创新与企业精神-第27节
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美国的女童子军，始建于本世纪初的一个拥有数百万年〃轻女会员的大型组织，自1975年左右开始进行创新，对会员制度、工作计划和志愿者组织的三个基本方面都产生了重要影响。它开始积极招收黑人、亚裔、拉丁育等少数民族的城市新中产阶级的女孩。现在这些少数民族会员占了总成员的1／5。它认识到随着妇女走上专业和管理位置女孩需要新工作计划和角色模式，即强调职业和商业事业而不是强调以往的家庭主妇或护士形象。女童子军的管理人员认识到进行本地活动的传统志愿者来源逐渐干涸了，因为年轻的妈妈们不再待在家中找事做了。但是还认识到新的职业妇女和新工作的妈妈们代表着机遇，女童子军可以为她们做一些事情。对于任何社会组织来说，最大的限制是志愿者的人数。因此，他们安排了一些能够吸引工作的妈妈来参加的义务工作，使这些妈妈们把这些活动一方面看作是与孩子一起玩耍娱乐的好方式，另一方面又能为孩子的成长做出贡献。最后，女童子军认识到工作妈妈们没有充足的时间花在孩子身上，这又是一个机遇。他们开始招收学龄前儿童加人女童子军。这样，女童子军遏制了）L童和志愿者人数都下降的趋势，而规模更大、历史更悠久，而且资金也更充足的男童子军仍然处于漂浮不定的境遇。
2。企业家的策路
我所了解的都是发生在美国的例子。但是毋庸置疑，欧洲和日本也可以找到许多类似的例子。尽管这些例子均各有限制，但是它们已足以说明公共服务机构在培养创新能力方面，需要哪些企业家的策略。
首先，公共服务机构需要明确地界定其任务。它想要做什么？它为何存在？它的重心应放在目标上，而非行动计划和方案上。行动计划及方案不过是达成目标的工具罢了，因此组织应把它作为暂时和短期的手段。
第二，公共服务机构宜以合乎现实的字眼来描述组织目标。它应该说：〃我们的工作是和缓饥道，而不是消除饥饿。〃 它需要设定一个可以实现并可以获得人们承诺的目标，因此它最后可以宣称：〃我们的任务已经达到了。〃
当然，有些目标是永远也无法达成的。维持人类社会的公正，就是一个无休无止的任务，标准再宽，人们也永远无法圆满地达成目标。但大多数的任务都应最大限度地实现，而不应以最大化的字眼来解释，然后人们才可以说：〃我们已经达到我们的目标了。〃
不错！校长和老师可以说他们已经达到传统的目标：让每一个人长期上学。在发达国家中，这个目标早已达成。那么，现在的教育做些什么事情呢？亦即〃教育〃 与仅仅来上学有何差别呢？
第三，倘若组织未能达到目标，即表示目标设定错误，或至少定义错误。这里假设目标的经济意义大于道德意义。如果尝试多次仍未实现目标，我们就必须认为目标不正确。如果失败了，就认为继续努力，这种想法是不合理的。早在300年以前，数学家就告诉我们，成功的概率会因尝试次数的增加而递减。实际上，每一次尝试的成功率，绝不会高于上一次尝试成功机率的一半。因此，任何失败都是〃铁证〃，促使我们重新检讨目标的正确性。这个观念与大多数公共服务机构的想法完全相反。
第四，公共服务机构应该制定策略和措施，不断探索创新机遇。它们应该把变化视为机遇而不应该是威胁。
前面所提到的能够创新的服务机构，其成功的原因无他，只不过采用了这些基本原则而已。
二次世界大战以后，美国的天主教首次遇到这种情况，即受过良好教育的天主教平民信徒急剧增加。大多数天主教辖区，实际上就是罗马天主教会的组织，都视之为威胁，或至少把它看作是一个问题。这是因为受过良好教育的天主教平民信徒的增多，使得大主教与神职人员毫无疑问地接受它不再被看作理所当然。而且在教会组织里，也没有多余的职位提供给这些平民信徒。同样的，从1965年开始，美国的天主教辖区都面临了年轻教士人数大量减少的问题，这也被视为重大的威胁。然而，其中只有一个辖区把这个问题看作大好机会。结果这个辖区的情况就与其他不同：全国的年轻教士都想进人这个辖区。因为在这个辖区里，年轻教士可以一展他们的才能，他们在这里所做的事，就是当初他们选择教士神职所想要做的事情。
从1970年或1975年开始，所有的美国医院都看到保健服务的变化。绝大多数的医院都起而对抗这些变化。他们都说：〃这些变化将造成一个悲惨的结局。〃 只有一家医院把这些变化看作大好机遇。
美国科学促进协会看到越来越多的人具有科学背景，越来越多的人在科学界工作。它认为这是一个机遇，于是将自己塑造为领导者，使它在科学界内外都享有权威地位。
美国女童子军组织看到了人口变化，便自问道：〃我们应该如何把人口趋势变为新机遇呢？〃
只要跟从简单的原则，甚至政府机构也可以从事创新。以下就是政府机构创新的实例。
120年以前，美国内布拉斯州的林肯市是西方世界中第一个将大众运输、电力、煤气、自来水等公共服务事业收归市营的城市。然而最近10年来，该市在女市长海伦·布萨利斯的领导下，已经将大多数的公共事业开放为民营，如垃圾收集、学生运输等等。该市采用的办法是，由市政府提供经费，再由民营公司参加竞争。结果不仅节省可观的成本，服务质量也大为提高。
林肯市的布萨利斯市长看到的机会是，将公共服务事业中的〃供给者〃（政府）与〃供应商〃分开。这种做法不仅提高了服务标准，也因为具有竞争性，所带来效率、可靠性及低成本均很可观。
前述四个原则组成了明确的政策与实务架构，是公共服务机构成为创业与企业家的所必须具备的。此外，前章所述的现存组织为了成为企业家事业的所采取的政策与实践，公共服务机构亦可参考采用。
3。为何要创新
为何创新对公共服务机构如此重要呢？我们为何不能让它们保持现状，而像历史告诉我们的，另外成立一个新机构来从事我们所需的创新呢？
问题的答案是，公共服务机构在发达国家中占有相当重要的地位，而且规模非常庞大。公共服务机构，不论是政府机构还是民营的非营利性组织，它们在本世纪成长均为迅速，速度也许是民营企业的3…5倍。二次大战以后，公共服务机构的成长更加迅速。
从某些观点来看，这种成长已经显得过分了。因此，只要公共服务活动有可能转变为营利性活动，就应毫不犹豫地作这种转变。这种转变不仅限于林肯市，将市营服务事业民营化，事实上，美国医院很早就将非营利企业转化为营利企业。我预测，这种转变在职业教育及研究生教育领域会掀起一阵热潮。在发达国家中，由于国家不断补贴职业教育及研究生教育机构，也就是说，补贴那些有高学位的高收人者，这种情形很难说是公正的。
在未来的二三十年中，发达国家最主要的经济问题，必定是资本形成的问题，只有日本的资本形成问题能够适当地满足经济的需求，除非非营利企业能重组其活动，像营利事业一样赚取利润，否则我们将无法担负这些非营利性事业，因为它们只会吞蚀资本，而不会形成资本。
虽然公共服务机构已完成了许多活动，但有些活动仍需要持续进行，即不会消失，也不会转变。因此，这些活动必须成为具有生产力的生产性活动。公共服务性机构必须学习成为创新者，并学习企业家管理。想要在社会、科技、经济以及人口统计迅速变迁的时代中达到上述的目的，公共服务机构必须将这些变迁视为大好机会，否则这些变迁将会变成障碍。如果公共服务机构紧抱着那些变动环境中无法成功的计划与方案，自然愈发不能完成任务，甚至不能放弃也不愿放弃这些无法完成的任务。它们会愈发像13世纪封建贵族的后裔一样，当他们失去所有的社会功能之后，只会寄人篱下，然后运用权力去妨害和剥削别人。它们将会变得自以为是，逐渐丧失合法地位。很明显的，这就是公共服务机构中最有权力的工会所发生的情形。然而在一个变迁快速的社会中，有许多新挑战、新需要以及新机会，因此公共服务机构仍是必需的。
美国的公立学校说明了它既有大好的机会，也潜在的危险。除非这些公立学校能率先创新，否则将很难在本世纪继续生存下去（那些在脏乱地区为少数民族所开办的学校则不包括在内）。美国公立学校有史以来第一次面临班级结构的威胁，除了赤贫学童之外，所有的学童都在公立学校的照顾范围之内至少多数人口居住的城市及郊区是如此。然而，这种情形恰巧是公立学校本身的错误，因为这是众所周知公立学校必须改革的地方（请参阅第九章）。
其他许多公共服务机构也面临类似的情况。这些机构都知道如何创新，也知道需要创新，它们更知道必须学习如何在原有的系统中建立企业家精神与创新制度。它们必须如此做，否则将发现自己被其他企业家的公共服务机构所取代，而变成过时的产物。
在19世纪末及20世纪初期，公共服务机构领域有着大量的创新和创造性。在这段长达75年的时期内（一直延续到20世纪30年代），社会革新如火如茶地展开，与科技创新几乎不相上下。然而，在这段期间内所创办的创新公共服务机构，经过了六七十年的光阴，形式仍一如往昔，只是任务更新了。再过二三十年，情况会大幅改观。社会革新的需要将更加强烈，然而，这些革新大部分将出现在现有的公共服务机构中。建立公共服务机构的企业家管理，将是这个时代最主要的政治任务。
新企业 关注市场的必要性
对于现有企业来说（无论是营利性还是公共服务性机构），〃企业家管理〃 一词的中心字是〃企业家的〃。对于新企业来说，中心字是〃管理〃。在现有企业中，既有的东西是企业家精神的主要障碍。而在新企业中，主要障碍是什么都没有。
新企业有点子，有构想。它可能有一种产品或一种服务。它甚至还有销售，有时还相当可观。当然它有成本。它可能有收人，甚至还有利润。而它所缺乏的是〃事业〃，一种能生存的、可操作的、有组织的〃存在〃，在其中，人们知道他们将向何处，他们想干什么，以及结果如何或结果应该如何。但是如果一个新企业不能发展成为一个新的经营有方的事业并步？quot；管理〃 阶段，那么无论它有多么聪明绝顶的企业家的点子，无论它吸引了多少投资，产品如何好，甚至无论市场对它们的需求有多大，它也不会存活下去。
19世纪最伟大的发明家爱迪生就是因为拒绝接受这些事实，致使他创办的每一个企业均惨遭毁灭。爱迪生的雄心壮志就是成为一个成功的商人，成为一个大公司的总裁。他应该成功，因为他是一个卓越的经营规划者。他非常清楚要利用他的电灯泡发明，就必须建立一个电力公司。而且他也知道如何获得他的企业可能需要的所有资金。他的产品立即取得了成功，需求源源不断。但是爱迪生只是一个企业家，或者说，他想当然地认为〃管理〃就是当老板。他拒绝成立一个管理小组。所以，他的四五家企业发展到中等规模时，无一例外地失败了，最后这些公司只好请爱迪生自己走人，代之以专业的管理人员，才幸存了下来。
企业家管理在新企业中有四大要求：
首先，它要求关注市场。
其次，它要求在财务上有前瞻性，特别是先超前进行现金流动和资本需求规划。
第三，它要求在新企业确实需要之前，在它真正担负起一个高层管理队伍之前就极早成立。
最后，它要求创始的企业家对其自己的角色、工作范围和各层关系有一决策。
一个新企业不能实现其构想，甚至根本无法生存下去时，最常见的解释是：〃我们本来做得很好，后来其他人都一涌而上，把我们的市场抢走了。我们真是搞不懂这是为什么。他们的产品与我们的并不一致。〃 或者你会听到：〃我们本来干得挺好的，但是其他人开始向客户兜售我们从未听说过的产品，然后突然间，他们就抢占了市场。〃
当一个新企业确实成功时，往往是因为它所处的市场不是它原打算占据的市场，产品或服务也与它一开始考虑的相去甚远，用途也杂七杂八，全然不是最初为产品设计的那些用途。如果一个新企业没有估计到这些，利用这些意外的
