传奇-第20节
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拿出非常好的财务数据。他必须要证明，自己不仅仅是一名伟大的工程师，更是一名伟大的经理人。为了做到这一点，在1991年和1992年，他开始在没有确认订单的情况下生产。
第6章 费迪南德·皮耶希（9）
〃他知道他必须做出很好的业绩，他不得不撇开成本，不断地开发票，〃一位前奥迪公司高管人员说，〃到1992年，由于在没有订单的情况下一味地生产，奥迪产生了大量库存。〃
皮耶希的继任者弗朗兹…约瑟夫·科特姆（Franz…Josef Kortum）只干了一年，他努力地在不断下滑的市场中销售过量的库存，当时正值第一次海湾战争，需求下降，而且欧洲经济遭遇崩溃。
〃他＇皮耶希＇在职业发展过程中对我造成了很大的伤害，〃一位管理人员说，〃但是，他是唯一一位具有全球性产品意识的工程师。我们都将看到20世纪90年代的汽车盛世，并将这归功于他。他推动了整个汽车业。〃
如果说皮耶希有什么缺点，那就是他不像跟自己同时代的管理者那样，对营销方面的失败有足够的担忧。20世纪90年代末，工程师出身的皮耶希打算证明，从技术上来说，同时具备较高经济性和环保性的汽车是可以实现的。他下令开发一款微型Lupo，使其百公里油耗达到3升。尽管后来这款车面市了，但其销售情况非常差。
皮耶希最后一次以大众董事长的身份出差时，乘坐的是一辆百公里油耗为1升的样车。皮耶希认为，他在开发较高经济性和环保性系列汽车方面所做出的努力，能够证明他有诚意去开发装配大功率、油耗大的豪华跑车例如2003年推出的功率达到1 001马力的布加迪（Bugatti）Veyron。
在大众任职的后期，皮耶希因为在这个〃为普通大众生产汽车〃的公司内过分地倡导豪华车型而遭到批评。他买了一辆兰博基尼（Lamborghini）、一辆宾利（Bentley），然后斥重金开发布加迪。在2002年推出的这款大众豪华辉腾（Phaeton）车充分地表明，皮耶希根本不关心品牌是否会出问题，他只在乎技术和性能。他将大众的标志搬上了一辆除外观之外，各个方面都可以与梅赛德斯S级和宝马7系相抗衡的轿车。
这次行动被收为官方的工商管理案例，最后的结论是，如果梅赛德斯能用像A级一样的小型车对大众赖以生存的那些车型发起进攻，那么大众将不得不推出能与梅赛德斯一较高下的车型发起反击。皮耶希只是想再一次证明，品牌形象跟粘土一样，是有可塑性的，最重要的则是技术和性能。
第7章 克莱斯勒的救世主（1）
早在1962年，李·艾科卡就差点进了克莱斯勒公司，而不是后来的1978年。那一年发生了一场利益冲突丑闻，克莱斯勒总裁威廉·纽伯格（William Newberg）是那次丑闻的主角。纽伯格在克莱斯勒的一家供应商公司中拥有股份，事情败露之后，他被辞退了。芝加哥猎头公司海德里克·斯特拉格尔斯公司（Heidrick & Struggles）签下了当时38岁的李·艾科卡，请他加盟克莱斯勒，担任执行副总裁一职。那时候，艾科卡在底特律以外的地区几乎没有什么知名度，因为野马是在1964年才推出的。不过，艾科卡负责福特汽车公司的福特分部已经两年，在汽车业界的名声正在逐渐提高。对艾科卡来说，克莱斯勒的职位听上去不错，不过最后他还是拒绝了，因为他也很喜欢自己在福特公司的机会。但是他告诉猎头说，如果有那种他能当老板的机会，请他们帮他留意。
克莱斯勒将这个职位给了一个名叫林恩·汤森（Lynn Townsend）的会计，在20世纪70年代这个美国第三大汽车公司由于冒险而陷入严重的财务危机时，这个人是公司的CEO。艾科卡后来想，〃如果当时我去了克莱斯勒，一切会发生改变吗？也许会。但是，你不能问自己说，假如当时没有走这一条路，而走了另外一条路，你如今会在哪里。你还可能已经死了。〃
1978年7月被福特公司解职之后，艾科卡在家赋闲了几个星期，在那段日子里，他主要是休息和反思。有时，在位于布卢姆菲尔德山的有15个房间的层错式房子内，他会待在自己的书房里，吸一支雪茄，而他十几岁的女儿利亚（Lia）则在楼下的大厅里招待自己的朋友们。他还会在整座房子里踱步，或者在利多休息室放松一会，这是他家中的一个酒吧区域。
艾科卡非常恼怒，但是这段时间对他并没有造成什么外伤。很多工作机会都找上门来，他一点都不着急。汽车零部件供应商来拜访，航空公司也对他感兴趣，商学院为他提供了院长的职务。有报道称，在他被福特解雇之后几周内，先后有50多个公司邀请他担任CEO。Radio Shack公司的查尔斯·坦迪（Charles Tandy）希望艾科卡能接替自己的职位。
雷诺公司CEO伯纳德·罕农（Bernard Hanon）也跟艾科卡谈，希望他能加盟这个法国公司，当时雷诺正打算收购美国汽车公司，以展开对美国市场的进攻。艾科卡当时还有机会成为AMC的老板。
关于自己的未来，有两点艾科卡非常清楚：他想继续活跃在职场上；他想继续留在汽车业。在汽车业内，他同时可以涉及到钢铁行业、玻璃行业和轮胎行业，他还在经销消费产品和国防用产品，他同时涉猎到众多的领域，世界上没有任何其他一个行业像汽车业这样丰富多彩。
不久，艾科卡就认识到，在同一个城市里、深陷困境的克莱斯勒公司，有一个机会将属于自己，他只需要等电话。从某种意义上来说，这一切早已经注定了。李·艾科卡在1978年7月13日走出亨利·福特二世的办公室时，他当时也可以钻进自己的大洲Mark IV，直接开到15英里以外的高地公园（Highland Park）。如果艾科卡希望能得到他在福特当二老板的那些年间一直在追求的那种绝对的权力，那么克莱斯勒是当时那个城市里的唯一一个机会。而且，克莱斯勒也需要帮助，当时公司的情况非常恶劣，汽车卖不动，每一季度的亏损都在创新高，高筑的债台让每一个试图对它提供援手的公司都不得不三思。1979年，《联邦贷款担保法》（Federal Loan Guarantee Act）实施，正是这一法令拯救了克莱斯勒。当时，克莱斯勒在400多家银行和保险公司的欠债累计已达47。5亿美元。1980年1月，公司几乎已经连一分钱都没有了。
艾科卡很快就在1978年8月为克莱斯勒提出了第一个建议这是克莱斯勒董事长约翰·里卡多（John Riccardo）发出的紧急求救，里卡多工作太卖命，已经危及到了身体健康。
二人第一次会面的地点选在底特律的庞德酒店（Pontchartrain Hotel），他们采取了精心设计的方案，使这次会晤秘密进行，两个人在不同的时间分别从侧门进入酒店。但是，从实际上来说，每个人都很清楚，这一次决定性的会晤是势在必行的。
李·艾科卡于1978年11月1日正式进入克莱斯勒公司，担任总裁兼首席运营官。根据约定，里卡多在来年退休后，艾科卡将接任公司总裁兼CEO。在宣布艾科卡任命的那一天，克莱斯勒的财务报表显示，该季度亏损1。59亿美元，为历史最高点。
人们将艾科卡当成了救世主。几天后，当他第一次参加管理委员会议时，其他的高管人员长时间地起立鼓掌对他表示欢迎。但是，开始了正式的工作之后，艾科卡就感到不对劲了。自从20世纪40年代的福特公司以来，没有一家美国汽车公司沦落到如此窘迫的地步。艾科卡原来以为，无论如何，这家公司也会有某些方面与自己刚刚离开的那家公司能有一些可比之处。但是他看到的这个公司完全是自己前所未闻的，这个美国第10大汽车公司看上去完全是由一群业余人士胡搞起来的，在1978年，克莱斯勒公司完全没有任何组织流程。
一位忙得不可开交的管理者既管生产，又管销售，这一做法让克莱斯勒荒谬地出了名的〃销售储备库〃状况日趋恶劣，他们并不是根据订单进行生产，而是抱有一种投机心理为车找买家。
第7章 克莱斯勒的救世主（2）
过了几天，艾科卡就发现，克莱斯勒需要进行一次全面的改革，除了他自己，没人能做这项工作。〃我最失望的是，〃谈起他刚到克莱斯勒公司的那几年，艾科卡说，〃一切都需要从零开始。〃艾科卡当时还不是公司的CEO，但是，里卡多允许他采取任何能让克莱斯勒正常经营的措施。〃我知道状况很糟糕，但是我没想到会这么糟糕，〃有一次他回忆道，〃我没想到公司的制度那么差，没想到采购那么差，不知道有多少人在收受贿赂，整个公司彻底败坏了，那种局面让我非常震惊。〃
艾科卡找到两个大问题，克莱斯勒没有最基本的成本分析业务体系；公司不会用人。克莱斯勒曾经将拓宽管理人员的技能领域这一概念发挥到了极端荒谬的程度，公司不停地将人员安排到他们根本无法胜任的岗位上去。艾科卡记得，不仅仅控制人员无法提供很好的财务数据因为公司根本就没有好的财务数据而且，控制人员根本不想被安排在这样的职位上。
克莱斯勒将人员安置问题搞得一团糟，人员和各自的职位格格不入。在某个部门很成功的一名经理会被安排到另外一个毫不相干的岗位上去，如此循环，直到整个公司各个岗位上都被安排了不适合的人员为止。
福特公司的精明小子们是最终的数豆子者，这个有讽刺意味的名字即使不说是艾科卡发明的，也是在他的推动下流行开来的。但是，精明小子相信，需要进行管理培训，并正确的运用管理人才。他们很有数学头脑，但同时他们也非常好学，他们知道，数据将能解开一切秘密。对汤森和克莱斯勒公司的会计人员来说，数字只不过是一个捷径。但是，克莱斯勒的数据并不可靠，这无异于只通过得分表来管理一支参加比赛的棒球队。
最高层领导人员也被安排了跟自己以往的工作经历毫无关联的职位。里卡多的前任汤森就根本不懂汽车行业，也不懂汽车业是如何运营的。在管理克莱斯勒公司时，他每天上午浏览工厂的发货计划，中午看每日销售情况，在下午六点半下班之前了解一下新订单。通过这些虚假的表格，汤森以为，自己可以掌握一切。他根本不知道采购经理在做什么也不知道车身工程师或区域经理在做什么。他只关心数字，却并没有任何洞察力。进入克莱斯勒公司三周后，艾科卡就下令，对管理队伍进行一次彻底重组。1981年初他执掌克莱斯勒大权之后27个月内，他解雇了公司9名执行副总裁中的8人。他刚进入公司时，公司有35名副总裁，三年后，他开除了其中的33人。他回忆说：〃那些副总裁感觉非常差，因为他们跟我说，'嗨，老板，我实在不想干这个了，快给我个机会吧，我不想变得多样化。'我对所解雇的大多数人都很友好，他们也很高兴自己能摆脱那一切。〃
艾科卡对他在克莱斯克所看到的一切都有思想准备。例如，他知道公司的劳动关系一定很混乱，因此，克莱斯勒汽车的制造过程到底有多糟糕也就不是什么秘密了。1975年，克莱斯勒推出的几款汽车，成为战后美国公司所制造的最差车型这就是小型道奇白羊（Dodge Aspen）和普利茅斯飞驰（Plymouth Volare）。这些汽车的生产质量非常差，在到达车主手中不久就开始散架，让公司不得不承担巨额的保修费用。这些车是提前几个月赶制而成的，它们的第一批客户实际上扮演了实验者的角色，克莱斯勒利用他们做了原本应在新车型检测阶段做的工作。结果，超过350万辆汽车被召回进行免费维修，它们发生了各种各样的故障从发动机停转到无法正常工作的制动器都有问题。1980年，当克莱斯勒想抽身时，仅防锈保修一项就花掉了1亿美元。艾科卡从供应商那里了解到，克莱斯勒的采购部是迄今为止，美国汽车业内效率最低的一家。不仅如此，他还惊讶地发现，长期以来都被认为是公司最强项的自负的设计部门，也已经因为之前的管理而困苦不堪了。在高地公园，设计部门仍然是公司的一个骄傲，但这个部门的士气已经一落千丈了。同时，艾科卡还发现，销售渠道内的产品跟不上计划的进度。
他最初所采取的行动之一，就是将他在福特公司时的老同事哈尔·斯珀里奇从主管产品策划的副总裁提升为整个集团负责所有产品开发的副总裁。对年来，克莱斯勒的产品只有一两款有名的产品除外都是在简单地模仿福特和通用汽车所制造和销售的产品�
