成功有约-高效会计手册-第4节

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　　　　　　　　　　　　　　　　　《成功有约——高效会议手册》会议通则　



　　　　　没有会议，任何企业都难以运作，而无效率的会议，往往大量浪费企业　

的成本，甚至无法得到开会所预期的效果。　


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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　一、会议目标的设定　



　　　　　决定召开会议之后的第一项最重要的准备工作，便是设定会议目标。良　

好的会议目标应符合四项要求：　

　　　　　1。会议目标必须用书面列明。许多会议主持人在规划会议的时候，都以　

为没有必要将目标写出来。他们常说他们已将目标记在脑中，而且只要他们　

时常想起它们，则是否诉诸文字，将不会产生任何实质上的差别。其实，这　

是一种似是而非的论断。用书面方式写下会议目标，可以产生三种好处：第　

一、有助于目标的内涵澄清；第二、书面目标较不容易被遗忘；第三、当目　

标种类繁多时，以书面写下比较容易调和它们之间的潜在矛盾。　

　　　　　2。会议目标必须切合实际。所谓切合实际，即指具有实现的可能。但是　

　“会议目标必须切合实际”这句话，并不意味会议目标应该是容易实现的。　

事实上，一种不是轻易能够实现的目标，对目标的追求者才具有真正的挑战　

性。这即是说，会议目标不但应具有相当的挑战性，而且也应该有被实现的　

可能。　

　　　　　3。会议目标必须具体而且可以衡量。含糊笼统的目标极难充作行动的指　

南。例如某单位主管因为感到该单位产品不良率过高，而决定开会研讨降低　

产品不良率方案。倘若他将会议目标认为“探讨如何降低产品的不良率”，　

则该目标肯定难以充作与会者提供意见的指南，因为他没有具体地指出产品　

的不良率应降低多少，以及应在多长的时间内达到这个结果，但若他将会议　

目标改订为“探讨如何在十月底之前将产品不良率由目前的5％降低至3　

％”，则上述缺点将不复存在。　

　　　　　4。会议目标所表明的必须是“应实现什么”，而非“应做什么”。“应　

做什么”是以主席为本位，而“应实现什么”则是以成果为本位。以主席为　

本位的目标，远不如以成果为本位的目标那样具有实效。例如当会议目标被　

订为“向员工宣传新的告假程序”时，主席可能只会照本宣科一番而草草了　

事，但若会议目标被订为“让员工了解新的告假程序”，则主席将不能不关　

心员工对新的告假程序，是否已真正了解。　


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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　二、与会人员的选择　



　　　　　会议目标设定之后，紧接着便决定与会的人选。主席原则上只应考虑邀　

请下列两类人士与会：　

　　　　　1。对实现会议目标有潜在贡献的人。会议既然是以目标的实现为导向，　

因此主席在决定与会者人选之际应优先考虑的，便是邀请对实现会议目标有　

潜在贡献的人参与。但这并不意味这些人非出席会议不可，因为主席有时可　

以在会议之前约见他们，并征求他们的意见。这样做，将可免除他们出席会　

议。　

　　　　　2。能够因参与会议而获得好处的人。让这些人参与会　

　　　　　议，固然有助于会议功能的发挥，但主席也可故意不邀请他们参与，而　

只在会议之后，将开会的结果通知他们。　

　　　　　主席对于难以分辨是否应该邀请的人士，最好能采取“宁可邀请，而不　

排斥”的原则，邀请他们参加，以免遗漏。　

　　　　　需要特别留意的是，与会者人数不宜太多。理由有三：第一、会议的成　

本非常昂贵，因此没有必要出席或列席的人士，尽量不要让他们参加。第二、　

在定好的会议时间内，与会者人数一多，则每一位与会者的平均参与机会将　

随之减少。第三、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　与会者人数一多，沟通将趋于困难。例如当与　

会者只有3个　

　　　　　人的时候，沟通渠道只有6个；与会者增至4个人，沟通渠道增至12　

个；与会者增至8个人，沟通渠道增至56个；其余依　

　　　　　此类推。沟通渠道越多，与会者对信息的掌握能力将越低。　

　　　　　一般管理者所公认的较理想的与会人数，是5—7人。因为在这样的人数　

下，不但沟通不致发生困难，而且与会者普遍拥有较多的参与机会。倘若与　

会人数甚多，譬如多至　2O人以上，主席可以视实际需要而采取分组讨论方　

式，处理各种议案。　

　　　　　一名员工每次参加企业会议，都会使公司受到某些方面　

　　　　　的损失。因此，实用经济学要求每份邀请都必须有建设性作用。假如一　

个人并非必须参加会议，他的时间就能在其它方面为公司多作贡献。而且，　

没有兴趣的出席者会造成妨碍。　

　　　　　要把每一位参加会议的人都看作资源。资源的利用应按照需要，而不是　

多多益善。一间拥挤不堪的房间可能使参加会议者泄气、不能实现自己的目　

的。　

　　　　　为了从每个资源得到最大好处，管理部门既不能把与会者的责任和技能　

认为是当然的，也不能假定其个人目的和公　

　　　　　司的目的一致。人们希望从会议得到的东西往往不是会议主持人所确定　

的会议目标。　

　　　　　要把企业会议看成是一个若干个人的群体，他们必须互相影响以完成某　

项工作；不要单纯问谁应当参加，而要问为什　

　　　　　么参加。下面是请你考虑的一些因素：　

　　　　　·参加会议的人将在多大程度上涉及会议的行动后果？　

　　　　　·这个人在中心议题的专门知识方面，是否确有需要或能　

　　　　　有所贡献？　

　　　　　·这个人以前对这种情况，有没有经验，或者与所涉及的　


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　　　　　议题或人物是否有特殊关系　（例如代表某一特殊利益的小组）？　

　　　　　·级别或地位是否适合于这个小组？（下级职员和他们的上司在一起参　

加的时候，心理上常会不自然，以至于影响他们反应的质量和真实性。）　

　　　　　·假如要做决议，这个人是否能做（他不应是一个从属的人，这种人可　

能缺乏完整的全面知识和适当的权威）？　

　　　　　·他是否具有行政或法律责任来进行审查或决定？　

　　　　　·为帮助会议开得成功，这个人能不能通过抵制已知的意见以形成均势，　

提出一个不偏不倚的客观见解，或发挥评论者或媒介者的作用？　

　　　　　·他的才能或职责是否与其他与会者重复？　

　　　　　·由于某种理由，他或她的出席是否会妨碍会议的总体成效？　

　　　　　·是否时间、工作量及其他因素都能使与会者安心参加全部会议，而不　

是人在心不在？　


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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　三、会议时间及地点的确定　



　　　　　□选择时间　

　　　　　主席在选择会议时间时，首先应该考虑的便是自己的时间，这样能使自　

己准备充分以及方便自己的作息时间。这种作法并不表示主席是一位以自我　

为中心的人，因为主席既然是会议成败的关键性人物，在选择会议时间时，　

自然应以适合自己的时间为优先考虑。这是一种实事求是的作法。其次，主　

席也应该考虑方便与会者出席的时间，以及为与会者所喜爱的时间。倘若与　

会者对会议时间有所不满，则会议目标的实现，势必遭受不利的影响。　

　　　　　会议时间必须包括起止时间。经验显示，绝大多数的会议都只列明开始　

的时间，而无结束的时间。这样的作法有两种严重的缺陷：第一、与会者无　

法对会后的工作预作规划。第二、会议的效率势必降低，因为既然没有终止　

的时间，本来一个小时可以结束的会议，则可能被拖到三个小时才结束，这　

不幸应验了帕金森定律——工作将被延伸，以便填满可供完成工作的时间。　

为了避免上述两种缺陷，每一场会议都必须列明结束时间，而且都必须按照　

这个时间准备结束。就算有些会议——譬如说解决问题的会议——难以确切　

地把握结束时间，但主席至少应指明会议大约会在哪一个时间结束。　

　　　　　为了避免会议过分冗长，有些管理者故意将会议安排在距午餐、某种活　

动或是下班之前不久举行。这是一种可以考虑采取的方法。　

　　　　　至于一场会议到底应为时多久，这虽无一致的看法，但多数的管理者均　

同意，以不超过一个半小时为限，因为一般人能保持注意力集中的时间，最　

长大概不超过一个半小时。（这大概也可以说明何以大多数电影的放映时间，　

都在一个半小时左右。）但若会议中所探讨的是极其严肃的或是极其困难的　

主题，则一场会议的时间以不超过一小时为宜。但这并不是说一场会议不能　

长到两小时以上，因为一旦议案多，则会议时间将不能不相应延长。但须注　

意的是：一场会议的时间超过一个半小时，则中途应腾出若干时间作休息之　

用。　

　　　　　最后，我们还想提醒你：例如主席不坚守原定时间主持会议。则宁可另　

择时间开会，而不应轻易找人代为主持。重要的会议，更特别要遵守这个原　

则。　

　　　　　□选择地点　

　　　　　许多人在从事会议规划时，都以“方便”——主席的方便以及与会者的　

方便，作为选择开会地点的依据。这样做并不妥当，因为“方便”只是选择　

开会地点的诸种考虑之一。会议地点选择，至少应顾及下列七个条件。　

　　　　　　（1）场地必须有空档且可供使用。　

　　　　　　（2）场地必须够大以便容纳与会者及视听器材。有人认为平均每一位与　

会者若能拥有1。5m2的空间，才算理想。　

　　　　　　（3）必须拥有包括桌椅在内的适当家具。会议时间愈长，所使用的桌椅　

愈应让与会者感到舒服。不过，却不应该让与会者舒服到无心开会的地步。　

　　　　　　（4）必须拥有充足的照明及通风设备。　

　　　　　　（5）必须能免于声音、电话、访客等干扰，以防与会者分心。　

　　　　　　（6）必须令主席及与会者大致方便。　

　　　　　　（7）成本必须低廉。　

　　　　　以上七个条件之中，前四个可视为任何会议地点的必备条件，缺一不可，　


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但后三个条件则往往因相互冲突而无法同时具备。例如为节省开支及让与会　

者大致方便，主席将会议地点定在与会者办公室的附近。但是，由于会议地　

点太接近办公室，所以在会议进行中常有电话或访客的干扰。此外，与会者　

也常在会议进行中伺机进出会场。反过来说，倘若为了让与会者专心开会，　

主席遂将会议地点改在远离与会者办公的地方。但是会议地点遥远，不但使　

与会者感到不便，而且也使会议成本因而提高。许多管理者对会议地点的选　

择都有这样的共同认为：一般性的会议或是为时较短的会议，原则上应在与　

会者办公室附近召开，但是特别重要的会议或是为时较长的会议，则应选择　

远离与会者办公室的地方召开。　

　　　　　在其它条件相同的情况下，如果会期短，最佳会址是大多数参加者旅途　

最短的地方。如果会期较长，那么，旅途远近就不如主要商业中心或人们常　

去的地方重要。　

　　　　　越来越多的机构发觉机构外的会址能增加会议成功的机会。有些企业报　

告说，多样化的会议地点能激发兴趣，并为常规功能增加新的方面。而且，　

它为会议的便利、服务工作和可能安排的项目提供更为广泛的范围。　

　　　　　没有一个时间或一个地点对所有的会议都是最佳的，但是对每一个集会　

来说，都有它的最佳时间和最佳地点。要确定一个大家都方便的时间，应在　

安排之前和主要的参加者联系。任意安排的会议对一些参加者可能不便；在　

这种情况下，或者是他们的正常工作，或者是会议本身会遭到损失。每日的　

不同时间对机警程度和精神集中程度会有影响：下班以后开会容易身心疲　

倦、与个人计划冲突，而饭后立即开会则正赶上感受能力低的时候。　

　　　　　还要记住，拖长开会时间导致效果递减，那些以鼓励创造性思维为目的　

的会议尤为如此。　

　　　　　一般说来，少开会比多开会好，但是“开足够的会”的含义，取决于