优势谈判-第10节

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！



或者说，你拥有一家零售商店，一位客户冲你大嚷：“我不想再讨论这件事了。给我退货，否则你见到的下一个人将是我的律师！”你知道，只要客户能够听你解释如何操作你的商品，他们就会发现你的商品根本没有任何问题。可问题是，对方是如此大动干戈，以至于你坚信自己已经走进了死胡同。

你的公司生产卫浴设备，新泽西一家潜水用品供应公司的总裁用雪茄指着你的鼻子大吼：“还是让我教你两招吧，小子。你的竞争对手会给我90　天的账期，所以如果你不能给我账期，我们就没什么好谈的了。”你知道，成立72　年来，你的公司从来没有答应给客户超过30　天的账期，所以你很容易认为双方的谈判进入了死胡同，可实际上这只是一个僵局。

对于谈判新手来说，以上这些情形听起来好像是死胡同，可对于优势谈判高手来说，它们只是僵局罢了。无论什么时候，你都可以使用一种非常简单的策略来打破这些僵局。该策略被称为“暂置策略”。1973年阿以战争爆发之后，我们曾有效地采用这一策略解决了双方的问题。当时美国代表前往中东，告诉以色列：“请坐下来，与埃及政府谈谈看。因为如果你们不这么做的话，很可能就会有人发动第三次世界大战。”他们的反应很可能会被很多人误以为谈判进入了死胡同—“好吧，我们可以和他们谈，可我们想首先声明一点，有一件事情是绝对无法谈判的。无论出现什么情况，我们都绝对不会退出西奈沙漠。我们在1967　年时就占领了这个地方，我们的许多油井都在那里。我们绝对不会退出西奈半岛。”

你难道没有遇到过类似的威胁吗？“我们并不反对和你做生意，但有一点必须声明，我们绝对不会接受你们的支付条款。如果你一定要坚持这一条款，那就别谈了。你必须像其他供应商那样，给我们90　天账期。如果你能接受这一点，我们就可以谈，否则的话，那就没什么好谈的。”在对付以色列人时，我们足够聪明地使用了暂置策略。效果好极了。当你用它来解决一些看似根本无法解决的问题时，你不禁会为这一策略的效果大吃一惊。我们的代表告诉对方：“可以。我想我们知道西奈沙漠对你们有多重要了。你们的油井在那里。你们在1967　年时就已经拥有了这块土地。好吧，那就让我们先把这个问题放到一边。讨论另外一些重要问题吧。”

我们非常清楚，埃及人对西奈地区的态度同样坚决，他们要求以色列一定要从西奈地区撤军。可通过使用暂置策略，我们就可以首先解决许多小问题，并在这个过程中为后面的谈判积聚一些能量。然后，当我们重新把谈判的重点转回西奈地区撤军问题时，这个问题似乎就不是那样无法解决了。大家知道，以色列人最终还是从西奈撤走了军队，虽然他们当初曾反复重申自己绝对不会撤军。

1991　年，美国试图让以色列再次回到和平谈判桌前与巴勒斯坦解放组织（Palestine　Liberation　Organization　，简称PLO—译者注）　进行谈判，我们的国务卿詹姆斯·贝克（James　Beak）　再次遭到了以色列的强硬抵制。以色列人起初坚持认为，只要一进行谈判，对方就会提出要以色列从巴勒斯坦定居点撤军，而在以色列看来，撤军是绝对不可能的，所以他们干脆拒绝与自己的敌人坐到谈判桌前。詹姆斯·贝克是一个非常聪明的谈判高手，他知道，要想让以色列重新坐到谈判桌前，他必须把僵局问题放到一边，首先解决一些小问题。

于是他说：“好的，我也意识到你们并不准备和巴勒斯坦人举行和平会谈，可我们不妨先把这个问题放到一边。设想一下，如果真的举行和平会谈的话，你们希望会谈的地点在哪儿？是在华盛顿，或者是中东，还是在一个中立城市比如马德里呢？”通过讨论这些看起来微不足道的问题，我们一步一步地把谈判推向前进。然后我们提出了巴勒斯坦谈判代表的问题。如果巴勒斯坦解放组织派出代表参加谈判，以色列方面希望谁来代表该组织？解决完这些小问题之后，我们发现再和以色列讨论和平问题已经变得很容易了，他们最终同意和巴勒斯坦解放组织举行和平会谈。

当你正在与客户进行谈判，而客户告诉你：“我们可以和你谈谈，可问题是，我们要在新奥尔良举行年度销售会议，如果希望成为我们的供应商，你们就必须在举行销售会议那个月的1　号之前交来样本，否则，我们也就没必要浪费时间了。”这个时候，你不妨考虑使用暂置策略。

即便根本不可能在那么短的时间里拿出样本，你仍然可以使用暂置策略：“我知道这对你很重要，但我们不妨把这个问题先放一放，讨论一些其他问题。比如说我们可以讨论一下这项工作的细节问题，你们希望我们使用工会员工吗？关于付款，你有什么建议？”

通过使用暂置策略，你可以首先解决谈判中的许多小问题，并在最终讨论真正的重要问题之前为谈判积聚足够的能量。千万不要把谈判的焦点集中到某一个问题上（　那样双方就一定要分个输赢）。

通过首先解决那些小问题，谈判双方就会形成一些动力，从而使那些比较大的问题更容易得到解决。而那些缺乏经验的谈判人员总是相信自己首先必须解决那些比较重大的问题。

你可能会问：“如果我们不能在价格和付款方式等重要问题上达成共识，为什么还要浪费时间讨论那些微不足道的问题呢？”可优势谈判高手非常清楚，一旦双方在那些看似微不足道的小问题上达成共识，对方就会变得更加容易被说服。

◆千万不要混淆僵局和死胡同。谈判过程中很少会出现死胡同，所以当你以为自己遇到死胡同时，你很可能只是遇到了僵局。

◆遇到僵局时，你可以考虑使用暂置策略：“我们先把这个问题放一放，讨论其他问题，可以吗？”

◆首先通过解决一些小问题为双方创造契机，但千万不要把谈判的焦点集中到一个问题上。

困境是一种介于僵局和死胡同之间的情形。当谈判双方仍然在举行谈判，但却似乎无法取得任何有意义的进展时，双方就陷入了困境。陷入困境有些类似于陷入“稳态”。这是一个航海术语，当船陷入稳态时，其实就是指船在逆风航行。很少有船会真正地逆风，当船员感觉自己是在逆风时，他们其实只是接近逆风。要想逆风航行，你必须转向右舷30°，然后将舵顺风左转30°。重新调整方向并不容易，但如果能做到这一点，你最终就可以回到自己预定的航道上。

要想抢风调向，你必须掌稳船舵。只要稍微犹豫一下，你的船头很可能就会被卡住。而如果在抢风调向时力道不足，你就无法借助风力调整船头。当一位船长遇到这种情况时，他就必须作出某些决定来解决问题。比如说他可能要重新调整航向，扬起三角帆来调转船头，或者启动船柄、轮盘。与之类似，当谈判陷入泥潭时，你也必须通过各种方式来重新积聚动力，确定自己的优势。除了调整具体价格之外，你还可以运用以下几种方式：

调整谈判小组中的成员。律师们最喜欢的一个借口是：“我今天下午必须出庭，所以我的合伙人查理将代表我继续谈判。”这位律师下午可能是去网球场，但这却无疑是一种调整谈判小组成员的极佳策略。

调整谈判气氛。比如说你可以建议双方暂时休息，等午饭或晚饭之后再继续讨论。调走你的谈判小组中某位惹怒对方的成员。一位经验丰富的谈判高手通常不会介意在谈判过程中被调离，因为他很可能只是在谈判中扮演黑脸而已。通过调走己方谈判小组中的某位成员，你可以调整你的对手在谈判过程中所遭遇的压力。

缓解紧张气氛。比如说你可以谈论双方的爱好，谈论最近正在流行的小道消息，或者是干脆讲一个有趣的故事。SECRETS　讨论是否可以在某些财务问题上作出调整。比如说延长账期、降低预付款金额，或者是重新调整支付方式。任何调整都可能会把双方的谈判带出泥潭。记住，对方可能并不愿意提出这些问题，因为他不想让对方感觉自己的经济状况有问题讨论如何与对方共担风险，尤其是那些对方会比较感兴趣的问题。比如说你可以提出，从现在起，一年之内，对方可以退还那些状况良好的库存，而你只收取20％的费用—考虑到市场环境随时可能会发生变化，所以你的这一建议可以在很大程度上减轻对方的担忧。尝试改变谈判场所的气氛。如果谈判双方一直都非常低调，只是一味强调双赢，你不妨让自己变得更加咄咄逼人一些；如果谈判一直都进行得非常艰难，你不妨向双赢方向调整来自主调节谈判场所的气氛。

高谈一些细节问题。比如说生产细则、包装或是配送方式等，然后观察你的建议能否引起对方积极的反应。

一旦你同意可以通过某种方式解决分歧，对方很可能会暂时忽略双方眼前的分歧。

当一艘船陷入“稳态”时，船长会尝试一些不同的方式。如果谈判陷入泥潭，你也可以尝试不同的方式，从不同的角度出发，然后看看哪种方式可以帮助双方重新确立信心。记得许多年前曾经听过一个故事，说是印度的一群修路工人正在忙着打通一座小山。他们的工作方式听起来相当原始：上千名工人拿着铁锹和镐头，居然想靠人力完成这项工程。

这时一位游客走到工头面前，问：“你们准备怎么做呢？”

“很简单，”他答道，“我只要一吹哨子，工人们就开始挖山。而在山的另一边，也会有一群同样的工人向我们这个方向挖。只要两边的工人能够在中间汇合，我们的隧道就大功告成了。如果没有汇合，我们就挖了两条隧道。”

应对困境的情形大致类似于此。只要你有所行动，形势就一定会有所变化。

◆一定要注意僵局、困境和死胡同之间的区别。当谈判陷入困境时，谈判双方都在努力地寻找解决方案，只是无法取得进展罢了。

◆当谈判陷入困境时，你不妨尝试作出一些调整，从而就会改变整个谈判的形势。

一旦情况进一步恶化，你就会遭遇死胡同。所谓死胡同，就是指：由于谈判始终无法取得进展，双方都感到灰心丧气，以至于谈下去也毫无意义。

通常情况下，谈判中很少会出现死胡同，但遇到死胡同，解决问题的唯一办法就是：引入第三方一股能够充当调解人或仲裁者的力量。仲裁者和调解人之间有着很大的差别。一般来说，谈判双方都会尊重仲裁者的意见，听从仲裁者的裁决。如果某个与公众福利息息相关的行业工会，比如说运输工会或公共卫生行业工会举行罢工，联邦政府就会坚决要求双方推举仲裁机构，然后双方按照仲裁机构认定的解决方案解除罢工。而调解人就没有这么大的权力了。调解人的作用通常只是帮助双方达成解决方案，只是起催化剂的作用，帮助谈判双方通过自己的他们感觉再力量找到一个双方都认为比较合理的解决方案而已。

缺乏经验的谈判人员总是不愿意请调解人，因为他们通常会把这看成是一种无能的表现。比如：“我不想向我的销售经理求助，因为那样他会觉得我根本不懂谈判。”可优势谈判高手知道，在很多情况下，第三方不仅本身也是一些经验丰富的谈判高手，而且他们往往也是解决问题的一种有效途径。

要想让第三方力量真正发挥作用，他首先必须是“中立”的。在有些情况下，为了让你的对手认可你所请来的仲裁者或调解人，你可能要花上许多心思。打个比方，如果你只是简单地请来自己的销售经理，你觉得顾客会认为这位经理是中立的吗？几乎不可能。所以，要想真正发挥调解人或仲裁者的作用，你的经理必须在顾客心目中确立一种“中立”的感觉。如果要想做到这一点，你的经理必须在一开始就向对方作出一些让步。

比如说，即便经理已经清楚地知道整件事情的来龙去脉，他还是应该问：“我不清楚到底发生了什么事，你们可以把情况说明一下吗？”请注意，这里的措辞是非常重要的。通过要求双方阐明自己的立场，这位经理其实是在尽力确立一种毫无偏见的形象。而且在谈话的过程中，他还应当注意避免使用“我们”之类的字眼。

耐心地听完双方阐明的立场之后，他就应该转过身告诉你：“你这样做公平吗？我觉得你应该仔细考虑一下客户的建议，你能接受60天的账期吗？”千万不要以为你的经理是在胳膊肘朝外拐，事实上，他只是在尽量让客户相信自己是“中立者”罢了。

还有一点需要注意，不要为了