创新与企业精神-第31节
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蟾谋淞税旃夜ぷ鳌Ｍ醢膊┦吭凇�50年代中期发现这种组合时，只不过是一个孤单的企业家。他没有任何企业家经验，也无任何财务背景。但是，从一开始，他就很清楚地确立了目标：创立一个新产业，改变办公室工作。王的实验室现在理所当然地成为了一个大公司。
同样的，创建苹果电脑公司的两名年轻的工程师是从车库里白手起家的，他们没有财务支援，也无商业经验，而且也是一开始就把创建并控制一个产业为明确目标。
〃孤注一掷〃战略的目标必然是创建一个企业，控制市场，但是它并没有必要一定是创建一个大企业。位于明尼苏达州圣保罗市的3M公司并没有奢望单靠一个创新就使公司成为一个大企业这似乎就是它的一个策略。生产卫生保健用品的强生公司也是如此。但是这两家公司都属获利最丰富、最成功的创新者。它们寻求的创新是可朝中等规模，而非大型企业方向发展的，但两家公司仍能控制市场。
〃孤注一掷〃 战略并不仅限于企业。公共服务机构也可用此策略。1809年，当洪堡（wilhelm von Humboldt）成立柏林大学时前面已提到过很显然，他是在孤注一掷。当时普鲁士刚刚被拿破仑打败，而且面临被瓜分的命运。在政治上、军事上，更重要的是在财力上，它都已破产了。普鲁士的境况与1945年，希特勒投降时的德国相似。然而，洪堡却着手建立了西方国家规模最大的大学，这所大学的规模是当时人们未曾看到或听说过的是当时大学的3…4倍。他开始聘用各学科顶尖学者，首选的第一人就是当时的哲学泰斗黑格尔，给他的薪水是教授有史以来最高薪水的10倍。那个时候，由于拿破仑战争使许多古老而著名的大学被迫解散，许多一流的学者都还面临行乞的命运。
100年以后，即本世纪初期，明尼苏达州的一个远离人口中心或医疗学校的罗彻斯特小镇（Rochester）有两名外科医生决定根据全新的完全被视为异端的医疗概念来建立一个医疗中心，成立一个由杰出专家组成的，由一名起协调作用的组长领导的医疗小组。被誉为科学管理之父的泰勒（Frederick William Taylor）从未与中心的创始人梅奥兄弟（Mayo Brothers）见过面。但是在 1911年那个著名的国会听证会上，他盛赞梅奥医院（Mayo Clinic）的管理是其所知道的〃惟一全面、成功的科学管？quot；。从一开始，这两个无名乡下医生的目标就是控制这一领域，吸引每一个医学分支领域的最杰出的临床医生和最有才能的年轻人，同时也吸引那些愿意、也能够支付天文数字的医疗费用的患者。
25年以后，Mareh of Dimes也采用〃孤注一掷〃 的战略来组织小儿麻痹症的研究。它并不像所有早期的医疗研究机构所做的那样，一步一步来收集新知识，而是一开始就打算完全战胜这个神秘的疾病。以前，从未有人组织过〃没有墙的研究实验室〃，即根据一个规划好、管理好的研究计划，委派许多研究机构的大批科学家分别从事特定阶段的研究。March of Dimes建立的这种模式，后来被美国用来组织二战第一批大规模的研究项目：原子弹、雷达实验室、近炸引信，以及15年以后的〃送人类登上月球〃计划所有这些创新工作都采用了〃孤注一掷〃 的策略。
这些例子首先显示了〃孤注一掷〃 要求有一个雄伟的目标；否则注定会失败。一般它瞄准的是建立一个新产业或新市场。最起码，如梅奥医院或 March of Dimes的例子所表明的，建立一个完全不同的，非常反传统的程序。杜邦公司在20年代中期收购Carothers时当然不会对自己说：〃我们将建立塑胶产业〃（事实上，这个词到50年代才开始使用）。但是杜邦当时的大量已发表的内部资料显示当时高层管理者的确瞄准的是建立一个新产业。他们并不确定Carothers。和他的研究是否会成功。但是他们知道如果成功，他们建立的将是伟大的、全新的事物，而这远远超越了一个产品，甚至超越了一组重要的产品系列。据我所知，王安博士也没有杜撰〃未来办公室〃 一词。但是，在他的第一个广告中，他提到了新的办公环境和新的办公室工作理念。杜邦和王实验室从开始就有明确的目标：成功地创建一个产业，并占领它。
最能反映〃孤注一掷〃 战略的意义的是洪堡的柏林大学，而不是企业案例。洪堡实际上对大学没有一点兴趣。对他来说，成立大学是建立新的、完全不同的〃政治秩序〃的手段，这个秩序不同于18世纪的独裁专制统治，也不同于由资产阶级统治的法国大革命的民主制度，而是一个均衡的体系。在这个体系中，公务员和政府官员均由完全没有政治背景的专家担任，他们的招募和晋升均严格按照成就评定，且他们只在非常狭窄的领域享有自主权。这些人我们今天称之为技术专家官员只有有限的责权，而且受到一个中立的专业司法系统的严格监督。但在管辖范围内，他们是主人。于是资产阶级仍在两个领域内享有个人自由，一个是道德和文化领域，另一个是经济领域。
洪堡还著书（书名《The Limits on the Effectiveness of Government》，少数几本由德国人撰写的关于政治哲学方面的早期著作之一）鼓吹他的观点。1806年，普鲁士专制王朝彻底被拿破仑打败后。可能阻挡洪堡的想法的所有不利势力国王、贵族、军队都土崩瓦解了。他利用这个百废待兴的大好时机，成立了柏林大学，将其作为他的政治观点的主要载体，并取得了显著的成功。柏林大学确实建立了一个特别的政治结构，19世纪的德国人称之为〃合乎自然法则的政府〃。在这个结构中，自主自治的公务员和一般文职官员精英完全控制了政治和军事领域；围绕自治的大学而组织的自主自治的知识分子提供了一个〃自由的〃 文化领地。这种结构中的经济也是自主的，而且大部分不受限制。这种结构首先使普鲁士拥有道德和文化优越感，然后又在德国拥有政治和经济优越感。很快，它就在欧洲取得了领导地位，并受到外界的推崇，特别是英国和美国的仿效，对它们来说，德国到 1890年以前是文化和知识的楷模。所有这些都是洪堡在战败后最黑暗、完全无望的时期所设想的。事实上，他在柏林大学的计划书和纲领中就已确定地表明了他的目标。
也许正是因为〃孤注一掷〃必须瞄准建立真正全新、真正不同的事物，因此非专家和局外人似乎能表现得与专家一样好，事实上，往往更优秀。以霍夫曼一拉罗什为例，它没有把它的战略交给化学家来完成，而是交给了一个音乐家。他是公司创始人的孙女婿，他只是需要更多的钱来支助他的交响乐团，而公司发给他的微薄的红利远远不够。时至今日，该公司也从本由化学家来管理，而是由在瑞士的大银行任职的金融界人士管理。洪堡自己是一个外交官，以前从未与学术界打过交道。杜邦的高层管理人员都是商人而非化学家或研究人员。虽然梅奥兄弟是训练有素的外科医生，但是他们完全置身于当时的医疗权威以外，而且与之隔离。
当然，也有真正的〃局内人〃，如王安博士或3M的年轻人或设计苹果电脑的年轻计算机工程师们。但是，当需要〃孤注一掷〃 时，局外人可能更有优势。他并不知道局内人所知道的一切，因此也就不知道哪些是不能做的。
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〃孤注一掷〃 的战略必须击中目的，否则所有努力就会付之东流。或换一个说法，〃孤注一掷〃 很像是向月球发射火箭：如果时间弧线稍有微差，火箭就会消失到外空中。一旦发射出去，〃孤注一掷〃 战略就很难再调整或修改。
换言之，采用这种战略需要周密的思考和审慎的分析。一些大众作品或好莱坞电影中描述的企业家，突然〃有一个妙主意〃，然后就匆忙付诸实施者，是不会成功的。事实上，要使该战略彻底成功，创新必须建立在深思熟虑的基础上，找出一个重大创新机遇，这些第三章至九章已讨论过。
洪堡的柏林大学是抓住〃认知变化〃这一机遇的最佳例子。先是法国大革命的恐怖时代，然后是拿破仑带来的无情战争，使资产阶级知识分子对政治的幻想破灭。然而，他们又非常清楚历史不会倒退到18世纪的专制统治时代，更不用说封建时代了。他们需要一个〃自由〃但不带政治色彩的氛围，和一个建立在他们所信仰的相同法律和教育原则基础上的不带政治色彩的政府。当时，他们都是亚当·斯密的追随者。亚当·斯密的《国富论》可能是那个时期读者最广、最受推崇的书。这就是洪堡的政治结构所抓住的历史机遇，这个机遇使他的柏林大学的计划成为现实。
王安的文字处理器很聪明地利用了一个工艺需求。到70年代，办公室人员对计算机的恐惧才开始被〃计算机能为我做什么〃这个问题所代替。到这时，他们才开始用计算机做这样一些工作，如制工资表或控制库存。那个时候，办公室人员已经有了复印机，这样，每个办公室的文书工作急剧降低。正是在这时，王安的文字处理器出现了，它瞄准的是仍然不能自动化的琐碎之事，而且是每一个办公人员头痛的琐事：誊写信函、报告、手稿时，常常因一点点改动，就必须一而再，再而三地重写。
霍夫曼一拉罗什在20年代初期选择维生素就是利用了新知识。制订该战略的音乐家在哲学家库恩（Thomas Kuhn）完成名著《科学革命的结构》整整30年以前就了解了科学革命的结构。他懂得一个新的基本科学原理，被认为与深深信服的基本原理相冲突时，即使有大量证据证明它，很难被推翻，也不会被大多数科学家所接受。他们很长一段时间不去理会它，直到老的〃范式〃，即旧的原理被彻底推翻。而在此期间，那些接受新原理，并利用它的人则拥有了整个领域。
只有经过仔细的分析后，〃孤注一掷〃 的战略才有可能成功。
即使是这样，它还需要非常专一的努力，必须有一个明确的目标，所有努力都必须围绕它进行。当这些努力开始产生成果时，创新者必须准备大规模地调动资源。当杜邦公司研制出可用的合成纤维时此时离市场对它做出反应还早得很公司建立了大型工厂，并向纺织制造商和普通公众大做广告，进行试验演示，并赠送样品。
在创新开始发展成一项成功的事业时，工作才真正开始。这时〃孤注一掷〃的战略需要大量和持续的努力来保持领导地位，否则它所做的一切就是为竞争对手创造市场。作为领导者的创新者必须比以前更努力运作，并大规模地继续创新努力。创新成功以后的研究预算必须比成功之前更高，必须找到新的用途，新的用户，劝说他们试用新材料。更重要的是，成功完？quot；孤注一掷〃 战略的企业家必须抢在竞争对手之前淘汰自己的产品或工艺。研制成功产品或工艺的后继产品必须立即着手进行，而且必须投以相同的专一努力和同样大的资源投资。
最后，通过〃孤注一掷〃 战略取得领导地位的企业家必须有系统地下调其产品和工艺的价格。保留高价只不过是为潜在的竞争对手罩了一个保护伞，促进了他们的发展（有关这一点，请参阅下一章〃打击对方的弱点〃）。
在经济史上这一策略是由历史悠久的私营垄断公司即na加此卡特尔建立的。该公司是由诺贝尔在发明炸药之后成立的。Dynandte卡特尔到一次世界大战，甚至更久，仍保持着世界范围的垄断地位，那时诺贝尔的专利权早已经过期了。它的垄断地位是通过降价维持的，每降一次价，它的业务需求就增加 10％一20％。那时，卡特尔完全跌价使其他的投资公司不得不转而生产其他产品。这使潜在的竞争对手毫不兴趣建立新的炸药工厂，而卡特尔本身却保持了它的赢利。杜邦公司在美国遵从这条策略并非偶然，因为杜邦公司是Dynandte卡特尔的美国成员。但是王安在他的文字处理器方面、苹果在它的计算机方面，3M在其所有产品方面也都不约而同地采用了这个策略。
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这些都是成功的故事。他们并不知？quot；孤注一掷〃战略的风险究竟有多大。人们看不到失败的事情。然而，我们知道对于每一个成功使用孤注一掷的人来说，更多的时候是失败。〃孤注一掷〃战略只有一次机会，如果未能立即产生成效，它就会彻底失败。
每一个人都知道瑞士神箭手威廉·特尔（Wilhelm Tell）的故事。如果他第一次就射中了儿子头上的苹果，暴君就答应赫免他，如果失败了，不是儿子死，就是他被杀死。这正是企业家采用〃孤注一掷〃 战略时所处的境况。它没有〃几乎成功〃 或〃差不多失败〃 的情况，只有成功和失败。
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