经营之神--松下幸之助商法-第4节

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助PHP来实现他的远大理想。松下的理想，绝非空想。　

　　　　　松下毕竟不是纯粹的研究家，人们发现，他的PHP与他的经营思想结合　

得是那么完美。松下把PHP的精髓推广到企业经营中去，深入到每个松下人　

的心灵。同时，松下又借PHP的讲坛，宣传他的经营哲学，大大提高了企业　

与企业主的知名度，这又是今日之企业家热衷的CI与PI。　

　　　　　松下一生出版著作达60余部之多，由于众所周知的原因，这些著作是他　

的影子作家——PHP研究员根据他的讲话记录整理而成的。著作通俗易懂，　

语言口语化，如从松下心田淌出。其中不乏抒情色彩，这又是松下理想主义　

的折射。　

　　　　　90年代日本有一部名为《日本商魂》的权威著作，该书介绍了三位跨世　

纪的杰出企业家：石田退三　（丰田汽车大掌柜，被誉为丰田中兴之相）、土　

光敏夫　（曾任石川岛播磨重工与东芝公司总裁），另一位就是松下幸之助。　

　　　　　松下是道德的完美主义者。　

　　　　　在弱肉强食、尔虞我诈的竞争社会中，有的人采取以毒攻毒、以牙还牙　

的方式；而松下却能采取善意的态度安身立命、为人处世、追求道德的完美，　

实属难得。　

　　　　　松下电器由一家小作坊发展为拥有700家子、孙公司的产业集团，这有　

个漫长的扩张合并过程。松下从不乘人之危吞并，而是遵循商业道德的协商　

合作。正因为松下的善意，几乎所有的合作者都是自动提出归属松下的旗下。　

　　　　　在松下电器的所有产品中，唯有松下精工生产的电风扇不使用乐声牌商　

标。事情缘起为1917年松下创业之初，松下生产插座失败，工厂面临倒闭。　

正在这时，川北电气给了松下一批风扇底盘订单，救了松下一命。　

　　　　　投桃报李，1950年，松下电器大量生产销售电风扇时，首先考虑到的是　

川北电气。松下给了川北电气大批的风扇订单，川北电气生产转为景气，这　

等于救了川北一命。川北电气生产的电风扇是交松下的销售网销售的，按惯　

例须标乐声牌，而松下为报恩，仍使用川北的老牌号KDK。　

　　　　　川北后来成了松下的关系企业，并入松下精工。　

　　　　　在松下自己的著作与他人评价松下的著作里，围绕在松下周围的，都是　


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充满善意的人。年幼时，他们教育帮助松下；年轻时，他们鼎力辅佐；年老　

时，他们尊敬褒奖松下。松下自己说：“在人与人的结缘上，我是非常幸运　

的。”　

　　　　　这能仅仅归结为幸运吗？主要是松下以善意待人，即使是一个品行不高　

的人，松下也尽量去看人家的优点。　

　　　　　1963年，《朝日新闻》公布“国民人缘排行榜”，松下幸之助名列第一。　

可见其人缘极好。其他进入前10名者有日本首相池田勇人、棒球明星长岛茂　

雄、歌唱家美空云雀等人。　

　　　　　随着时代的发展，观念不断更新，人们以商为荣。尤其是日本跃为世界　

第二经济强国，人们更意识到商人对日本社会作出的巨大贡献。　



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　松下电器面临新世纪挑战　



　　　　　21世纪即将到来，松下电器还能保持同业中的绝对优势，以胜利者的姿　

态跨入21世纪吗？　

　　　　　　“造物之前，要先造就人才。”要想在新世纪立于不败之地，人才是第　

一重要。　

　　　　　对于占尽生产与销售优势的松下电器，松下的人才培育是极成功的。如　

果从开发技术这一角度来衡量，松下的人才培育则是失败的。随着销售市场　

家电渐衰，电子走俏，松下电器的科研部门愈来愈显得捉襟见肘。　

　　　　　松下生前曾多次用自豪的口气说，他乐于雇用中等人才，雇用一般大学　

的毕业生，他能够将他们“锻打”成优秀人员。而雇用太优秀的人才，或名　

牌大学的高材生，他们往往过于自负，不易管理，不会像中等人才那样对业　

主心存感恩，勉力图报。　

　　　　　庙小难容大菩萨。在公司规模尚小，名气欠响之时，雇用中等人才可说　

是权宜之计。现在松下电器已是誉满全球的巨型企业，大可不必惧怕并担忧　

大菩萨。否则，难免给人武大郎开店的感觉。　

　　　　　松下电器曾被传媒称赞为“技术之松下”。可是，若想让同业真正公认　

为“技术之松下”，绝非易事，靠那批只擅长创意模仿的技术人员是不行的。　

　　　　　山下俊彦与谷井昭雄都意识到这点，大批吸收高科技研究人才。　

　　　　　　“技术之松下”，是不是指日可待了呢？　

　　　　　答案是“否定”的。有了人才，还必须有与人才相配的用人机制。过去　

松下的一贯做法：开发短平快产品，创意模仿，立即见效。松下评定研究人　

员的业绩的标准，是以该研究成果产生的经济效益来衡量。松下也曾经常鼓　

励研究人员创造发明。这又谈何容易，松下见课题组一年半载拿不出可投产　

的东西，便会大声叱训。　

　　　　　松下电器要想处于科技领先地位，必须开发填补空白的长线产品，这项　

未来工程耗时耗财，短期很难见效。公司与事业部的干部常会提出这样的质　

问：“中央研究所养那些人，都在干什么呀？”——可见松下的作风已深深　

浸透松下人的骨髓。　

　　　　　松下非常英明地提出“造人先于造物”的思想，但是在“造就什么样的　

人才”上，松下在晚年有颇多失误。　

　　　　　过去，不少问题被繁荣迹象掩盖了，而一旦意识到，已是积重难返。“经　

营之神是人而非神”，过渡时期的领导人山下俊彦与谷井昭雄都能清楚地认　


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识到这一点，危机重重的松下电器仍是大有希望的。　

　　　　　山下接任总裁时曾直言不讳对传媒说：“我不懂什么松下主义，过去也　

没有去领悟松下经营思想……”对于山下的种种冒犯，松下当然会感到不快，　

但他仍能顾全大局，明智地让山下干到任期届满。　

　　　　　山下卸任后，由谷井继任——这自然也是松下的主张。　

　　　　　谷井毕业于神户工业大学，曾任录音机事业部部长，与山下一样，都是　

从“工作现场”升上来的。谷井、山下都不是纯血统的松下人（山下曾中途　

跳槽再吃回头草，谷井则是由其他公司跳槽进松下电器的）。在性格上，山　

下更倔强外露，谷井则较稳健含蓄。　

　　　　　谷井在做法上较山下聪明，他“打着红旗反红旗”，口里高唱松下主义，　

实则大胆否定松下的不合时宜的方针方法。　

　　　　　平心而论，山下、谷井都不是针对松下本人的；相反，他们对松下充满　

崇敬之情，认为松下赤手空拳创下庞大的基业委实了不起，是本世纪最伟大　

的企业家之一。他们冒着“背叛松下之罪名”的风险这样做，实则是为了维　

护松下开创的基业，使之顺利过渡到21世纪。　

　　　　　在谷井任职期间，松下电器把过去松下所定的按产品划分的营业体制，　

改编为按顾客划分的营业体制。对传统的事业结构进行大刀阔斧的改革，并　

确定七大重点领域：一、信息通讯；二、新声像再生；三、综合空调系统；　

四、半导体；五、FA（生产系统自动化）；六、汽车电子技术；七、住宅关　

联系统。　

　　　　　松下电器正在改变“家电之松下”的固有形象。上述七大领域，只有新　

声像再生属家电范畴，综合空调及住宅关联只有部分电器属家电范畴。　

　　　　　1991年，谷井提出“HUMAN21人类21世纪计划”。HU…　MAN21的四根支　

柱是：事业、技术、经营、人类。　

　　　　　1992年，谷井总裁在经营方针发布会上宣布公司今后的经营方针：第　

一，精通本专业，为社会作贡献；第二，进行全球性合作，推动国际协调；　

第三，推进高附加值经营。其中最引人注目的是“高附加值经营”，这从明　

文上否定了松下的大批量生产的自来水哲学。　

　　　　　1992年度，松下电器公布的产品销售结构如下：影像音响机器25％，家　

用电器15％，信息与产业机器27％，半导体与电子部件16％，电池及厨房　

关联机器7％，其他10％。　

　　　　　与过去相比，产业结构变化惊人；但与另九大电器产业（日立、东芝、　

日本电气、三菱电机、富士通、索尼、日本电装、夏普、三洋）比较，松下　

电器的家电比重仍过大（影像音响等仍属家电范畴），高科技产品开发相对　

滞后，尤其是电脑开发起步太晚且步履维艰。　



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　永远的松下　松下精神代代传　



　　　　　1979年，松下与美国前商业银行总裁兰勃共同探讨“企业永保活力”时　

指出：企业是不可永恒的，因为任何事物都有一定的寿命。　

　　　　　比如在近代还盛极一时的纸扇、木屐行业，现在除了小作坊生产，它们　

从“产业”的意义上已经消亡。按照佛教的“无常”理论，松下电器也必有　

寿终正寝日。既然企业寿数有限，经营者就必须分外努力，使企业与产业共　

存亡。产业的寿命，往往比人的寿命长许多，它会延续几代，甚至十几代人　


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以上。　

　　　　　今天，无论走进松下电器分布在任何国度或地区的工厂，都会看到松下　

遗像及语录，都能听到员工朗诵公司训辞高唱社歌。人们得出结论：松下精　

神将会代代传递下去。　

　　　　　这就是松下精神。　

　　　　　由于松下电器长期的家长制领导，员工把松下的每句话当成金科玉律，　

教条主义禁锢了员工的思维与个性。这显然与松下精神相忤。　

　　　　　高桥荒太郎曾说：“松下精神就是松下幸之助本身”。高桥虽没有正面　

回答什么是松下精神，但却把寻找答案的钥匙抛给了大家。　

　　　　　总结松下的一生，我们大致可把松下精神归结为16个字：“脚踏实地，　

坚忍不拔，锐意改革，积极向上”。从这点看，山下俊彦、谷井昭雄、森下　

洋一不但不是松下精神的叛逆，而是继承并弘扬松下精神。　

　　　　　松下幸之助是全日本人民的骄傲。松下的经营思想不再为松下电器专　

有，而是已经成为日本精神宝库中一份珍贵的遗产。其影响远远超越日本国　

界，得到世界企业界、学术界的认可与赞扬。　

　　　　　松下及松下精神，将永垂日本经济史册。　


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　　　　　　　《经营之神——松下幸之助商法》高屋建瓴经营理念决策魂　



　　　　　经营管理是由人类进行的，直接参与经营管理的是人，从业人员也是人，　

顾客以及所有的交易对象都是人。经营管理可以说是人类彼此之间为人类幸　

福所进行的一种活动。　



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　经营是综合艺术　



　　　　　松下幸之助认为“经营”是极有价值的，可以说是一种艺术。一般人所　

指的艺术，是绘画、雕刻、音乐、文学、戏剧等，是精神的或美好的高尚事　

情，而经营是物质上的。艺术是一种创造性的活动，经营也是一种创造性的　

活动。优秀的画家思考构图，在一张没有涂过任何东西的白色画布上涂颜料，　

使它成为一幅画，完成品并不只是画布和颜料，而是画家的灵魂跃动于画布　

上的艺术作品，是一项无中生有的高级创造。　

　　　　　从相同的观点来看经营又是如何呢？思考一桩事业的构想，确定计划，　

然后筹集资金、建造工厂或其它设施、雇用人员、开发产品、从事生产以利　

社会大众使用，这种过程和画家的绘画一样，可以说都是创造的连续。当然　

从形态看来，你会认为只不过是在制造东西，但是在每一个过程中，都有经　

营者的精神在跃动着。因此在意义上，经营者的工作和艺术家的创造活动完　

全相同。　

　　　　　而且经营具有极为复杂的内容，每一部门都不同。如研究开发部门、生　

产制造部门、贩卖产品的销售部门或购买原料的采购部门、其它还有会计、　

人事等部门，每一个部门都可以说是一种创造的活动，而调和这些部门的整　

体经营，更是伟大的创造。　

　　　　　经营虽然是一种艺术，但它不像绘画或雕刻一样是一门独立的艺术。可　

以说它包涵绘画也包涵雕刻，包涵音乐也包涵文学，是网罗各种不同领域的