激荡三十年(上下)-第34节
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T服务、网络、软件领域,重新聚集力量于PC。”此刻,联想PC业务也处在滑坡的危地,其国内市场占有率从2001年的30%下滑到24%。重回PC,联想必须寻找到新的出击点。这时候,IBM突然找到联想,声称愿意出售它的PC业务。过去几年,在传奇CEO郭士纳的领导下,IBM从生产硬件转为提供服务,以制造为盈利来源的PC业务成了“鸡肋”。① IBM公司长期以来被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒,《经济学人》杂志甚至认为,“IBM的失败总是被视为美国的失败”。1993年,IBM亏损高达160亿美元,面临被拆分的危险,非IT业出身的郭士纳空降出任CEO。他保持了IBM这头企业巨象的完整,同时成功地让IBM实现向服务商的转型。9年间这家公司持续盈利,股价上涨了10倍,一跃成为全球最赚钱的公司之一。郭士纳成为继韦尔奇之后全美最成功的职业经理人。2003年,他写作的《谁说大象不能跳舞》被引入中国,成为该年度最畅销的商业书之一(该书中文版由中信出版社出版)。2003年,PC事业部亏损2。5亿美元。而对联想来说,购并可以一下子从全球第九大PC厂商跃升到第三名,仅次于戴尔和惠普,年收入规模由30亿美元膨胀到120亿美元,从而进入‘世界500强’企业。
不过,购并的风险无疑是巨大的。此时的联想握有4亿美元的现金,用柳传志的话说,“稍有不慎就都打干净了,而且还欠了投资人的债,这是不堪设想的。”就当他为“登天”还是“下地狱”无尽踌躇的时候,杨元庆一直坚定地跟在左右。这是两个年龄刚好相差20岁、性格迥异的企业家。20年前,40岁的柳传志一无所有,刚刚开始激情创业,而此刻,40岁的杨元庆坐拥数十亿元资产,却面临人生和事业最严峻的挑战。
尽管遭到所有股东的全票反对——这是柳传志在2007年9月才对外透露的,柳、杨最终决定不放过这次机会。联想与IBM达成的购并协议是这样的:IBM出售全球范围的笔记本、台式机业务和Think系列品牌,联想支付的交易价格为17 。5亿美元,其中含6。5亿美元现金、6亿股票以及5亿美元的债务。在新闻发布会上,柳传志说,“不冒险怎么办,不冒险在中国窝在这个地方也是不行的,不突破慢慢就只有萎缩。”
联想的购并成为本年度最后一条,也是最重大的公司新闻。国内外舆论一时沸腾,表现得十分两面。一方面,很多人振奋于联想的国际化雄心,IT观察家姜奇平评论,“联想做了一件人们期待已久的正确的事情。以市场换品牌,成为联想走向世界的中国道路。”《华尔街日报》亦认为,“收购案将使IBM成为联想的忠实客户。”另一方面,忧虑之声也不绝于耳。购并新闻公布当日,在香港联交所上市的联想股票先涨后跌。香港《信报》的分析认为,“主要因为券商普遍看淡联想收购IBM全球PC业务的消息。”国内媒体的报道也很谨慎,《财经》杂志的标题是《联想豪赌》,《财经时报》的标题是《联想大跃进:游走于成功和成仁之间》。
站在创业20周年门槛上的柳传志此时内心也同样忐忑不安。有一次,他去北京大学的MBA总裁班授课。他做课堂测试,问:“有多少人看好这次购并?”全班93个总裁同学只有3 人举手,其中两位还是来自联想集团的经理人。两年后,柳传志回想说,“我当时心里真是一凉。”不过,对于这位经历过无数风浪的企业家来说,他也许更愿意用历史的眼光来直面今日的风险。在购并新闻公布一周后的12月15日,联想举办20周年纪念大会。柳传志在登台演讲的一开始就把历史拉在了一起:“1985年初,我第一次参加IBM的PC代理商会议,端坐在最后一排,怀着科技人员刚刚下海的心情,紧张而兴奋,这是一个新事业的开始。20年后,2004年底,我代表联想集团,在收购IBM全球PC业务的文件上签字,感受到全中国乃至世界目光的注视,同样让我感到紧张和兴奋。这是联想两代人梦想的实现,同时又是一个新的事业的开始。”
在很多人听来,还有什么语言比这段表述更能证明中国公司的进步和力量?