第十二单元哈佛经理公关艺术-第36节
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
Ω檬粲谀囊桓鼋撞悖拷徊接Ω孟蚰囊桓鼋撞惴⒄梗幼啪拖颉≌庑┙撞惴⒍ナ啤�
（2）商品上市前夕的准备工作，做得很周到。建立了各地分公司，有了完整的销售网。各种 器材，例如包装、箱子、运输用具等等，均准备得很充分，不使销售上产生慌乱的情形。
（3）采取直接销售方针。这种方针，在美国等先进国家，称之为Ｒｏｕｔｅ Ｓａｌｅ。将其 译为中文是“巡路销售”方针。其做法，就是在销售上，不通过各地的经销商，而由生产厂 商直接与各地零售商及各客户联系，直接供应货品。
百事现拥有70余辆直接送货车，分布台湾省各重要据点。驾驶工作由推销员兼任。换言之， 他们的推销员都必需具有驾驶卡车的经验。另配上一名助手，每日在指定的地区不断地展开 访问、服务、收帐、送货等工作。其目标，是要做到在任何地方，任何时间，任何顾客需要 货品，都能马上送到。
这种销售方针的优点是不但能减轻成本，节省中间费用，且有益于生产厂商经常能从消费者 方面得到批评反映，使生产者与消费者之间没有隔离，便于改进。
（4）经营技巧灵活，处处力求争取先机。例如首创家庭用770ｍｌ装的大瓶，这着棋，在同类 的可乐饮料中，领先达一年之久。再如首创派员到各喜庆宴会场所服务，协助做分瓶、开瓶 、收瓶、搬运等工作。12月中旬，中华杯全省棒球锦标赛，百事亦派员到场服务，并免费供 应球员们饮料，这些机动性的做法普遍获得客户良好的反映。
（5）邀请亚洲各地有经验的推销员（华侨），来台训练指导此地的推销员。此项训练，包括如 何开发票，如何挂广告牌，如何发货、收帐等等的细微技术在内。使得此地的推销员很顺利 地能展开工作。
（6）以稍大的包装，较多的分量，相同的售价，打开市场，争取消费者。例如在分量方面， 别的可乐 每瓶装325ｍｌ，百事则每瓶装500ｍｌ。
这些经营战略为饮料的销售打下了稳固的基础，所以当广告宣传展开后，产销量迅速增加， 进入市场的第二年比第一年增加了100％，第三年比第二年又增加了80％。〖LM〗 〖HT5，4”K〗□〓主题同一的强势广告〖HT〗〖HT5”，5SS〗台湾地区比较著名的饮 料“黑松”，在一段时期内，其广告缺乏系统性，表现零乱。在一个广告季节中，刊出多则 不同画面的广告，内容互无关连。电视广告与报纸广告之间也无同一性。
但在70年代中期，该品牌的广告做了重新调整，无论是报纸广告还是电视广告都受到消费者 的赞赏，很多消费者对其广告都有好感。
首先，他们成功的创造出两句口号：一句是：“Ｈａｐｐｙ Ｔｉｍｅ”，另一句是“有黑 松就有快乐，有快乐就有黑松”。
快乐！快乐！报纸广告与电视广告的每一个画面，都是充满了快乐的气氛。1972年，有三则 全页巨幅的报纸广告和数则1／4页的报纸广告，都是形容青年男女们在海滩上的活跃情景。 写出“快乐的日子来到了”，叙述“大海与我们，我们与黑松，在这无垠世界的海边相聚着 ，你一瓶，我一瓶，舒畅了我们的四肢，在快乐的日子享受新时代的欢乐。”
接着，黑松又打出了10多则1／2页的大幅报纸广告。其重点是放在推销黑松可乐和黑松沙土 两种产品上。例如有一幅的标题是“从乡村到都市，统统喝黑松”。其画面的表现是“中间 放着一大瓶可乐，左边是乡村景色的图片，右边是都市风光的图片”。再如另一幅的标题是 “从夏天到冬天，统统喝黑松”。其画面表现是“中间放着一大瓶沙士，左边是有白雪的冬 天景色，右边是爽朗的夏天风光。”
其他描述，尚有“从男人到女人，统统喝黑松”，“从大人到小孩，统统喝黑松”等等。19 73年，先后打出了七则大篇幅的彩色报纸广告，三则是全页的，四则是二分之一页的。画面 表现，比上年更精、更美。写出黑松与快乐的人生。黑松与快乐的亲情，黑松与快乐的大地 。亦强调了“活跃在大太阳下的黑松沙土”，“滴滴甜蜜，点点柔情的黑松果汁”，“溶入 了爱的世界的黑松可乐”，“清凉透顶，有快乐爽意的黑松汽水”。
其电视广告，亦是朝“快乐”的方向表现。
确定了广告对象。每一则平面广告，每部广告影片，都以有蓬勃朝气的青年男女为模特儿， 针对着青年男女们的心理而策划极为正确。青年男女是饮料的大宗消耗者，透过青年男女， 还能影响到他们的家庭，增加消费耗量。这比过去几年中，强调“拜拜要用黑松”、“庆宴 要用黑松”，来得有效得多了，而且还能不断发掘青年消费者的消费潜力。
饮料的销售能增长，与广告有极密切的关系。没有很强的广告，很难称雄于市场。生产者必 需不断地利用广告，使消费者经常记住产品的商标和名称。所以黑松一直能保持其销售进展 与市场中的优势，得力于广告的效力颇大。〖LM〗
〖FK（H0303*2。12〗〖HT2”ZY〗经 典 案 例〖FK）〗〖HT〗
〖HS4〗〖HT4，3XBS〗〖JZ〗强生公司：妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件〖HT5”，5 SS〗 在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和 舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件以及成功的善后工作而受到人 们的称赞。1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰莱诺尔 ”药片而中毒死亡的事故。在此以前，该药控制了美国35％的成人止痛药市场，年销售额达 4。5亿美元，占强生公司总利润的15％。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。可随着消息 的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，一下子成了全国性的事件。
强生公司经过对800万片药剂的检验，发展所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超 过75片。最终的死亡人数只有7人，且全在芝加哥地区。为向社会负责，该公司还是将预警 消息通过媒介发向全国，随后的调查表明，全国94％的消费者知道了有关情况。
强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。由于强生公司成功处理了 这一危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。事故发生后的5个月内，该公司就夺 回了该药原所占市场的70％。在这一事件中，公司针对消费者发起了一场表明自己的立场、 显示其社会责任心的传播运动。那么他们是怎么做的呢？
“泰莱诺尔”案例成功的关键是因为有一个“作最坏打算的危机管理方案”。特别有意思的 是，这一危机管理方案的原则正是公司的信条，即“公司首先考虑公众和消费者的利益”。 这一信条在危机管理中发挥了很好的作用。
为维护其信誉，据说强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药，同时花了50万美元 来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。当时的《华尔街日报》报道 说：“公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干，将 会遇到很大的麻烦。”顺便说一句，那时美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在 制定新的药品安全法，强生公司看到了这个营销好机会，并且果断采取了行动，结果在价值 12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手。它是医药行业对政府要求采取“防污染包装 ”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作出积极反应的第一家企业。
强生公司一边从市场上回收“泰莱诺尔”药，一边表示其对消费者健康的关心，而这正是消 费者所希望的。如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。
强生公司由于采取果断决策，实施“作最坏打算的危机管理方案”，全部回收了它在芝加哥 地区的“泰莱诺尔”药而获得人们的称赞；它也由此夺了回了它的市场。当时若不这么做， 企业会因人们对中毒的歇斯底里心理而遭受巨大损失，且这种损失是很难弥补的，因为人们 对企业失去了信任。
美国第二舆论调查公司的负责人伦纳德·斯奈德博士曾指出：“对药品的全部回收是一个深 谋远虑的营销决策。当今盛行的市场营销做法，是把利润与消费者的利益联系在一起，而不 是过去的把利润仅看成是销售的结果。不幸的是，大多数美国的国内公司和跨国公司现仍视 其销售和获取利润的活动为营销战略。”
〖HS4〗〖HT4，3XBS〗〖JZ〗联合碳化物公司：面对“博帕尔惨案”〖HT5”，5SS〗 博帕尔事故是一个典型的危机事件。事故的严重性及其所造成的恐慌令全球震惊。美国联合 碳化物公司在事故发生后所需处理的问题，与任何一个组织面临危机时所遇到的问题都是一 样的。它是一场人类的灾难。
1984年12月3日午夜后不久，一些有毒的气体从印度博帕尔一个地下储藏罐中泄漏出来，慢 慢地形成一块致命的白云，覆盖了周围25平方英里的土地。凌晨时，已有1200人死亡，2000 0人中毒。大部分死者是在睡梦中让毒气侵入了他们的肺和血液中，结果窒息死亡。这种毒 气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司的一家工厂 生产。
当位于美国康涅狄克州的公司总部得到灾难消息时，它立即向全世界各地的分公司发出指令 ，停止该种气体生产和运输，并且派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查 事故原因。第二天，公司董事会长沃伦·安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度博帕尔作第一 手调查。到12月7日星期五那天，总共有超过2000的当地居民死亡，另有20000多人因中毒得 病。
一时间，新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家都介入了这场灾难。有关博 帕尔事故的报道在几小时里就出现在报纸的头版，成了头条新闻，电视广播也在主要的新闻 节目中对事故进行专门报道。整整一个多月，这一事件成了新闻报道的热点。
当时，人们提出了一大堆问题，但在最初的几天里联合碳化物公司的管理人员并不可能马上 找到答案。结果，不少记者在新闻稿里就开始猜测有关事故的原因、工厂安全系统的设计情 况、致命化学品在人口密集地区进行生产的问题、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担 的责任等等。虽然这些猜测得不到确认，但它们还是成了报纸上的头条新闻，联合碳化物公 司为此付出了代价。
尽管博帕尔灾难是一个突发性的事故，但事实上还是有可能抓住处理危机的主动权。联合碳 化物公司基本上做到了这一点，危机当天它就在康涅狄克的一家饭店举行了新闻发布会，那 天新闻发布会的会议大厅里挤满了记者，到会的记者们提出了许许多多的问题，当然大部分 是带有猜测性的。当时的情况非常紧急，记者们都被要求要尽快报道这起事件。
联合碳化物公司能告诉记者们的就是公司正向印度方面提供帮助，如送去医疗设备和防毒面 具，派出医务人员等。最后公司宣布它正派去一个技术专家小组检查工厂的情况并调查事故 的原因。
从总体上看，联合碳化物公司基本上摆脱了被动的地步，逐步赢得了主动权。〖LM〗 〖HS4〗〖HT4，3XBS〗〖JZ〗“宝莹”牌洗衣粉：危机的妥善处理〖HT5”，5SS〗 1983年中期，传统的“宝莹”牌自动洗衣粉纷纷从超级市场的货架上消失，它成了人们改变 洗衣习惯和技术发展的牺牲品；取而代之的是一种更便于洗涤的新型超浓缩加酶“宝莹”牌 新型全自动洗衣粉，利维兄弟公司企图以此来获得产品在市场上的更大份额。
公司确实在一段时间里获得了成功，这种低泡洗衣粉在市场上的占有率由38％上升到了50％。 但不久报纸和电视纷纷报道这种新型洗衣粉会导致皮肤病，于是消费者们开始撤离。尽管皮 肤病专家经过独家试验证明该洗衣粉并不是皮肤病的凶手，可利维公司对这一问题的辩解， 却产生了意想不到的坏结果。问题的症结在于：
（1）公司推出新配方但未对此作任何解释；
（2）越来越多的消费者对生物型洗衣粉有顾虑。
针对该问题，第一个威胁来自英国《
