杰克韦尔奇自传-第4节

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　　　　我到GE来所抱的幻想全部破灭了。我们搬出了旅馆。我住进了一家更便宜的汽
车旅馆，而让妻子到塞勒姆和我母亲住了几个星期，直到我们找到了一家公寓。最
后，我们搬进了第一大街一栋木质结构的二层房子，住在一层的一套小公寓里。那
栋房子的女房东对暖气过于吝啬，所以我们不得不敲墙请求房东升高自动调温器的
温度。即使这样，她还总是隔着纸一般薄的墙对我和卡罗琳喊道：“穿件毛衣！”
为了给这个地方配点家具，我的父母给了我们1　000　美元，让我们买了一张沙发和一张床。　
　　　　第一年里，并不是所有的事情都那么糟糕。也有一些我很喜欢的事情：我可以
有一个自主的环境为PPO　的研制而设计和建立一个崭新的实验工厂，而且我还很喜
欢在一个像小公司的团队中工作。
　　　　我和阿尔·戈万（Al　Gowan）博士的合作非常密切，他是和我一起加入GE的。
他最早开始用烧杯从事新型塑料的研究，而我主要是设计测试体积较大的塑料产品
用的锅，并在本地的一家机器加工车间制作。我们从零开始，在我们办公室后面的
附属建筑里建立了一个实验工厂。每天我们都进行几次实验，并测试不同的工序。　
　　　　对于刚出校园的人来说，这确实是一次真正的挑战。
　　　　从事像PPO　这种新塑料产品的研究工作，我们需要获得一切能得到的科学帮助。
所以每个月至少有两次，我会开着车到55英里外纽约州斯克内克塔迪的GE的中心研
究与发展实验室，这是PPO　诞生的地方。我会在那里花一整天的时间同研究人员和
科学家们一起工作，并试图激发他们对这种产品潜在用途的兴趣。
　　　　当初，中心实验室完全是由公司直接投资的，所以实验室的科学家们没有直接
的动力将精力放在商业性的事务上，更不用说什么商业化的东西了。他们无一例外
都喜欢从事高深的科学研究，而现在我想要他们做的是让他们将时间花在一个已经
不是发明研究阶段的产品上。我不是权威，所以只有通过劝说来达到我的目的。其
实非常容易引起塑料的发明者阿尔·海（Al　Hay）的注意，当然还有他的几个同事，
但还是有一些人对产品的商业化不感兴趣。　
　　　　我每次都盼望着能够去研发实验室，因为我觉得“推销”我的项目很有
　　　　趣，而实验室是最能提供帮助的地方。这些出差到头来还是比较合算的。每次
出差我都开自己的大众车去，总共需要4　加仑的汽油，每加仑25美分。而由于用自
己的车，GE会按每英里7　美分给我报销。所以每去斯克内克塔迪一次，我的兜里就
会多出7　美元来。这在现在看起来也许很愚蠢，但是我们所有人都会为了得到一些
额外的现金立即开车去跑活儿。
　　　　尽管有这些好的条件，我还是一天比一天更觉得萎靡不振。那些在第一周发生
的节省小钱的行为仍在继续着。在塑料大街红砖结构的楼房中，我们4　个员工挤在
一间又小又窄的办公室里。只有两部电话，我们必须将就着手忙脚乱地在桌子上递
来递去。每次出差，伯特都会要求我们在旅馆房间里挤住在一起。
　　　　对我来说，那“标准”的1　000　美元工资上涨就像谚语中那最后一根稻草一样。　
　　　　所以我去见科普兰，并向他提出辞职。当我正准备开车再次穿过乡村时，科普
兰的上司，一个来自康涅狄格的年轻主管鲁本·加托夫（Reuben　Gutoff　）叫住了
我。他邀请我和卡罗琳去匹兹菲尔德的“黄紫菀”（Yellow　Aster）吃了一次很长
时间的晚饭。　
　　　　加托夫并不是一个陌生人，我们曾在几次业务总结会上见过面。我们保持着联
系，因为每次我都能提出一些超出他预期的看法。作为一名初级开发工程师，我给
了他一份详细的成本报告，其中包括了对我们新塑料产品的物理性质的详细分析，
此外，我还给出了对现在世界上主要竞争对手的产品分析，如杜邦（DuPonts　）、
道斯（Dows）和塞拉尼斯（Celaneses　）。这份报告还列举了长期的产品成本，如
尼龙、多丙烯、丙烯酸与我们产品的成本比较。
　　　　这根本不是什么意义重大的分析，但是它来自于一个穿着白色实验服的家伙，
就有些非同寻常了。
　　　　我想要做的就是“脱颖而出”。如果我仅仅回答了他的问题，那么就很难引起
注意。其实每当老板们提出问题时，他们在脑海中早已经有了自己的答案，他们只
是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同，我想我的回答应该比提出的问题范
围更广一些。我想给出的不仅仅是答案，还有意料之外的新鲜的观点。
　　　　加托夫显然已经注意到了这一点。在4　个小时的晚饭过程中，他拼命地挽留我，
希望我继续留在GE。他做出保证，答应给我加更多的工资，更为重要的是，他发誓
杜绝公司的官僚作风。我吃惊地发现，他居然和我一样对公司的官僚作风感到失望。
　　　　这次我很幸运，因为很多GE的老板们会很高兴让我离开的。毫无疑问，我对科
普兰而言肯定是一个眼中钉肉中刺。幸运的是，加托夫并不这样看（不过他并不是
每天都和我在一起）。和他一起吃的那次晚宴我并没有承诺留下来。在他回康涅狄
格州西港家中的两个小时旅途中，他停在高速公路旁的一个投币电话亭，给我打电
话继续游说。那时已经是午夜1　点了，我和卡罗琳早已进入了梦乡，而加托夫还在
做他的工作。
　　　　加托夫确实表现出了他对我的关切。他答应给我涨一点工资（在科普兰给我涨
1　000　美元的基础上再涨2　000　美元），答应负起更多的责任，以及防止官僚作风等。　
　　　　在黎明后的几个小时，在欢送我的聚会举行之前，我决定留下来。那天晚上，
在科普兰家，原本要举行告别会，在一堆礼物中，我告诉我的同事们我又不想走了。
他们中的绝大多数人都感到很高兴，尽管我看到伯特因为想到我又回来了而产生了
沉重的焦虑。我忘了我是否接受了那些礼物，不过我想我应该是收下了。
　　　　加托夫的认可—他认为我与众不同而且特殊，给我留下了深刻的印象。从那以
后，区别对待便成了我进行管理的一个基本组成部分。这份40年前我得到的标准涨
幅的工资也许将我的行为推向了极端。不过区别对待本身就是非常极端的行为，奖
赏那些最好的人才，同时剔除那些效率低下的。严格执行区别对待的措施确实可以
产生真正的明星，这些明星可以创建伟大的事业。
　　　　有些人认为区别对待太过分了，这样做会影响到士气。
　　　　这些人说区别对待的做法会严重影响到团队精神，但在我看来这是不可能的。
你可以通过区别对待每个人而建立一支强有力的团队。瞧瞧棒球队是怎么向赢得20
场胜利的投手和打出40记本垒打的击球手们支付薪水的吧。这些运动员所做的贡献
很容易估量出来—他们的统计数字摆在你面前，然而他们仍然是球队的成员。
　　　　每个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味着队里的每一个人都
应该得到同等对待。
　　　　早在匹兹菲尔德的日子里，我便深刻地体会到比赛就是如何有效地配置最好的
运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何
不同，这是鲁本·加托夫一再强调的。成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，
剔除最弱的，而且总是力争提高标准。
　　　　我非常幸运能够在GE的第一年里就脱颖而出，并认识到这个道理，尽管我是通
过很艰难的方式学会的—我差点就离开了这家公司。

海阔凭鱼跃（1）
　　　　1977年12月的一个早晨，我驾车经过费尔菲尔德的GE总部前门的安全警卫，驶
向蜿蜒的车道。那时所有的树木都光秃秃的，地上覆盖着积雪。我转入地下车库，
将车子停在一个空车位上，走进电梯，来到西侧建筑的三楼。经过宽阔的走廊，我
来到在拐角上一间有玻璃幕墙的办公室，这是距雷吉·琼斯最远的一间。
　　　　这个地方非常安静和正规，既冰冷又不友善。我没有秘书和职员，但有3　个经
理人，他们曾经服务于和我竞争雷吉职位的主要对手之一。我还不认识在费尔菲尔德总部
工作的成百上千个人。鲁本·加托夫曾说服我留在GE，自己却在两年以前（1975年
下半年）离开了它。
　　　　那里仅有两张友好而熟悉的面孔：查理·里德，匹兹菲尔德工厂爆炸时曾大力
支持过我的执行官，现在在匹兹菲尔德任公司的首席技术专家；迈克·艾伦（Mike　
Allen　），前麦肯锡公司（McKinsey　&　Co。）的顾问，我是在做塑料业务的年月里
第一次遇见他的，他来总部做战略策划工作。这两个人都离我的办公室很远，并且
冗务缠身。　
　　　　真正使我感到孤独的是，我失去了我在费尔菲尔德最好的朋友和支持者赫姆·
韦斯，他是GE的副董事长之一，一年前死于癌症，他曾是联系我与公司高层之间惟
一真正的纽带。赫姆给我的最后支持是在董事会董事7　月份的高尔夫球比赛上，他
陪我一起走过了3　个洞。6　个星期后，1976年9　月，他在纽约医院去世。后来我发
现，他在最后的日子里曾让雷吉多关照我，因为我是个“能成大事的人”。
　　　　我真孤单，别提什么“海阔凭鱼跃”了，我觉得自己就像汪洋中的一条小鱼。
当然，我在这儿曾多次出风头。即使以前在一天快结束时，在呈交一份商业报告或
索要建筑一座新工厂的资金后，我仍很高兴回到匹兹菲尔德。
　　　　当然，这次情况不同，这次是长驻费尔菲尔德了。
　　　　过去我每天上班穿的是汗衫和牛仔裤，与5　个亲密朋友一起工作。与雇用的人
成为朋友，并与他们的家人来往交际，我可能破坏了公司的规矩。
　　　　但是，我们都顺利完成了工作，我们也都喜欢工作，我们感到我们是一个“家
庭”，而不是一个商业公司。现在一切都过去了。在以下的4　个月里，我在斯坦福
麦瑞特过着居无定所的生活，这增强了我的“身在他乡”的感觉，直到卡罗琳和4　
个孩子可以来到我们在康涅狄格州的新家。这是事情积极的一面，它可以让我一头
扎进我的新工作中。
　　　　迁到费尔菲尔德使我提升得很快，进入新设的管理层。我是5　个部门执行官之
一，我们5　个人，加上两个公司高级官员—GE的首席财务官阿尔·威（Al　Way）和
公司负责策划的高级副总裁鲍勃·弗雷德里克（Bob　Frederick　），都被公开确定
为竞争雷吉职位的候选人。　
　　　　其他4　个部门的首脑是：约翰·伯林盖姆（John　Burlingame　），一个掌握着
GE国际业务的物理学家；埃德·胡德（Ed　Hood　），掌管科技产品和服务部门的工
程师；斯坦·高尔特（Stan　Gault），一个在电器业务中经验丰富的人，掌管着工
业部门；以及汤姆·范德史莱斯（Tom　Vanderslice　），原为富尔布赖特（Fulbright）
学者，掌管能源系统。　
　　　　雷吉将这个新的管理层放到选择继任者的过程中，来检验我们运作自己并不熟
悉的几亿美元业务量的技术和能力。我掌管消费品及其服务，这是惟一一个由雷吉
于一年前创立、用以试验自己想法的部门。这份工作让我负责年收入为42亿美元的
生意，占公司整个销售额的20％　。这份生意包括主要电器、空调、照明设备、家用
电器和音响产品、电视机、收音机和电视台，还有GE信贷公司。
　　　　这种结构可以很好地帮助雷吉选择他的继承人，但对我却有问题。我的新顶头
上司、副董事长“戴夫”沃尔特·丹斯（Walter“Dave”Dance　）倾向于竞争中的
另一个候选人斯坦·高尔特，他长期以来受到丹斯的保护，像丹斯一样，实际上他
将自己的整个生涯都投注到我们的电器生意上。
　　　　我绘制的GE高层领导序列图
　　　　丹斯对高尔特的支持是显而易见的，他当然对高尔特的各种选择给予全力支持，
但这让我的日子很难过。这是我在GE的17年时间里第一次没有上司支持我。高尔特
在此前一年里曾经掌管我的部门，也完全于事无补，所以我在这里走的每一步看起
来都像是对他或丹斯的事后批评。
　　　　另一位副董事长杰克·帕克（Jack　Packer　）在这场竞争中也有他倾向的人选，
我并不在其中。帕克是GE飞机引擎业的先驱之一，他一直支持这项事业以及其中的
人。他倾向于他的两个直接工作汇报者：伯林盖姆和胡德，这使得汤姆·范德史莱
斯