创新经营实战全书杰克·韦尔奇-第20节
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正是由于专注的范围较窄，通用资本事业部的业务可以清楚地了解哪儿会盈利、哪儿会亏损，并及时进行调整，从而保持企业始终像小公司一样灵活敏捷。
对于通用电气这样的巨型公司，如何在充分发挥规模大这一优势的同时，克服大公司的通病，杰克·韦尔奇这样说：“在你成长的时候，不要忽略了小公司所提供的优势，以及它们能比更大的对手做得更好的地方。当你正在成长的时候，不要让大公司所拥有的特点阻塞了你的道路、淹没你、压垮你，就好像那个穿着水泥鞋的跑步者。让你的企业成长，但是尽可能地将小公司的思想灌输到你的大公司的躯体中去。这样，你就会同时拥有两个不同世界中最好的东西。”
“最简单的方式，实际就是最佳的方式”
“简单化”（Simplicity）有很多不同的定义。与杰克·韦尔奇的大多数经营思想一样，简单化的核心仍然是确保公司上下对简单化处事作风价值的认同和理解：
“对一名工程师而言，简单化就是采用的零件种类不多，而功能齐全的简洁的设计。对于生产制造来说，简单化意味着我们将以具体的操作人员能够理解的，而不是复杂的程度来评价涉及到的生产流程。在开拓市场的工作中，简单化则意味着准确的市场情报、给消费者或是行业客户以简明扼要的建议。简单化最重要的意义在于它在个人行为上的应用，即人与人之间的坦诚相待。”
公司领导最重要的职能便是：公司远景的规划，而简单化的处事作风则是公司领导有效地完成该职能所不可或缺的必要条件。在公司中，公司领导扮演的角色便是一个开放组织的开创者和规划者，这个开放的组织将特别强调透明度的重要性，并清除所有阻碍组织透明度的任何阻碍物：“在岔路口指明方向，在前进的道路上清除障碍，并确保公司远景的清晰和现实，这是公司领导责无旁贷的责任。公司领导必须在公司中营造出一种氛围，一种能够培养人们向上级要求清晰的思路和目标的自觉行为的氛围。”
公司领导所需要构建的公司发展规划远景的类型，就是被杰克·韦尔奇称为的那种：“拱形的远景——远大，但却简单易懂。不管是成为市场‘数一数二的战略，还是’整顿、关闭、出售的业务整合‘战略，或是无边界和壁垒的有效沟通战略等等，不管这些远景的实际内容是什么，你想要表达的思想却必须是容易传播和沟通的，你甚至可以对一个鸡尾酒会上刚认识的陌生人讲清楚它。如果只有你的支持者能理解你所说的，那么，你的远景必将失去它应有的效果。”
杰克·韦尔奇建议所有的公司领导都要以最简单的方式来处理事情：“最简单的方式，实际就是最佳的方式。对于一个领导者来说，最难的事情之一，就是达到一个足够自信的境界：简单、处之泰然地处理事情。”
1995年，杰克·韦尔奇在给公司股东的公开信中写到：“简单化的信息更快地传播，简单化的设计更快地进入市场，而排除干扰、简化问题则使我们得以更快地进行决策。我们看到，通用电气的管理高层已经做到了这一点，实现了管理的简单化，他们也因此变得富有激情和活力，充满了小公司里才有的那种雷厉风行的行事作风。”
“不断给员工施肥浇水，让他们觉得自己非常棒”
“自信”（Self…Confidence）是杰克·韦尔奇多年来一直强调的一个关键要素。他总是“喋喋不休”地告诫人们，开创一种能够滋养自信心的企业文化是何等的重要：“要做到简单化的行事作风，需要莫大的勇气，尤其是对于大公司而言。那些依附于官僚体系而生存的人，以及那些依靠头衔来获得所谓权威的人，是不可能拥有任何自信心的。官僚主义不仅惧怕速度，更讨厌做事简单化，它只会滋生没完没了的本位主义，甚至是拙劣的阴谋和办公室政治。身陷其中的人害怕与人分享，也缺乏热情和积极性——90年代，这一切只会导致惨痛的失败。”
杰克·韦尔奇告诫所有的公司经营者，虽然公司本身并不能给员工以自信，但是却可以给员工创造机会，让他们去梦想、去冒险、去战胜困难，并从中获得自信心。其中，关键的一点便是，确保员工能够看到他们的努力和贡献给公司所带来的真正价值：“速度、简单化和自信，它们不仅能够释放出潜伏于员工身上的巨大生产力，而且还能够培育出一种全新的职业道德，从而使我们的事业无比强大。如果我们能够让员工们看到他们的贡献和成绩给公司创造的价值，如果我、你以及所有的企业领导人能够营造出一种自信的氛围，放手让员工们自由地发挥潜能……我相信，我们因此而获得的生产力将超过我们任何的想像。在这种自信的氛围里，员工们能够看到他们每天工作之间的联系，以及他们的工作在现实世界的成功与失败。”
杰克·韦尔奇出生在一个典型的美国中产阶级家族，父母结婚16年后才有了这个独生子。父亲性格沉稳，言语不多，很少对儿子发号施令，他为波士顿与缅因铁路公司工作，早出晚归，所以培养孩子的任务就落在了母亲的肩上。
母亲经常要求杰克·韦尔奇做到坦率沟通，面对现实，并且主宰自己的命运。日后证明在杰克·韦尔奇的公司经营生涯中，这种秉赋被发挥得淋漓尽致。
要掌握自己的命运就必须树立自信。尽管杰克·韦尔奇到了成年还略带口吃，可母亲说这算不了什么缺陷，只不过是想比别人说得快些罢了。如果是一般不够明智的父母，可能会让儿子为这个缺陷感到自卑，但她却把其变成一种激励，这或许是给予杰克·韦尔奇的最大财富。
结果，略带口吃的毛病并没有阻碍他的发展，而实际上注意到这个弱点的人大都对他产生了某种敬意，因为他竟能克服这个缺点，在商界出类拔萃。美国全国广播公司新闻部总裁迈克尔对他十分敬佩，甚至开玩笑地说：“他真有力量，真有效率，我恨不得自己也口吃。”
杰克·韦尔奇从小就非常喜欢运动，尤其喜欢打曲棍球，经常和同学到其它城市去参加比赛。别的孩子出远门父母都要陪着，可是母亲很早就把他当大人看待，她总是把杰克·韦尔奇送上火车，让他独自去参加球赛。在中学的时候，杰克·韦尔奇当上了曲棍球队的队长，杰克·韦尔奇说自己领导的才能是在球场上培养出来的。
杰克·韦尔奇的中学成绩应该是可以保证他进入美国最好的大学，但因种种原因而事与愿违，只进了麻州大学。开始他感到非常沮丧，但进入大学之后，沮丧就变成了庆幸。
“如果当时我选择了麻省理工学院，那我就会被昔日的伙伴们打压，永远没有出头的一天，然而这所较小的州立大学，让我获得了许多自信。我非常相信一个人所经历的一切，都会成为建立自信的基石：包括母亲的支持、运动、上学、取得学位。”事实证明杰克·韦尔奇是麻州大学最顶尖的学生，看来没有到麻省理工学院是对的。
担任杰克·韦尔奇大学班主任的威廉当时也看出了韦尔奇成功的初期征兆：“是他的双眼，他总是很自信，他痛恨失败，即使在足球比赛中也一样。”
“自信”在日后成为了通用电气的核心价值观之一，杰克·韦尔奇说：“所有的经营管理都是围绕‘自信’展开的。”
多年经营管理通用电气这家超大公司的亲身体验，使杰克·韦尔奇深深懂得，产生官僚主义弊病的根源在于人们的不安全感。于是，人们不惜耗费精力构筑本位主义的壁垒，或是展开争权夺利的政治斗争。不安全感还影响到人们对于变革的态度，人们不由自主地畏惧变革，把变革看做是对安全的威胁，而不是潜在的机会，从而不能够欢迎它、利用它，而是反对它、抵制它。杰克·韦尔奇认为，要想通用电气常胜不衰，必须主动而准确地对待和处理人们的这种不安全感。为此，杰克·韦尔奇开出了一剂药方，那就是：自信。也就是说，消灭员工不安全感的最终解决办法，就是两个字：自信。
“有些人天生便具有强烈的自信心，有的人则是通过家庭、学校和职场等后天的教育获得了自信心。而另外一些人，则一辈子过着犹犹豫豫、没有主见、胆小怕事的生活。如果我们真的希望开创一个无边界的、自由交流的组织，那么我们就必须同时营造一种氛围，使得通用电气的298000名员工（当时是1990年）都能够从中获得自信的力量。”
培养员工自信心的最好办法就是放权与尊重。为了达到上述目的，韦尔奇对组织结构也进行了设计。目前通用电气的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是通用电气的13个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁。它使通用电气长久不消的官僚习性除去大半，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。同时，从1985年开始改组高层及一些重要职位，通用电气成立了企业主管委员会（简称CEC）。CEC由通用电气的13个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。
CEC会议的惟一议题是：身为通用电气公司13项业务的主管，如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将通用电气发展成为全球最具竞争力的企业？会议的目的是分享最佳的营运作法，促成通用电气多样化经营的企业之间能够有更好的协调。在CEC会议中，每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节──并加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案。CEC虽然缺乏正式的权力，但它却成为影响通用电气这样的大企业的最有效的方式。现在通用电气的每一个企业单位，都有了自己的CEC会议。
韦尔奇认为，傲慢与自信只差小小一步，成为一名优秀的公司领导归根到底需要体现在具体的经营中。“这就是我所说的施肥和浇水这样的事情，我们的工作就是要给员工浇水，让他们觉得自己非常棒，让他们成长。”
另外，杰克·韦尔奇还认为，构建员工自信的方法，便是设计出一种机制，它能够赋予员工独立自主的发言权，并确保员工之间自由地交流和相互信任。为此，通用电气推出了“合力促进”这一全新的经营管理理念。
1995年，杰克·韦尔奇在给通用电气股东的公开信中提到：“充满自信的人根本没有必要以‘复杂化’的事物来武装自己。充满自信的企业领导人制定简明扼要的计划，发表简洁的谈话，制定远大而简单明了的奋斗目标。”
在杰克·韦尔奇执掌通用电气的20年时间里，“速度、简单化与自信”，始终是他创新经营思想的三句箴言，直到韦尔奇接管通用电气20年多后的今天，这三句箴言仍然是指导公司领导人再造辉煌的金玉良言。
精典案例解读：田纳柯公司——迅速回应、大胆反击
“对田纳柯公司而言，最初一百天是关键时刻——是制定工作标准的时刻。这需要勇气、承诺、奋斗不懈、彼此互相信赖依靠，及专注于结果。”这是田纳柯公司董事长兼首席执行官迈克·华许的名言，也是他带领田纳柯公司走出困境的经验之谈。
当1991年秋天迈克·华许抵达田纳柯时，它就像一艘在海中河流的大船，失去了方向，不知道要如何航向旅程终点，对危机或紧急事故也没什么感觉。事实上，当华许在1991年9月4日抵达芝加哥卓克旅馆时，公司本来是要在这非正式场合把他介绍给公司七个部门的总裁。
但他听到的事却深深困扰着他。公司的农业及营造建设器械部门在第三季度的营业损失将大于证券专家预测的8300万美元，简报进行到轮船制造、机器零件及天然气时，他开始了解公司盈余为何会连续三年下降，以及该年度损失会高达七亿三千万美元的原因了。
问题多着呢！存货膨胀、品质控制不良，最糟糕的是，没有人愿意说出实情，他们只说上层爱听的话，而且没有人有兴趣去思索该做什么来改善。
华许了解他必须迅速且大胆改变——即使离他正式上任还有一个月，董事会同时决定在聘任他担任首席执行官之前，他必须先当总裁7个月，因为他对公�
