经营之神--松下幸之助商法-第21节

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　　　　　“顾客永远是对的”，这句在日本人人皆晓的陈言，其实有很多奥妙在　

里面。　

　　　　　　（4）从失败中学习的索尼　

　　　　松下对盛田昭夫的怒斥，除了“做生意就是这样的”，未作其他任何解　

释。也许，松下是认为自己问心无愧，没有必要自我辩解。　

　　　　　索尼在BETA的市场销售上吃了败仗，痛定思痛，盛田昭夫意识到，BETA　

的惨败，是由于他的过分自信，藐视了市场。　

　　　　　1988年，索尼也推出了VHS型录像机。这表明，盛田对松下所规定的规　

格，已做了事实上的承认。同时，也是盛田重视消费者需求的结果。松下公　

司开发录像机比索尼晚15年，而当索尼1988年也推出VHS型录像机时，也　

恰好比松下系列的VHS型晚15年，教训是深刻的。　

　　　　但是盛田昭夫仍不愧是日本新一代企业领导人中的佼佼者，他领导的索　

尼公司一如既往处在高科技产品开发的潮头。　

　　　　80年代，索尼与菲利浦合作，相继推出镭射声碟与镭射影碟。这是声像　

领域的一场伟大革命，盛田昭夫吸取　BETA型的教训，采取谨慎且谦虚的态　

度，与同行协商统一规格。　

　　　　盛田昭夫曾跟友人说过：“在与松下先生的交往中，使我明白了许多道　

理。”盛田一贯不喜欢隐瞒自己的观点，他说这样的话，应该说是由衷的。　



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　“后来居上”的功夫　



　　　　　至今松下电器生产的产品多达万种以上，而其中真正属于自己开发研究　

出来的却很少，除了早期独霸市场的炮弹型车灯和60年代发明的红外线取暖　

器外，似乎再难找到称得上独创的产品。这其中固然有开发新产品的难处和　

风险等原因，但最重要的恐怕跟松下幸之助的经营理论不无关系。松下历来　

强调要以生产“自来水”的精神去制造“物美价廉”的国民必需品。所以，　

他从一开始就不打算在新技术开发领域与人一比高低，这就决定了松下经营　

工作的重点不是开发研究，而是生产制造和销售。在这两方面它有着任何竞　

争对手无法拥有的优势。联想到松下与索尼在录像机领域的竞争，我们可以　

受到许多启发。松下电器生产录像机比索尼整整晚了15年，谁也没有想到，　


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短短数年之后，松下电器公司设计出一种更为紧密的VHS系统，使录像带的　

放映时间延长到4～6小时，受到消费者的欢迎，而且品质极为可靠，售价比　

索尼公司只能放映两小时的Belamax型还低10％—15％。进入80年代，市场　

上卖出三台录像机，其中就有一台是松下公司的产品。　

　　　　　松下这种“后来居上”策略的中心就是把公司发展的重点放在生产制造　

部门。美国RCA公司的一名主管说：“如果你曾注意观察松下如何安排他的　

人才，那么你就会觉得他们　‘后来居上’的策略获得成功是不足为奇的。他　

们共有　23间生产研究实验室，拥有最新的科学技术设备。他们的　‘研究与　

发展’观念就是研究分析对方的竞争产品，然后研究出如何生产出更好的产　

品。”松下一直把销售金额的4％投资在研究发展上。而其中大部分又用在　

生产制造部门。在1980年，这笔费用高达4亿美元。　

　　　　　一流的生产制造技术，保证了松下电器“价廉物美”的优势，这是实现　

　“后来居上”战略的关键。　60年代，松下电器毫不忌讳在报纸上登出一则　

令人震惊的广告：松下电器是乌龟。对其“后来居上”的行为作了绝妙的说　

明。只是有一点不太准确，就是松下电器超过它的竞争者，速度比乌龟快得　

多，往往令竞争者不寒而栗。　

　　　　　已往的经验表明，松下电器一插手某个领域，很快就会成为该领域的大　

哥大而跃居榜首，电器界的同仁多有“谈虎色变”之虑。而松下借以达到“后　

来居上”目标的神功，说来却很简单——拥有一流的制造技术和销售技术而　

已。　


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　　　　　　　《经首之神——松下幸之助商法》产品开发奇迹出自短平快　



　　　　　生产就是增加财富，日本松下公司的重要使命之一便是通过扩大物资生　

产提升社会生活的水准。　



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　从模仿到独刨　



　　　　　松下创业早期，主要模仿别人的产品，在此基础上作些品质或功能上的　

改良，再配以批量生产、低价促销策略，迅速抢占市场。松下公司后被同行　

戏称为“模仿公司”，松下一笑置之，并不理会。　

　　　　　从产品的结构质量和功能等方面来看，“模仿”可以分为简单模仿和创　

新模仿，两者与“冒牌”均有本质的区别。我国当前充斥市场的“假冒”产　

品，不仅模仿名牌产品的结构和功能，质量低劣，而且盗用人家的品牌或商　

标，以假乱真，牟取暴利，纯属违法之举，不能与合法模仿相提并论。当然，　

在知识产权受到广泛重视和法律保护的当今社会，模仿行为应在不侵犯他人　

权利的前提下进行，这对简单模仿的生产者来说无疑是一种约束。而创新模　

仿则不受此限制。在一般意义上，创新模仿本身便受法律的保护。松下电器　

多属创新模仿之列。使松下脱颖而出，一举奠定事业基础的关键产品——一　

炮弹型车灯及后来在此基础上进一步改良的乐声牌方型电池车灯就属创新模　

仿产品。在此以前，人们为了夜间行车的方便，在自行车上安装车灯，最早　

是蜡烛车灯，因其固有缺陷，便有人发明了电池车灯。但当时的电池车灯寿　

命短，只能使用两小时左右，而且价格昂贵，一般消费者不敢问津。松下在　

作了充分的市场调查以后，深信车灯的市场前景十分广阔，便着手研制新型　

车灯。松下于1923年大功告成，研制出形状似炮弹的炮弹型车灯。该灯充电　

　（换电池）一次使用寿命延长到3O小时以上，且价格低廉，比蜡烛灯便宜得　

多。为此松下获得专利。后来的方型车灯，品质更高一筹，价格更为低廉，　

从而使普通消费者也能轻松使用时髦车灯，极大地开拓了市场潜力。　

　　　　　与方型车灯同年推出的“超级电熨斗”和3O年代获得全国评比第一名的　

　“三球式收音机”等，也属创新模仿产品。纵观松下电器发展的历史，使松　

下电器腾飞的杠杆主要是创新模仿，真正属于松下发明创造的全新产品并不　

多。　

　　　　　松下的做法，又是日本电器业初级阶段的普遍做法。大家都不愿投入大　

量的人力财力冒风险真正开发新产品。“开发”被赋予不正确的涵义，甚至　

跟“模仿”混为一谈。那时，新产品早已给西方国家源源不断发明出来，拿　

来利用都嫌来不及呢。日本的电器业，先是模仿舶来品，然后互相模仿国产　

货。　

　　　　　战后日本经济复苏，欧美等国以贸易壁垒为要挟，向日本政府施加压力，　

内阁再三敦促产业界遵守知识产权国际公约。这样，日本产业界的模仿之风　

不得不收敛，并且变得日益艰难。另一方面，这时日本产业界的模仿技术已　

相当成熟，该模仿的都差不多模仿尽了。在这种形势下，日本产业界开始由　

模仿进而进入发明创造阶段。　

　　　　　1960年，松下公司推出自己发明的红外线家用电暖器。松下得知这一喜　

讯，立即下令产制造年产10万台的生产流水线，并说：“从未有过的好东西，　

没有理由不受欢迎。若卖不动，我个人掏钱全买下！”　


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　　　　松下是在1963年，才深切感到“模仿公司”的奇耻大辱的。他在公司会　

议上作了深刻的检讨，鼓励大家要早日摘去“模仿公司”的绰号。　

　　　　　早在50年代初，松下对自己开发新产品的重要性有了明确的认识。有两　

件事对他触动很大。第一件是松下第一次赴美时，曾采购了号称美国最新式　

的干电池机器；而第二次到美参观一家很有实力的干电池制造厂时，看了他　

们的机器设备后，松下大吃一惊。因为当初以为最新式的机器，在这个工厂　

却是最老式的。　

　　　　松下说：“原来社会上出售的机器只是普通的商品，那些特殊或者一流　

厂商，都秘密开发优秀机器，对外不公开。我认为这样才能真正地发展。”　

　　　　这件事对松下的影响，与其说是启发，不如说是棒喝。　

　　　　松下从中悟出了一个道理：“他人的研究发展固然可贵，总不如自己的　

有价值。自己不动手研究发展，技术就不可能进步。”　

　　　　　第二件事是想从美国E公司引进生产超级干电池的技术。因价格谈判失　

败，松下电器公司主管技术人员主动请战，建议自行开发。无计可施的松下，　

考虑再三，决定让其一试。后来，在大家拼命努力下，松下电器终于在甚短　

的时间内，开发出比E公司更好的国际牌干电池。这件事不仅使松下，而且　

使所有松下电器的技术人员受到鼓舞，增强了自信。　

　　　　从此以后，松下电器开发新产品的力度大大加强。1953年，松下改研究　

所为中央研究所，并斥巨资兴建中央研究所大楼和添制研究设备。担任基础　

研究的中央研究所的活动经费每年都有大幅度的增长，到　70年代突破　100　

亿日元，这还不包括各事业部委托中央研究所的研究项目所需费用，这些费　

用是由委托单位负担的。松下认为，二战以后的产品竞争，实质上是科技竞　

争，没有雄厚的经费投入，不会有一流的科技成果，自然不会有一流的产品。　

　　　　松下甚至提出“不限制技术经费”，打破将开发研究限制在成本范围的　

　“自我约束”。松下说：“根据这种想法，我们的工作范围可以无限延伸，　

新知识、新构想不断产生。我们要在经营上、工作上、观念上，有更自由奔　

放的作风。”所以，5O年代以后，松下自行研究开发的新产品逐渐增多。最　

具规模的开发研究是投资十几亿日元、历时5年的电子计算机，遗憾的是，　

当电子计算机研制成功以后，松下断然决定停止生产，从而失去与世界电脑　

开发商一决雌雄的机会。　



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　从小品到大件　



　　　　松下走的路是一条从小到大不断发展的路。松下电器公司由一个三人操　

作的家庭作坊发展到现在拥有二三十万员工的巨型企业，只花了短短几十年　

的时间。它的初期，以不足100日元的创业资本开创事业，当时的企业规模　

可想而知了。因此，松下电器的早期产品，均是难登大雅之堂的家用小电器。　

无论是最早的附属插座、双灯用插头，还是2O年代末推出的超一流电熨斗，　

都属小字辈产品。1931年底，松下电器开发的产品突破200种大关。经济实　

力的增强，为松下开发大件电器奠定了物质前提。1939年7月，研究部试制　

成功电视机。如果不是战争的原因，电视机投放市场的时间决不会等到1951　

年的12月。1953年松下推出电冰箱；1956年推出吸尘器、果汁机、电热毯；　

1957年推出晶体管收音机；1958年推出收录机、立体音响；1960年推出彩　

色电视机、红外线电暖器；1961年推出冷气机。以上仅是50年代到60年代　


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初的新产品。这些产品的推出，改变了松下只能生产小产品的形象，这是松　

下电器跻身著名大型企业行列的坚实基础。　

　　　　　松下认为，经营者应根据自己的能力决定企业的规模，按照企业的规模　

制订产品开发战略，好高鹜远或畏缩不前，都是不正确的态度。松下电器从　

小品开发到大件推出，既符合自身实际，又符合企业成长的普遍规律。　



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　从自发到自觉　



　　　　　松下创业缘于他的业余发明——电灯插座。这个刚诞生就夭折的婴儿曾　

给松下“一场欢喜一场悲”。它促成了松下独力创业的决心，但又将松下推　

入无力自拔的困境。若不是幸运之神的眷顾，松下“发迹”的梦想怕是永远　

难成现实。那时的松下非常运气。他从山穷水尽之地艰难走出，为了生存，　

为了发展，也为了日后最终实现梦想，他以超人的毅力、特有的聪明，拼力　

研制，开发新型产品。说是研