[中国企业没戏吗ii]-郎咸平-纯文本-第13节

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，盈利水平不断上升。
　　从齐心在文具制造中不断整合，由文具制造企业，通过研发、制造较高端的产品，又向OEM/ODM采购自己没有生产的低端的文具，变成一家品牌制造商和集成供货商的结合文具企业，不但让自己利润增加、成本减少，而且更完善自己大办公的理念，为企业客户提供一站式的文具产品供应。
　　7。齐心的方法三：营销渠道扁平化
　　看完了齐心如何在生产文具的环节节省成本之后，我们再来看看齐心在分销网络如何节省成本。齐心的分销网络大概可以分成两级（见图2…7）。
　　图左边的渠道是不是很眼熟？因为它是70％文具企业会做的事，也就是自己生产，然后把文具卖给批发商、零售商，最终到顾客的手中。这种手法不但是与批发商及零售商分摊了利润，顾客的意见及市场动向（例如哪种文具最受欢迎）你更不会知道，只能靠评估。运气不好的文具企业更会遇上一些强如沃尔玛或家乐福的大型零售连锁店。它们“天天低价”的背后其实就是借它的影响力把你们文具生产商的利润都压到最低。要避免这些情况发生，就必须开辟另外的销售渠道。

图2…7　　齐心文具分销网络
　　那齐心在做什么呢，它早在2005年已经开始减少分销商的数目，使分销渠道占总销售额的比例由2006年的74。07％降至2009年的57。33％。分销商减少了，那业务增长的推动力在哪里？就是在于增加第二级渠道的营销份额。
　　二级渠道就是直销，你看图右边的渠道就会明白扁平化是什么意思。其实就是把会将利润吸干的中间人都消灭掉，这条渠道比第一级的就扁平好多了。从齐心文具的销售费用我们可以看到营销代表差旅费在三年内增加了170％，是因为他们很注重上门直销的概念，上门直销多了，差旅费自然就会多。这就是转用直销的代价。但这样的好处是不用给下游的分销商压价，分摊自己利润。从齐心的财政报表，我们可以看到显著的成效。2006年的财政年度，齐心的整体营业利润为3700多万元（毛利率为16。61％），但是，单单是2009年度的上半年，齐心的整体营业利润已超过4000万元（毛利率为19。71％）。办公室是直销的最大客户，其毛利率亦由2006年的18。30％增加到2009年的23。63％。除了利润增加以外，顾客的要求也可以让你更清楚把握，从而更有效地创造品牌。
　　8。齐心的方法四：无缝营销策略
　　无缝营销策略其实是营销渠道扁平化的进一步体现，以减少中间人为大前提。大家想过如何与外国客户保持关系吗？齐心最初在这一方面遇到过不少困难。在2005年前它是依靠一家叫“香港新荣”的公司代理齐心文具的出口业务。为什么用香港公司？当然就是借助香港的自由经商环境、金融背景及地理位置吧。但这种关系是有代价的，又是回到中间人的问题，利润给这个中间人瓜分了。如果你是齐心你会怎样做？
　　没错，聪明的你一定猜得到它把这位中间人干掉了。根据扁平化的概念，齐心文具从2005年开始减少各香港新荣销售产品的金额，2007年的财政报告已再找不到经由香港新荣代理出口的数据了。
　　中间人消灭了，当然不代表要放弃海外市场。香港新荣没有了，取而代之的是齐心文具全资拥有的子公司，叫做“齐心亚洲”。在2007年6月正式在香港注册成立的齐心亚洲成为齐心对外国客户的“窗口”，它承接了香港新荣在外销业务中的全部职能，出口业务不再需要通过“中间人香港新荣”，利润不用给它分摊，又不会失去香港对海外营销的优势。在运输成本上升的情况下，齐心对外销售的毛利率由2006年的15。27％增加到2009年的21。58％，这就是消灭中间人的后果。
　　当然，除了成立子公司之外，全面收购“香港新荣”也是当时齐心文具的一个选择。但你知道境内公司收购境外公司需要办多少手续吗？你又知不知道在香港成立一家新公司平均只需大约20天时间？基于外汇管制等等明文法律上的复杂性，收购香港新荣的股权比直接在香港设立新公司复杂，所以齐心文具当时就选择了在香港另外设立齐心亚洲。
　　这种消灭中间人的举措在对国内的营销都可以找到。你们现在在上海会找到一家叫“上海新通文具有限公司”的，其前身叫“上海齐心有限公司”，在2005年以前是齐心文具在上海的经销商，负责齐心产品在上海及周边市场的销售，这也就是另一个站在齐心和最终客户之间的中间人，齐心文具当然不会坐视不理。所以齐心在2004年12月31日正式在上海成立全资拥有的分公司，负责公司产品在上海市场的销售，2008年的财务报告已再也找不到齐心文具与上海新通文具有限公司有任何生意往来。
　　销售网进行了扁平化不但使工作伙伴的概念变得可行，降低成本，增强价格的竞争力，对文具供货商要成为企业的工作伙伴也有密切关系，主要是在沟通方面，一般的文具公司都是把自己的产品交给特卖场或零售商去卖，令文具公司和客户隔了一重又一重的经销商。客户对产品的意见根本回不到文具公司。齐心的销售网扁平化后客户（即是企业）与齐心文具的距离近了很多。齐心文具不但可以从销售额的数据中得到所需数据，更可以绕过中间人直接了解顾客的需要；顾客对产品有什么意见，也可以直接与齐心文具沟通。有效的沟通令企业能买到它最想要买的东西，因为最清楚企业的就是企业自己！这种直接简单的沟通促成了企业与齐心文具工作伙伴的关系。
　　各位文具企业请记住，知道要成为企业工作伙伴只是成功的第一步，只是臝了70％的人。余下的30％就在于谁比谁想得更周到。齐心比大部分文具企业做得比较好的地方是它不仅走对了第一步，还通过对产业链的控制，当中包括消灭营销渠道的中间人等方法来达到整合产业链的目的，而这种产业链的整合拉近了文具供货商与企业的距离，更能成为称职的企业工作伙伴，达到办公文具的行业本质。
第三节　　如何再进一步？——模仿齐心的大办公理念
　　我们好像把齐心说成了天下无敌似的，有什么办法可以比它做得更好吗？我们认为可以由模仿齐心的大办公理念开始。现在像齐心一样贯彻“大办公”理念的文具公司是极为少数。为什么不模仿？因为实行这个理念需要很大的成本，并不是所有人都可以模仿得到。
　　中国共有8000多家文具企业，总销售额超过1000亿。当中的700多家为千万规模以上文具公司，总产值为300多亿，即平均来说，每家营业额超过4000万。2008年，齐心文具的营业额超过6亿，是千万规模以上文具公司平均产值的15倍。现在，应用齐心模式的文具企业在中国极少。因为事实就是，如果没有强大的财政背景，是很难完美贯彻大办公理念的。不过，“万事起头难”，齐心于1993年的时候还只是一家文具经销商，通过不断整合，今天才朝文具行业的本质走了一大步。
　　还记得手段一吗？就是照顾文件生命周期。不过，当超过70％以上的文具供货商集中在低端产品，大部分只生产单一产品的时候，突然间什么都要生产，质量又要高的时候，真的谈何容易，这个正是“大办公”的成本。
　　举个例子，现在的办公室不是拥有越来越多计算机器材吗？要完善这个“大办公”的概念，齐心文具就需要建立全新的生产线去研究新的产品，记得之前提过花了500万的“上海齐心信息科技有限公司”吗？除了巩固内部的信息科技的互通外，这家齐心的子公司就是为了生产高科技办公室产品。
　　这只是完善“大办公”概念的第一步，完善大办公表示有更多的产品需要研发，齐心研发新文具的费用就由2006年的‘414万增加到2008年的959。53万，还未计算申请产品专利所涉及的费用，由2006年开始齐心为旗下产品一共申请了形形色色64项专利，这些都是为了完善“大办公”的成本。
　　不过即使你的文具产品系列没法一时间满足整个生命周期，至少确保你的产品能够整合起来，满足生命周期中部分环节。如果你还在卖单一文具，除了为买家带来不便，又岂能吸引客户，怎样赚回成本呢？而且，你又怎么可能设计办公室解决问题方案？于是你的结果只有一个，当其他文具商成功整合“大办公”概念后，你就会被淘汰。
第四节　　如何比齐心走得更远？
　　记得大办公理念是为谁而设的吗？是“大型企业/政府机构”，他们对文具的要求不但比较复杂，对质量的要求也比较高，我们认为除了齐心的贴身服务外，我们更需要在文具的可靠性和质量上下工夫，如何做呢？
　　其实中央政府已经开始针对文具的质量而定出不同的标准，意思是文具需要符合某一些质量的要求，才有资格成为政府集体采购的供货商。这些标准不是政府自己写的，而是政府与行内龙头一起研究，并由企业起草的。这代表什么？这代表企业能够按自己的优势来定下质量要求，令竞争者难以达到这个标准。例如齐心是生产活页夹的行内龙头，它便是负责起草活页夹行业标准QB/T2771…006的其中一家公司。
　　然而世上千百种文具，不同文具都有不同标准，所以文具企业还有很多空间可以发挥。文具企业不妨以此为目标，在发展大办公理念之余确保有一两件文具达到行内顶尖的水平，从而争取到订立质量控制标准的机会。不但可以打响招牌，更可以令大客户记住你的名字。我们认为一些像上海晨光文具的公司就正在走这条路，他们就是凭原子笔打响名号的。现在有不少文具的行业标准都是很久以前定下来的，以点钞机为例，国家标准的最后修订日期为1997年（GB16999…997）（原来到现在还未有新标准，怪不得市面上有这么多假钞！），如果你已经有一定的行内知名度，而且大办公的理念已完成得八九不离十，不妨考虑用最尖端的技术把点钞机的技术做好，说不定全国的银行都会根据你的标准买点钞机，也会顺道跟你买其他文具。当然这种情况可以在任何一种文具里出现，这个方向我们认为是追赶齐心的快捷方式。
　　
第三章
点亮生活的照明行业
【本章导读】
　　欧普照明和雷士照明是中国照明企业的领头羊，但是为什么经历了十几年的摸索和发展，在中国照明市场份额却连1％都不到？
　　为什么上万家中国照明厂家利润总和都不及全球照明行业巨头飞利浦、欧司朗或GE的一个零头？难道仅仅因为三家巨头拥有源远流长的历史积淀吗？
　　但最近20年中，年轻的日本日亚化学的成功、韩国首尔半导体的突破以及中国台湾亿光电子的超越，打破了原先三大巨头的垄断，他们是怎么做到后来者居上的？
　　境外新兴厂家的成功说明了时间的积淀并不是照明企业成功的决定性因素，而传统巨头和成功的新兴企业都是抓住了照明行业的本质，才取得了成功。
　　照明行业的本质是什么？通过分析成功的照明企业，我们发现他们拥有以下的共同点：拥有核心技术，通过大厂之间的交叉授权构筑技术壁垒实现技术上的集权，限制竞争以提高利润率；同时开放专利技术，与中下游厂商深度合作，分权以拓宽市场，把握市场主流发展方向。把握集权和分权的平衡达到充分发挥技术效用，这一共同点也正是照明行业的本质。
　　而刚刚走出草莽市场的中国照明企业的发展依旧囿于老思路，同时缺乏坚实的技术基础，摸不着行业本质的边，一直徘徊于照明产业链的下游，所以无法做到进一步的超越。本文将通过详细分析国外照明企业如何抓住行业本质，平衡集权与分权取得成功的历程，结合对中国欧普、雷士照明在国内市场第一次突围的解读，提出中国企业该如何应用行业本质进行第二次突围争取晋级产业链的建议。
引言
　　照明，作为人们日常生活和工作中不可或缺的一部分，在100多年的发展中形成了一个规模巨大的产业。市调机构估计，全球照明市场规模在2012年将达1178亿美元，中国照明市场也在2010年达到1000亿元人民币的庞大规模。在近年节能低碳的趋势下，迅速兴起的LED照明作为新一代技术标准，更进一步剌激了近期照明市场的需求。如欧盟和中国都计划在2012年之前淘汰所有的老式白炽灯泡，仅中国“十五”期间就预计要更换1。5亿只灯泡。
　　老牌的国际照明巨头飞利浦和欧司朗入行最早，但是又如何能统治这样一个发展迅速、规模庞大的行业达一个世纪之久？新兴公