成功有约-高效会计手册-第23节

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电话电报公司总裁的哈罗德·吉宁先生却不同，他让智翼人物和管理人员在　

一起参加会议。在会上，当吉宁把目标对准某一管理人员进行审讯式的质问　

时，同时就等于暗示智翼人物向其开火。此时，吉宁则转而袖手旁观。必要　

的时候，吉宁还会当场令有关的智囊人物和管理人员退出会场，在会场旁边　

的一个什么地方，就有关的问题进行个别的商议，以保证会议原有的程序不　

被妨碍，并防止会议从整体上陷入对一些细节问题的纠缠中。在一次会议上，　

一位智囊人物质问一个管理人员：“为什么不买国际电话电报公司子公司的　

零件，反而到别的企业中去购买？”吉宁从管理人员吞吞吐吐的回答中找到　

了头绪，便立即打断他们的谈话，并派专门的智囊人物与这位管理人员退出　

会场，去专门研究解决这一问题，然后宣布汇报继续进行。这样将会议暂时　

分离出一部分的结果，使会议能够按原有的计划进行。待分离出的一部分有　

了明确的结果以后，马上就可以回到正在进行的会议上来。不过，当再回到　

会议上来的时候，已不再是对一些原因的分析和细节的罗列，而是对特定的　

结论的取舍了。　

　　　　　□　要提倡激烈的争论　

　　　　　土光敏夫先生在《经营管理之道》一书中提醒每一位会议组织者或会议　

主持人：“会议不是用来作报告的。（若是作报告）会前把材料分发下来就　

可以了。会议是进行讨论的地方。不必担心意见的对立，要提倡激烈的争论　

　（中国人就怕争论，总以为，一争论就会伤了和气、影响了“团结”），会　

议是真正的竞赛，是一对一的较量，想仰仗他人是不行的。如果自己缺乏出　

席的信心，可以请代理者出席。开会时间的长短，并不等于会议的效果。每　

一个问题的关键之点不会多，只要在讨论时抓住关键与重点，就无须花很多　

的时间。”　


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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　三、刨遗性策略　



　　　　　□　自我咨询问题　

　　　　　木下雪江在所著的《女秘书手册》中告诫每一位会议组织　

　　　　　者，在计划召开一个会议的时候，首先应向自己提出六个问　

　　　　　题，并对这六个问题都给以圆满的答复，之后，再召开会议。　

　　　　　这六个问题是：　

　　　　　　（1）为什么开会？　

　　　　　这个会议是为什么开的？是为了说明什么情况，还是为　

　　　　　解决问题、获得结论呢？是为了交换情况，还是出谋划策？明　

　　　　　确会议的目的，是会议准备工作的必要条件。　

　　　　　　（2）会议议题是什么？　

　　　　　会议主要商议或研究什么问题，这是确定会议出席人员　

　　　　　和会议形式的基础。　

　　　　　　（3）谁参加会议？　

　　　　　会议由谁主持？都是什么人参加？有缺席的是否找人代理？出席的人数　

共有多少？会场应如何布置等，都要十分明确。　

　　　　　　（4）什么时候开会？　

　　　　　会议在什么时候召开？日期有没有变动的可能？会议什么时候结束？这　

些都是会议组织者事先应计划好的。　

　　　　　　（5）在什么地点开会？　

　　　　　会场设在哪里？要尽量避开噪音或行人出入频繁的干扰。　

　　　　　还要选择便利的停车场。　

　　　　　　（6）怎么开会？　

　　　　　会议如何进行？采取什么形式？这与会议的目的或参加者的人数有关。　

会议的时间超过两小时，要安排休息时间，否则，会增加疲劳度，收不到预　

期的效果。　

　　　　　在实际的会议活动当中，若对以上问题不清楚，则属于盲目开会；若不　

能以实际的工作步骤对以上问题做出明确的回答，则属于对会议的准备不充　

分。木下雪江强调，要想使会议能够具有较高的效率，会前，会议组织者对　

自己应作必要的自我质询，在对以上问题作出明确的回答之前，不要急于开　

会。　

　　　　　□　制作会议计划表　

　　　　　这是日本会议专家野田孝在　《怎样使会议效率化》一书中教给人们的提　

高会议效率的办法。野田孝说：“所谓会议时间和会议效率，取决于会议主　

持人掌握会议的技巧。会议主持人为了能在规定的时间内有效地总结会议，　

就要学会写出会议的进行计划表。稍有疏忽，就难以在规定的时间内结束会　

议而拖延时间，或留下对议题讨论不完的残局。会议进行计划表大体上不过　

是一个目标，如何讨论、如何发展，一般难以预测，所以，只能对每个议题　

的说明时间、提问时间、讨论时间等做大体的计划。然而，要想在两三小时　

以内把会议开得有效率，这些事情要绝对做好。从拟订的计划表上看，如超　

过规定的时间是因为议题过多，那就应当适当减少议题，并做另行召开会议　

的计划。会议主持人应按会议进行计划表掌握会议，但计划表终归还是计划　

表，可以在会议进行的过程中，根据实际情况，对计划表做出适当调整。只　


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是要做到，在这个议题上超过了时间，一定要努力在下一个议题中找回来。　

除此之外，还可以用‘上个议题占用时间过多，请对这个议题的发言要简洁’　

对会议过程进行控制。对发言时间过长者，也可以用　‘计划时间不多，请给　

他人留下发言的机会’来约束他的发言。有时讨论会出现离题，就要掌握离　

题的程度。有时离题也是必要的。马上拉回本题也不可能。这种离题是由于　

大家的气氛造成的，要及早考虑这种气氛给大家的思考带来的影响，或采取　

必要的措施，或暂时置之不理。如果陷入与议题讨论无关的纠纷，可以　‘计　

划时间’为借口，动员大家另找机会讨论，使会议正常进行。总之，每次会　

议都应有有关本次会议进行的计划表，因为会议进行计划表是　‘会议之船’　

按时到达目的地的重要航海图”。　

　　　　　□　开会时闲人免入　

　　　　　出席被召集的会议，每个成员都得付出代价。因此，在考虑让什么人出　

席会议时，也必须一并考虑，为什么要他出席这个会议？这是日本的时间管　

理专家桑名一央在他的《怎样提高时间利用率》一书中一再地提醒人们注意　

的。桑名一央先生强调，限制与会议无关人员人会，是提高会议效率的一个　

重要环节。在会议活动中，既不能随意减少会议人员，也不能随意增加会议　

人员。在这里，最理想、最合理的状况应该是这样的：就本次会议而言，每　

一个与会人员都是与会议直接相关的，不可缺少的，随意减少一个人或增加　

一个人都有可能直接影响到会议的效果。为了限制无关人员人会，桑名一央　

先生提出，在确定每一个与会人时，要对其提出下列疑问：　

　　　　　　（1）这个人与会议将要作出的决定有关吗？　

　　　　　　（2）这个人对于会议将要讨论的问题具有专业知识吗？　

　　　　　　（3）这个人将会执行会议的决定吗？　

　　　　　　（4）这个人以前有过这方面的经验吗？　

　　　　　桑名一央先生说：不用说，这些标准不是提供让任何人都能出席会议的　

借口，而正是限制参加者所持的根据。当然，也要看会议的性质而定。有时，　

之所以请某些人参加会，理由仅是”还是请他出席好办事”、“如果不加上　

他，好象以为看不起他”等等。其实，对这些人来说，只要好好解释说明一　

下，并通知他会议的结果就行了。　

　　　　　□　会前会　

　　　　　如果一位会议主持人在一次正式会议的前一天，特意举行一个短时间　

内、以站着的形式进行的快速会议，这样，一方面可以解决一些可以解决的　

问题，另一方面，即使对一些难以解决的问题，也具有启发思想、做出准备　

的意义。由于有些问题已在快速会议上解决，所以，就不用再提交正式会议。　

这样，会议的议题减少了，再加上对有些复杂的议题和决策对象经过了一个　

夜晚的思考，所以，在第二天的正式会议上，就可以使会议的效率和决策的　

质量大大提高，会议的时间也会大大地缩短。　

　　　　　□　制定开会守则　

　　　　　会议是一种有多人同时参加的、受同一目标驱使的群体活动。所以，为　

了保证会议的正常进行并使会议具有较高的效率，就必须要求所有与会人员　

共同遵守同一个行为规范，从而表现出价值和行为取向的一致性。《日本公　

司人才培训百法》一书中规定：身为公司的员工，在出席会议时，原则上不　

可迟到，且须注意聆听别人的发言。参加会议的人员应遵守如下礼节：（1）　

事先分发的资料，不管工作有多忙，都要过目一下，若有不懂之处，先做个　


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记号，开会时再作询问；（2）在开会前5分钟即席就坐，并将资料翻开，准　

备开会；（3）在就座时，若旁边有其他同事在座，不妨先打个招呼，说些诸　

如“请多多指教”之类的客气话；（4）员工应该将会议进行状况，尤其是公　

司主要干部的发言记下来，这对会后撰写报告或以后做事都有帮助；（5）开　

会时，要注意倾听别人的讲话，不可窃窃私语或擅自离席，这是不礼貌的；　

　（6）发言时最好先举手，获得主席的同意以后再说，发言时内容要明确，且　

声音要让大家都听得到；（7）带到会场的资料或在开会时才发的资料，应该　

整齐地放在会议桌上，不可任意零乱地放置；（8）其他应遵守的，如需抽烟　

时，应先问问两旁的人可否吸烟等。　

　　　　　日本东京钨生产公司为提高会议效率，对公司内所召开的所有会议也做　

出过七项规定。这七项规定是：（1）要准时出席；（2）要将会议时间控制　

在90分钟以内；　（3）很好地采纳建设性意见；（4）不能在会上固执己见；　

　（5）按多数人的意见作出决议；（6）决议要当场确认；（7）不能中途退场。　

　　　　　日本会议专家野田孝先生在《怎样使会议效率化》一书中，也开列了与　

会人员在会议活动中应该严格遵守的十项规定。这十项规定是：（1）要在会　

前5分钟到达会场；　（2）以公平、平等为第一原则；（3）发言不得超过3　

分钟；（4）要弄清反对意见；（5）多说不如多听；（6）不得做偏离议题的　

议论；　（7）不自吹，不发愁，不奉承；（8）不离席，不退场，以免妨碍大　

家；（9）共同确认今天的结论；（10）要共同遵守散会时间。　

　　　　　□　尽量使用电话会议　

　　　　　电话会议能够把许多身在异地的人召集在一起开会，因此，可以节省大　

量的会议筹备、人员往返和住宿费用，和常规的会议形式相比，更可以显示　

出极高的效率。在国外，跨国甚至跨洲的电话会议已成为很平常的事了。美　

国邮政局的750名高级职员，每月一次在全国15个分局和华盛顿总部之间举　

行会议。在华盛顿召开的月度管理人员会议上，与会人员先对经营管理问题　

和计划问题进行讨论并对计划工作作出决定。接着，在第二天便将各拥有50　

名或60名高级职员的15个分局用电话系统联通起来，以举行电话会议。这　

样，身在异地的这15个分局的高级职员们知道——而且马上就可以知道上个　

月发生了什么情况和这个月的计划情况及将有什么新的活动等。人们对这种　

会议形式是极乐意接受的，因为他们知道：如他们全都奔赴总部参加会议，　

这个时候，恐怕还在候机楼、候车室等候飞机或火车呢！　

　　　　　在中国国内，虽然使用电话会议的优越性还没有被人们充分认识，已有　

的还并不发达的电话会议系统正倍受冷落，但这一会议形式，仍以再清楚不　

过的事实，向人们显示了实实在在的优越性：这是中华人民共和国原水利电　

力部召开的一次电话会议，京外67个单位的120人参加会议，平均距离为　

1583公里。就是这样一个会议，只用了63分钟就开完了。铁道部也以电话　

会议的形式召开过一次全路“集装箱运输会议”。原定召开四天的会议，后　

改为召开电话会议，结果仅用了一个小时就开完了，既提高了会议的时效，　

又节省了经费十几万元。　

　　　　　□　创造紧张适度的心理气氛　

　　　　　试