杰克韦尔奇自传-第9节

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管步履蹒跚，甚至是进两步退一步，我们所做的每一件事却都是朝着我当时勾画出
的那个愿景目标迈进。我们不仅要实现“数一数二”的硬目标，还以近乎疯狂的执
著要在公司内部获得那种软“感觉”。
　　　　我的这种核心理念来自于自己早先管理企业的种种历练，我有过成功的经验，
也有过失败的教训。这种核心理念还得到了彼得·德鲁克（Peter　Drucker　）的管理思
想的支持，我是在20世纪70年代后期开始阅读彼得的著作的。在我接任CEO　的时候，
通过雷吉介绍，我和彼得见了面。我认为，如果这个世界上真有一个天才的管理思
想大师的话，那么这个人就是彼得·德鲁克。他出版了许多管理书籍，每一本都充
满了真知灼见。　
　　　　正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下，“数一数二”这一理念才得以
明确化。他问道：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进
来？”如果答案是否的话，“你打算对这家企业采取些什么措施？”
　　　　问题很简单—不过，正像大多数简单的事物一样，实际上它非常深刻。这些问
题对GE来说尤其发人深省，因为我们经营的行业是如此之多。在那个时候，如果你
要留在某个企业，那么企业有盈利这一个理由就足够了。至于对业务方向进行调整，
放弃那些利润低、增长缓慢的业务，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时
根本不是人们优先考虑的事情。
　　　　那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论是资产规模还
是股票市值，GE都是美国排名前十位的大公司，它是美国人心目中的偶像。当时，
来自亚洲的威胁已经存在很多年了，美国的市场被一个一个地蚕食掉：收音机、照
相机、电视机、钢铁、轮船，最后是汽车。我们看到，公司的电视机制造业务面临
着来自全球—特别是日本的竞争，利润已经开始萎缩。我们还有其他一些业务，包
括家用电器和电子消费品业务，都处于疲软的状态。
　　　　然而，假定当时你是处在我们的家用电器业务部门，整天忙忙碌碌地生产着烤
箱和电熨斗，假定你就知道这些，业务也有盈利，你恐怕也会说：“这就足够了，
你还想干什么？”直到今天，我还在和某些人继续着这种荒谬的谈话。他们总是说：
“哦，业务现在不是在盈利吗？有什么问题吗？”
　　　　不，有时候这里面的问题可太多了。如果我们对这项业务的长期竞争力没有有
效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是个时间早晚的问题。
　　　　“数一数二”，“整顿、出售，或者关闭”，我们的战略非常简单明了。经过
讨论，人们开始理解这个战略，大多数人在理智上也同意这个战略。然而，一旦付
诸实施时，各种感情上的原因却使得我们的行动面临重重阻碍。对于那些明显地占
据行业龙头位置的业务部门来说没什么大的麻烦，但是，我们的有些业务在各自行
业中并不处于领先位置，这些业务部门的员工感觉到了极大的压力。他们不得不面
对这样的现实：他们必须尽快采取措施改善业务的经营状况；否则的话，费尔菲尔
德的那个新上来的家伙就可能把他们给卖掉。
　　　　像我们拟订的每一个目标和行动纲领一样，我每到一个地方都要反复宣讲“数
一数二”的要求，一遍又一遍，直到我自己提到这几个词就有点作呕。为了实现公
司的目标，理智和情感的工作我都要做。公司所有的管理活动都要与我们的愿景目
标保持一致。
　　　　像所有的愿景目标一样，“数一数二”战略也有自身的局限。
　　　　显然，有些业务已经变得非常大众化，即使你在行业里占据领先位置，这也很
少甚至丝毫不会增加你的竞争力。比如说，在电烤箱或电熨斗行业中，成不成为第
一其实没什么区别，这个行业面临着低成本进口产品的竞争，我们没有什么定价权
力。
　　　　另外在一些产值达数万亿美元的市场上也是这样，如大洋两岸的金融服务市场。
在这些行业中，只要你能给自己一个恰当而有力的定位—产品或者地区，那么是否
成为全行业的第一或第二就显得不那么重要了。
　　　　愿景目标很简单，但要想把它灌输给GE的全部42个战略经营单位却极不容易。
我花费了极大的心血与他们进行沟通。有很长一段时间，我一直考虑怎么做效果会
更好一些。出人意料的是，1983年1　月，我在一次（又鸟）尾酒会的餐巾上找到了答案。
　　　　不管在什么地方、什么时候，我阐述自己思想的时候总喜欢在纸张上涂涂写写，
这常常弄得别人要发疯。这一次是在新迦南的盖茨（Gates　）饭店，为了向我的妻
子卡罗琳解释公司的愿景，我掏出一枝毡尖笔在垫酒杯用的餐巾上面画了起来。我
画了三个圆圈，分别代表我们的三大类业务，即核心生产、技术以及服务。圆圈里
列着具体的业务种类，比如，我把照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输以及建
筑设备放到了核心业务圈里。
　　　　我告诉卡罗琳，我们要整顿、出售或者关闭没包括在这三个圈里的业务。这些
业务要么是处于行业边缘、经营业绩不好，要么是市场前景暗淡，或者是干脆就不
具备什么战略价值。我很喜欢这三个圆圈的表述方式。在后来的几个星期里，我和
我的团队把它进行了扩充，增加了更多细节性的内容。
　　　　这个图表的确可以把我的思想表达透彻，这正是我所需要的概念和表述工具：
简洁而又实用。后来我就通过它来阐述和推进“数一数二”的愿景目标。我开始到
处使用这个图表，后来《福布斯》杂志还以它为题在1984年3　月刊登关于GE的封面
故事。
　　　　如果自己的业务部门被画到了圆圈里面，员工们自然会有一种安全感，甚至是
自豪感。但是，对于那些没有被画到圆圈里的业务部门来说，各种各样的情绪都会
出现，特别是在那　　　
　　　　些曾经是GE核心业务部门的企业或工厂，如中央空调、家用电器、电视机、音
响设备以及半导体等部门，情形则更为混乱。这也很自然，身处“整顿、出售或者
关闭”范围的业务部门，谁都会惴惴不安。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　远见（3）
　　　　他们感到恼怒，觉得自己被出卖了。一些人质问道：“难道我是跟一群麻风病
人在一起吗？当初来到GE，我可不是想成为今天这个样子。”工会的领导人和市政
官员也开始抱怨，人们的反应之激烈有点出乎我的预料。我知道，对这些情况我必
须集中精力认真对待。·
　　　　在最初的两年里，“数一数二”战略引发了很多行动，但大部分规模都不大。
我们出售了71项业务和生产线，回笼了5　亿多美元的资金。我们完成了118　项投资
交易，包括收购兼并、建立合资企业以及参股性的投资，总投资额大约是10亿美元。
钱不算多，但是这些举动却带来了莫大的精神文化方面的影响，这在整个公司的每
个角落都能感觉到。尤其是我们中央空调业务的出售，在其周围的员工中引起了非
常大的心理震动。
　　　　我所画的“整顿、出售或者关闭”示意图
　　　　中央空调业务部门拥有3　个工厂和2　300　名雇员，规模并不大，盈利能力也算
不上很高。1982年年中时我们把该部门以1。35亿美元的价格出售给了特灵公司（Trane　
Co。　）。这件事引起了全公司的瞩目，因为空调业务部是基地设在路易斯维尔的大
家电业务部的一个分部，恰好位于我们公司的中心地带，尽管它那10％　的市场占有
率与其他GE业务部门相比实在不怎么光彩。　
　　　　初次接触这个部门时我还是一名事业部的主管，那时我就不喜欢它。我认为空
调部门无法做到由自己掌握命运。你把GE品牌的产品卖给各地的分销商，比如艾斯
管道公司（Ace　Plumbing），由他们带着锤子和螺丝刀“叮叮咣咣”地把空调给客
户安装上，安装完毕，他们就开着车一溜烟地回去了。结果呢？客户把分销商安装
中出现的问题，把自己对分销商服务的不满，都一股脑儿地记到了GE的账上。我们
经常收到客户的投诉，而实际上问题跟我们没关系，我们被自己无法控制的因素给
限制住了。　
　　　　由于我们的市场份额低，我们的竞争对手便能够获得最好的分销渠道以及独立
的承包商。对GE来说，空调是一项有缺陷的业务。这些认识是我们在卖掉空调业务
之后才深刻体会到的，这件事深深震动了路易斯维尔。
　　　　将空调业务卖给特灵这宗交易进一步增强了我的认识：把我们的弱势业务转给
其他的优势企业，两者合并在一起，这对任何人都是一个双赢的结局。特灵在空调
市场上占据领先位置，通过这宗交易，我们空调部门的人员一下子就把自己变成了
赢家中的一员。转让交易完成一个月之后，一次电话交谈更加证实了我的这种认识。
我给我们原来空调业务的总经理斯坦·戈尔斯基（Stan　Gorski　）打了个电话，他
现在随同这次业务转让一起去了特灵公司。　
　　　　“斯坦，情况怎么样？”我问道。
　　　　“杰克，我喜欢这儿。”他说道，“每次我早晨起来到公司上班，看到我的老
板一整天都在考虑空调的问题。他喜欢空调，他认为空调非常了不起。而我每次和
你通电话时，我们总是谈客户的投诉，或者是业务的盈利问题。你不喜欢空调，我
知道。杰克，现在我们都是赢家，我们都能体会到这一点。在路易斯维尔，我像是
个孤儿。”
　　　　“斯坦，你带给了我一天的好心情。”在挂断电话之前我说道。
　　　　面对各种反对意见的狂轰滥炸，斯坦的话坚定了我的决心，无论如何，我都要
把“数一数二”战略坚决实施下去。空调业务的出售促使我们建立了另一项基本原
则，我们使用出售这项业务获得的1。35亿美元资金帮助重组其他业务。
　　　　我们出售每一项业务时都是按照同样的方式进行。我们从不把出售获得的收益
计入净收入，相反，我们总是把这笔资金用来提高公司的竞争力。在过去的20年里，
不管是对我们自己，还是我们的下属公司，都不允许使用一次性的结构重组这个理
由为完不成盈利目标辩解。结构重组的支出我们单独走账。
　　　　我喜欢把对这笔现金的运用比做修补一所房子。当你没钱修补天花板时，你只
能在下面放一只水桶，把从房顶渗进来的水接到桶里。等到你有钱了，你就应该把
屋顶翻修一下，把漏缝堵上。GE从业务出售中获得的这笔钱就是这么花的。我们的
行动要能切实加强我们的业务，要为公司做长远打算。
　　　　我们总能不时地听到一些人的批评，他们对如何做到“我们持续性的盈利增长”
提出质疑。一位记者甚至这样认为，如果我们在某个季度因为关闭掉一项业务支付费
用，而在另一个季度因为出售某项业务又有现金流入，那么我们的盈利就不可能具
有持续性。
　　　　去去去！简直是瞎扯！我们的工作是当我们有钱时就要修补屋顶的漏缝。
　　　　如果你不这样做，你就不是在经营整个公司业务。你只有运用这笔钱，就像此
处GE获得的这笔现金，你才会领悟企业管理究竟是怎么回事—会计不能生钱，经营
才能生钱。
　　　　从那天我向雷吉书面保证自己有资格担任CEO　起，我就将“持续性的盈利增长”
作为自己的经营目标。幸运的是，我们拥有不少强大的业务部门，业务种类也非常
多元化，这从根本上可以保证我的这一目标的实现。毕竟，我们是在经营业务，而
不是经营盈利。
　　　　将一项如空调这样的业务卖出之后，我们不仅能在账目上实现盈利，更主要的
是我们会得到大量的现金，这使我们有了更大的回旋余地去考虑再投资或者是整顿
其他业务部门，这也正是股东们期待我们去做并为此而支付薪水的动力。
　远见（4）
　　　　将空调业务出售引起了很大的震动，不过这一事件的影响基本上还局限在路易
斯维尔，而接下来对犹他国际的出售却实在让我感到痛苦不堪。犹他国际这块业务
是雷吉·琼斯在1977年花了23亿美元买进来的，当时这笔交易对雷吉、对GE、对整
个美国企业界都是创纪录的一桩并购案。
　　　　犹他国际是一家盈利能力很强的一流公司，它很大一块收入来自向日本钢铁业
销售的炼钢用焦炭业务，它在美国还拥有一家小规模的石油天然气公司，在智利拥
有一座已探明但还没有开发的铜矿。雷吉买下