管理及决策-第5节

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职者的最好途径。　33、处于新的程序和新的团队集体中的人们，他们必须具有共同的语言、同样的素质和共同的工作价值观，否则他们不会有共同语言，他们无自我协调。如果他们的知识结构不能使他们处于平等地位，进入平行过程，还需要官僚来领导、控制和协调，那么重新构建就会成为毫无意义的浪费精力的事情了。

　　34、团队的目的是齐心协力提高效率，团队的实践正改变人们之间的关系。团队是一个交流和学习的空间，一个发挥创造性的空间，同时也是一个减少竞争带来紧张的缓冲空间，它使人们更互相关心，更有人情味。

　　35、想真正取得成功，就必须牢记这个规则：我们永远不能将个人利益摆在团队的利益之上。在团队工作中会出现在自己的协助下同伴也从中受益的情况，要坚决抵制一般人常有的“红眼”的毛病，这是保证自己成功的最重要的因素之一。　　　　
　
　
　
　
　
　
　
管理及其决策　第五辑
　
　　卓越管理无止境，只有不断学习、不断留意世界的发展，才有可能超越自己。。。。。。。

　　由于以前在许多重要的方面没有实践的经验，所以没有在前几辑里提及，随着经验的积累，相信能不断完善这从1994年以来写到现在的《管理及其决策》各辑。

　　此文的关于主从架构的大多数内容来自《再造宏基》，若要更详细的关于主从架构的内容和例子可以找此书看看。

　　1　、长期策略需要长期努力，愈早、愈公开，愈有助于力量的凝聚与目标的达成。

　　2、组织规模愈大，成就感愈大，随之而来的风险也愈大，可以采用高度分散式的授权管理与员工入股制度，来达到兼顾高度成长与风险分摊的目的。

　　3、要在一个组织里成长，有两个重要的条件：

　　（1）、人际关系好、不搞派系，因为斗争只会让自己处于不利的地位。

　　（2）、必须有责任感。没有一个老板会在交代部属办事时，会期待部属万事迎刃而解，老板期待的是授权授得安心，也就是部属会负责任，尽力而为，有问题主动反映。因为能力不一定可靠，但责任感是可靠的。

　　4、一家企业的成败，不只关系到老板的资金，更关系到员工的心血投入和未来的前途。

　　5、经营企业有个很大的陷阱，就是老板常常搞不清手上的资金，究竟是自己的、银行的，还是供应商的钱，只要看到钱就以为是自己的钱，径自那去投资，忘了它们其实是应付帐款或是短期负债。　6、在许多企业主的想法当中，员工的权益过高，将不利于自己的利益，但我认为，如果员工能够了解保障自身权益的重要性，也就会尽力维护公司生存，因为如果公司发生问题，员工的权益也会丧失，另一方面，同仁为了创造更大的权益，也必须会尽力为公司贡献。

　　7、产业变动快速，如果大家不能对自己负责，成天看老板脸色才有所行动，将会误导决策，应变也会迟缓。要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远还是看脸色办事。

　　8、企业若要长期健全发展，伙伴之间必须建立分工与互信的合作关系，若是一群朋友或同学因志同道合而结合，在这样的结构中，伙伴们必须各有专长，各司其职，而且意见一致，否则经常导致功能重叠，缺乏决策重心而失败，因此，创业还需要有个“龙头”担当决策重心，企业如果成功，他当然居功较；但如果失败，他也必须负最大的责任。这样便可以取家族企业尊重辈分之长；但为了避免走上类似家族企业的独断歧途，龙头必须时时尊重其他伙伴的声音。

　　要让同仁知道，虽然自己是“龙头”，但不是老板，自己和大家一样都是伙计，从不把自己定位为老板，这样是组织互信基础的关键所在。

　　当决策者是存在“你花我的钱”或是“我的钱，当然有权决定怎样花”的想法时，组织的信任感就完全被破坏。

　　9、打卡、签到制度对于我们而言，并不具有太大的意义，因为在主管以身作则之下，同仁贡献给公司的远远超过上班时间。

　　10、我们相信，过多的承诺，往往造成员工错误的期待，而只要我们训练的员工，符合未来社会发展的所需，一定能吸引有抱负的人才到我们当中来。

　　11、企业文化的形成，绝不能单靠一个人，或几次精神讲话就可以做到，而是要靠各个阶层紧密相系，薪火相传。

　　即使再强势的老板，顶多也只能影响一百人，如果公司规模上千人，就需要很多人不断向下影响。因此，部门主管对文化认同的深度就相当重要，认同愈深，共识愈强，才愈能再日常沟通、工作、面对挑战，甚至是下班时间，自然而然带动同仁融入企业文化当中。　任何主管的升迁得看他培养多少部属，看他升迁之后有没有足以胜任的接班人来决定，这个企业文化才能生根、茁壮。

　　经营者要主导一个文化的形成，不能只是把口号宣传出去，不去追踪考核，也不去了解文化和组织的互动与大环境变迁。要落实企业文化，必须要能敏锐地观察变动，并随时修正或加强，因为有太多状况让经营者失去控制。

　　企业唯有经营绩效好，企业文化才有说服力；企业不成功，再好的企业文化都不值钱。　为什么在《追求卓越》这本书出版之后十年，书中卓越企业都不再卓越？因为再成功的企业文化，如果没有领导者尽力维护、主导，就会慢慢消散。到最后，行动和口号不能相合，企业文化当然也就不复见昔日的凝聚力。

　　12、老板必须养成容忍部属做事比自己差的耐心，如果老板不能忍受员工的无效率与错误，员工每每做到一半，老板就失去信心而亲为，员工永远不能独当一面，而授权管理就成为空谈。

　　13、财务人员的任务并不是帮老板看荷包，补破洞，而是在国际化与业务快速增长与日益繁杂的情况下，努力让财务制度化，尤其对分散在国内外的联属企业而言，财务人员更肩负协助每一位总经理有效管理财务，以维持企业健全体质。这样，即使在遭遇困难时，也可能因为守住这些原则，而不会造成太大的财务危机。　14、在挖角与跳槽风气盛行的环境下，公司位员工有好的学习环境，流动率自然降低；如果公司不能善待员工，人才终究难留，到头来还是陷入一人公司的困境，老板不应追问员工对公司是否忠诚，只要问自己，如何营造一个好的环境，让员工愿意留下来为公司效命。

　　15、关于“主从架构”，并不是每一个公司都适合立即变成主从架构的，因为这必须有环境的配合。比较合适采取主从架构的企业，是没有旧组织包袱的新企业及老公司的新部门，后者可以独立门户进行实验，再按部就班地推展至整个公司，因为对于采取大型主机管理架构的企业而言，要从大机构骤然改成主从架构，会产生管理混乱、无法运作的情形。那是因为：　第一、主从架构的先决条件之一，就是执行任务的“主”是有智慧的，并不是只有“主头”具有智慧，而是所有人都能胜任。

　　第二、就如同电脑网络必须依照操作规则作做事一样，企业的整个组织也必须根据规划，遵守既定的准则来沟通或交易。如果不能遵守这些规矩，网络就会乱掉。　所以，在这个架构上的成员，必须同时具备两个基本特质：胜任与纪律。

　　16、大家必须时时存有危机意识，更重要的是，要一视同仁地提供各单位最强有力的竞争条件，让大家都能在各自的战场中生存，否则，各单位光为谁占便宜、谁吃亏的话题吵嚷不休，公司就永无宁日。让大家手上都有原子弹，就可以一致对外和敌手拼搏。

　　17、打破组织阶层。主从架构比传统组织有效率的一个原因，是主从架构不拘泥于原有的组织阶层。在传统的阶层组织结构中，子公司于子公司之间的互动，必须透过母公司，如果还有第三、第四层的转投资事业，彼此的从属关系是固定不变的。但是在主从结构的当中，第一层“主”所投资的第二、三层“主”无须透过上一层“主”便可以和任何“主”进行互动。而且，第二、三层的“主”，可以有机会升级成第一层的“主”。　如此不但效率高、成本低，而且交易直接、清楚，否则，透过层层辗转传递信息，到最后难免产生误差。

　　18、如果自己占尽便宜，伙伴为了保护自己的利益，难免上下其手，暗通款曲，到头来公司体质衰弱，反而两败俱伤。

　　19、有些人的个性就是喜欢掌权，那么他会吃三种亏，第一，和组织格格不入；第二，到头来一定会忙不过来，因交不了差而吃亏；第三，因为没有接班人而无法升迁。如果真的有人宁愿享受掌权的滋味，只要还能胜任，那就让他继续在原来的岗位上，对公司而言也没有太大的损失。　20、许多人常常忘记，有时甚至蔑视和否定人产生行为的动力是热情。企业组织越机械，计划和控制越严，员工们失去的热情就越多。

　　21、危机给我们提供了千载难逢的机会。此时，我们可以检查传统的看法和态度，自发地对发展目标提出疑问；经过危机，我们有机会进行改革、创新，达到一定高度的觉悟水平，有更多的选择，总之，确定主要的发展方向。

　　22、在风平浪静的情况下，许多人能够很好地驾驶船舶。当有风浪或出现风暴时，只有行家才能驾船。　关键是如何张帆待航，不要随风使舵。相信许多人会反对这种说法，但我们只要了解一下历史再联想一下，我们的邓伯伯三蹶三起的奇迹，而且一次比一次辉煌，就不会那么短视了吧。

　　23、你在摆脱旧习惯的束缚和做一项新的工作的时候，在跨出每一小步具体的步子的时候，你就会给自己送上一份珍贵的礼物。　　
　
　
　
　
　
　
　
管理及其决策　第六辑　创新专辑
　
　

　　由于此辑的思想非常新，想必象前几辑那样用简单的文字来说明，可能会令大家所不理解，为此在此辑里，引用了一些例子。如果想透彻的了解此辑的内容，可能要将此辑与“《管理及其决策　协作小组专辑》”联系起来看，

　　1、经营事业的根本，已经是经营思想更重要于资本力量。有领先时代的经营思想是企业繁荣的先决条件。如果不是创造了大规模流水线生产方式，以一个学徒出身的亨利·福特有何德何能在二十年代执世界汽车业之牛耳；如果不是创造了分权制管理，通用汽车公司怎能战胜福特公司，坐上汽车业的老大的宝座；如果不是创造了JIT（适时管理），丰田汽车公司怎能战胜庞大的美国汽车集团；成为世界第二大汽车制造商。这些抓住新技术进行管理创新的实力，已成为企业历史上耳熟能详的创新典范。

　　2、企业领袖当然必须拥有足够的企业经营知识及能力，包括营销，财务，人际能力等。但更重要的是，他们必须能够整合所有这些知识……未来的企业精英最重要的条件，或许应该是管理‘持续变革’的能力。

　　九十年代初，通用汽车、克莱斯勒、IBM、柯达、美国运通、DEC、西屋电器这些著名大公司董事长的倒台，就是因为他们没有很好地执行创新职能，使他们的公司在竞争中落后了。

　　3、产品不是技术的产物，而是管理的产物。从本质上看，产品创新也就是管理创新，管理创新是创造市场的基本动力。

　　4、创新者只是暂时居于有利可图的地位，他们的利润很快将成为模仿他们的竞争者所分享，如果他们不能继续创新，利润就会逐渐消失，只有不断创新，才能不断创造利润。

　　5、管理创新的结果是小企业不断地成长壮大和默守陈规的大企业的衰落和瓦解。据统计，五十年代《幸福》杂志500家最大的公司中有近一半在九十年代已消失，那些没有消失的公司中有相当一部分的董事长在九十年代被掀翻了“宝座”，因为他们不能带领公司创新使这些公司的地位岌岌可危。而那些能不断创新的朝气蓬勃的巨人公司，不但保住了自己的地位，，而且如《商业周刊》封面文章的标题所说：“如初出茅庐那样斗志昂然”，其中最耀眼的明星就是通用电器公司。

　　6、企业管理的一个根本任务，就是如何不断降低成本，美国管理大师彼得·德鲁克在《新现实》中对成本有一句非常精辟的话，为许多人所喜欢引用，他说：“在企业内部，只有成本。”不断降低成本是企业管理创新永恒的主题。大批量的生产和销售可以降低成本，提高质量