工作更有如他们的第二天性。
每当有优秀的幕僚人员或顾问想转任高阶业务工作时，我们往往会看到一些问题。这些人通常出身企管名校，原先任职顾问公司，或是担任企业内部的财务、会计或策略规画人员。问题在于这些人从来没有接受过协调现场人员执行任务的考验，也没有足以培养企业敏锐度的经验可言。
举例来说，乔安妮任职于某工业产品制造商，是某一个发展迅速事业部门的财务主任。她盘算如果自己一直待在幕僚单位，就不可能有机会升到执行长，因此决定转换到业务方面的职位。乔安妮成为该事业部最大产品线的主管，要为市场占有率、盈亏以及应收帐款与存货等资产负债表科目负起全责。在她担任新职不到一年的时间内，企业执行长与事业部的主管都明显察觉到，乔安妮缺乏管理人事的技巧，无法重新整顿并激发她的直属团队，也未能更动某些重要职位的人员。当她面对客户在经济衰退情势下要求大幅降价时，她也没有表现出据理力争的勇气。
我们并不是认为幕僚单位的员工就永远无法转换到业务单位。以奇异公司为例，威尔许担任执行长一职未久，就意识到他需要更多具有管理长才的生力军，于是奇异从顶尖的商学院和顾问公司召募人才，进入策略规画或行销顾问等单位。升迁原则是在幕僚工作上表现优异者，有机会调任业务性质工作，但阶级在事业部门经理以下。他们在这些职位上接受考验，也有机会展现本身是否具备事业部门主管所需的人事技巧。奇异日前的执行长伊梅特就是循此种管道而受任用拔擢的。另外还有一些人，出是出身于顾问公司或是幕僚工作，而成为独当一面的企业领袖，包括最近成为IBM 董事长及前执行长的葛斯特纳、3M 的执行长马克蓝尼（JimMcNerny）、医疗电子（Medtronics）的执行长柯林斯（ArtCollins）等等，他们每一位都曾获得展现卓越管理技巧的机会。
要能激发员工活力
包熙迪： 有些主管让员工士气低落，有些却可以激发员工的活力。假设你在面试时，有一位应征者条件优异，学历高，有且好的工作经历，在工作成绩上相当优秀，可是，他看来十分温吞保守－－他只是坐在那里不动。这种人在面试时，表现通常不会太出色，而如果他过去的确成就非凡，我可能会多花一些时间详查相关数据，再决定是否录用。不过若是要让他担任重要的领导职务，我会相当慎重，因为他有可能挑选和自己相似的人做为班底，那么你就得随时注意提醒他们振作士气。我希望看到员工每人早晨部带着笑容进来，生气勃勃地面对无论是长期或短期的工作，优秀的主管不但创造源源不绝的能量，也很能激发同僚的活力——而且他会任用同样士气高昂的员工。
我们所谓的鼓舞士气并非只靠放言高论而已。有太多领导人认为，要激发员工的活力，只需发表一些振奋人心的演说：或是描述美好的远景，每个人就会竭尽所长。然而，真正能使愿景成真的领导人，必须能带动并长期维系员工的士气。这些务实的领导人脚踏实地，专注于完成短期性的阶段性任务——这些目标有如强心针，在赢得长期胜利的途中，为员工打气。
家庭货仓（Home Depot）的现任执行长纳得利（BobNardelli）就是一位善于提振士气的领导人。他曾担任奇异电力系统（GE Power System）主管，成功地让这个濒临倒闭的单位一跃而成为公司的明星部门。纳得利因为之前在运输系统事业部（威尔许经常以这个单位做为主管能否继续高升的测试）表现良好，得以在一九九五年接掌电力系统。纳得利的经历还包括奇异公司某项消费性业务的主管。奇异电力系统在世界大型发电器材占有－半的市场，然而这项产业本身却面临岩重的不景气－一公用事业大量削减投资，而且没有任何复苏迹象。纳得利深具眼光，决定以扩大业务范围来带动成长——拓展到较小型的发电器材，投入新的产业区隔，对客户提供产品以外的服务。他在一开始时遭到原有官僚文化的怀疑和排斥，因为这些经埋人坚信，唯有削价竞争才能刺激成长。
纳得利赢得属下的支持并激发他们的活力，部分原因是他所展现的个人领导风格。他深人参与业务的各个层面，保持高度的好奇心，精力充沛－一他是亲自参与的典范。他在任何讨论结束时，总会将应采取的行动归纳整理出来。
为落实自己的愿景，他会将其分割为可以逐步完成的任务。他安排原本态度疏离的干部动起来，主动会晤公用事业决策者以及其它客户，由第一手的资科了解电力系统该如何拓展市场。纳得利指导员工针对不同的客户和不同的项目，制定山具新意的提案，也让他们从中发现自己从未曾想过的可能性。原本讨厌开会的主管如今却期盼开会，因为电力系统的会议已成为行动与个人成长的园地。
处理棘手问题要果决
果决是指面对难题时，有能力迅速而正确做出决定，并动手去完成。每个机构都不乏举棋不定、做不成决定之人。
有些主管因为缺乏情绪韧性，无法面对棘手的决策。如此一来，公司所有的员工也都会看出他们是如何摇摆不定、犹豫不决、企图逃避真象。
举例而言，假设你所经营的某项业务营运状况良好，有人要求拨付资金扩建新厂，然而整体经济却正面临不景气。此时你必须先采讨建厂时机是否合适，或者外包会比较好。然而选择外包会触怒绩优干部，让你成为不受欢迎的人物一－你的员工喜欢拥有自己的工厂，更何况在营运良好的情况下，长远而言，他们的想法也有其正当性。可是，你深知在此时建新厂十分不宜，所以还是必须独排众议，做出困难的决定。
还有－种棘手的状况是自己的爱将表现不力。对于缺乏决断力的领导人而言，要处理自己一手提拔但表现不如预期的人，可能是最令他为难的事。
夏蓝： 二○○二年一月，与我合作的某家企业有两个职位，面临人事悬而未决的窘境，不知该如何处理。直到本书付梓之日，情势仍然未见明朗。这家企业在二○○一年一月拔擢巳在公司任职二十年的劳夫，担任某事业部的总裁。董事会与现任执行长打算以这个职位做为劳夫登上事业高峰的跳板，然后在二○○三年，升他接任执行长。这一事业部对公司盈余和股票价益比都有关键的影响，而其绩效高低又取决于销售人员是否专注卖力。然而，情况似乎不太顺利，因为掌管行销部
门的执行副总裁约翰迟迟未能安插职务空缺，让最关键的销售版图无人负责。约翰曾担任执行长的执行助理二年，也是因此而得以受到重用。他是企业重点栽培的人选，执行长并承诺让他担任重要的业务职位。
劳夫一开始就怀疑约翰是否能胜任这个职位，因为他觉得约翰优柔寡断，而且缺乏鼓舞土气的能力。可是，每当劳夫向执行长坦言心中的疑虑时，总是被安怃要多忍耐，再给约翰一些学习时间。由于对约翰的处置悬而未决，整个事业部的续效都大打折扣——甚至影响到企业的前景。在竞争对手逐步接收市场，业界又盛行购并的情形下，这种因循状况拖得愈久，愈容易使企业成为别人收购的标的。
透过他人完成任务
透过他人之力完成任务，是一种基本的领导能力。做不到这一点，就不算是个领导人。然而放眼所及，有多少领导人能够作到？有些主管压抑部属，不让他们发挥创意与主导工作，这些人都是事必躬亲型的管理者，缺乏安全感，不相信别人可以做好事情，因为他们不知如何调教员工，也不知如何评断员工的绩效。他们连各项细节都要亲自做决定，以致于无暇专注自己该负责的重大议题，或是去处理那些随时可能冒出来的突发状况。还有另一种主管则是完全不干涉自己的员工，他们崇尚授权：让员工自求多福，不论好坏都自行负责。这种主管会先分析任务的挑战性（有时用语太过抽象，几近唱高调），而后把球完全丢到员工手中。这样的主管既不订定目标也不进行后续追踪，等到结果不如预期时又满怀挫折。这两种主管都只会使组织的能力愈来愈差。有些人的个性就是无法与他人共事。
包熙迪： 我想我算得上是知人善任的主管，不过仍然免不了犯错。举例而言，我曾经聘请一位副总裁担任幕僚顾问的角色，在此姑且称他为吉米。当时大家都十分欣赏他，因为他不但聪明，长于表达，而且和上司相处时表现极佳。一年之后，我们晋升他成为某一事业单位的总裁。再过一年后，这个单位出了问题，吉米无法如期让新产品问市，丧失市埸占有率，生产力也开始下降。
当我们实地评核他的表现时，发现与他共事的员工都受不了他。他很会折磨人，一位手下的主管如此形容：『几乎像魔鬼士官长。』他独断独行，不征询别人的意
见。长此以往，他和下属之间出现了鸿沟，事态严重到他再也无法领导的地步。我们当然只有开革此人，而继任者花了一年工夫才使这个单位重新步上正轨。无法透过他人之力完成任务的主管，通常都会用工作投入过量的时间，而且要求别人也和他一样，就像我第三章提过的查理一样。我总会质问这些人：「你完成了哪些事情？你是不是让大家都参与？」每当绩效评估时，我总会特别留意一些看似杰出却全年无休的主管，劝告这些人改正工作习惯，每周工作八十小时，其实是个重大的缺
点。这种人通常�
