杰克韦尔奇自传-第26节

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诉我他们的想法、印象、反应、抱怨、担忧和兴奋。每个人都“入局”了。　
　　　　我们的电子商务创意产生了许多经商的新方法。塑料公司将电子探测器安装在
部分主要客户的仓库里，当材料存储量下降时，会自动向GE的库房发出警告，通过
因特网发出新的添货订单。GE金融服务集团用网络来监测某个贷款客户收入报表的
日常现金流动情况。如果该客户可能出现资金短缺情况，公司就会立刻知道，从而
减少了潜在亏损的危险。现在，GE大多数企业领导的电脑屏幕上都有电子报表，实
时更新所有重要数据，以帮助他们管理企业。
　　　　每个星期五，高级管理层的所有人都能够共享GE最大的22个企业在采购、销售
和制造方面的数字。这些数字是一个缩影，表示的是每一个企业在网上采购了什么，
进行了多少次招标活动，招标中价格下调了多少，以及当年的目标是什么或提高到
什么程度。这些每周的数字非常直观，能够激励每一个人工作得更加勤奋。
　　　　电子商务是我所见过的惟一能使30天前制定的目标在30天之后看起来荒诞不经
的活动，因为这条学习的“曲线”实在是太陡了。每当我们回头看看我们当时以为
自己知道的事情时，我们总是会大吃一惊。
　　　　另一堂重要的课是思科的约翰·钱伯斯给我们上的。他劝告我们关闭网上、网
下工作流程并举的“双轨”通道。在我们听从他的建议之前，人们还是依赖纸张文
件，而不去真正地运用数字化手段来提高生产力。在约翰演讲后几个月内的时间里，
有150　名以上的GE经理去效仿思科。大家都想了解思科是怎样实现工作流程的数字
化的。不久以后，我们就搬走了打印机，将复印机联了网，又将所有的出差和费用
报告、奖励信息和内部财务报告都放在了网上。
电子商务（3）
　　　　每个人都开始用数字化来考虑问题了。今天，禁止在办公室出现纸张的GE业务
领导人绝非个别现象。对于整个公司来说，这是一次了不起的洗脑经历。
　　　　那年春天，我坐着听取我们抵押保险业务的电子商务总结。他们的业务领导人
大致介绍了他们的一项战略，即从工作流程中取消了他称之为“接触点”的程序—
由员工处理的文件审批手续。如果能够实现，那么他们预计，企业的日常开支将减
少30％　。
　　　　这是我们的“电子制造”（e…make）战略的开始。我们的预算是，工作流程的
数字化能够大大节省开支，可达100　亿美元之多，也就是我们行政费用总额的30％　。
机会是难得的，我们总是在为提高效率而奋斗，而在数字化方面，我们发现了削减
经费这个日思月想的目标。
　　　　最终，电子商务将提高许多工种的效率。以销售为例，今天，销售人员与客户
见面的时间从原来的30％　提高到35％　。销售人员在行政管理、催促交货、为应收款
争执、寻找迟滞货物等方面花费的时间太多了。让因特网来做这些事情效率会更高。
我们正在增加销售人员与客户的见面时间，让他们的职责从接订单、催货的角色转
变到真正的顾问身份。
　　　　在我们的医疗系统业务中，现在，丹佛的医生或放射科医师已经可以连接到他
们的主页，将他们的医治患者数量与世界各地成千上万个不知姓名的同行做比较。
这种相对业绩数据让他们能够看到他们与其他医院相比是什么状况。在网上，我们
有各种服务项目，可以解决他们所发现的任何缺憾。
　　　　在我们的动力系统中，当地公用事业公司的总工程师可以到他们的主页上，拿
自己的热效率和涡轮机的油料燃烧情况与将近100　家不知名称的公共事业公司做对
比。然后，只要再点击一下，他们就能够从我们那里订购我们的服务项目，以便达
到世界级的性能标准。
　　　　电子商务与GE的基地是互为补充的。
　　　　电子商务成为公司DNA　的一部分，其原因是我们最终意识到它是GE再造、变革
的途径。
　　　　至于我，我还在跟我的电脑较劲儿。
　　　　“嗨，快来救命！我又被卡住了！”
　　　　第五部分　　回顾与展望　
　　　　2001年6　月7　日，星期四，我们飞往布鲁塞尔，希望能赢得欧洲委员会的最终
支持，让GE整合霍尼韦尔国际公司440　亿美元的资产。早在8　个月前，我就和霍尼
韦尔公司董事长迈克·邦西格诺（Mike　Bonsignore　）在纽约NBC　《周六晚间实况
》（Saturday　Night　Live　）节目中宣布了这项决议。从那时起，两家公司数以千
计的员工就为这一购并的实现而积极努力着。　
“回家吧，韦尔奇先生”（1）
　　　　2001年6　月7　日，星期四，我们飞往布鲁塞尔，希望能赢得欧洲委员会的最终
支持，让GE整合霍尼韦尔国际公司440　亿美元的资产。早在8　个月前，我就和霍尼
韦尔公司董事长迈克·邦西格诺（Mike　Bonsignore　）在纽约NBC　《周六晚间实况
》（Saturday　Night　Live　）节目中宣布了这项决议。从那时起，两家公司数以千
计的员工就为这一购并的实现而积极努力着。　
　　　　在我与霍尼韦尔的航空电控系统负责人迈克·史密斯从纽约起飞之时，我们在
布鲁塞尔的同仁已经向着解决欧洲合并事务促进会提出的问题迈出了重要的一步。
本周早些时候，我们提出蜕资霍尼韦尔公司4。25亿美元的太空产品销售额—这是一
次较大的让步，以此来确保欧洲委员会的支持。
　　　　这些让步的内容包括放弃霍尼韦尔为短程喷气机生产的新型飞机引擎以及霍尼
韦尔的引擎启动装置。GE及其最大的引擎竞争对手劳斯莱斯（Rolls　Royce　）和帕
瓦特都曾是这些产品的客户。由于美国和其他11个国家的反托拉斯官员已经认为这
些资产剥离是不必要的，所以我们感觉这些让步是有意义和及时的。　
　　　　那天我正在波士顿哈佛商学院讲课，临走时竞争委员会委员马里奥·蒙蒂（Mario　
Monti　）从办公室打来的电话让我吃了一惊，他取消了原定在星期五举行的面谈。
这个电话恰好出现在我们去布鲁塞尔的前一天晚上。这显然不是一个好兆头。　
　　　　尽管如此，我们还是起程前往布鲁塞尔，那时我们的人还在谈判桌上，揣摸事
务促进会对我们的建议会有什么反应。谈判是艰难的，因为促进会让你不停地给自
己的建议提出解决方案。实际上，你是在和自己谈判。
　　　　虽然有困难，我仍然希望结束谈判并达成协议。我和迈克·史密斯在飞机上过
了一遍会议的概要。委员会的要求可能超出了我们预先的准备，在这种情况下，迈
克可以让我领会到他每一笔航空电控系统生意中的策略性暗示。我试图找出3　000　
万~5　000万美元的“贿赂”来满足委员会。　
　　　　这是个痛苦的过程。迈克和他团队中的许多产业都是从零做起的。当我们谈到
可能的生产线剥离时，我感觉我像是在夺走他的孩子。如果哪个老板卖掉了我经营
的塑料生意的一部分，我也会伤心欲绝的。
　　　　突然，我在飞机上接到一个电话，是丹尼斯·戴默曼和本·海涅曼从布鲁塞尔
打过来的。事务促进会要求的是数以十亿计，而不是百万计的额外让步。
　　　　我和迈克合上了会议概要，因为再怎么强扭也无法达成这项协议。
　　　　这项被媒体称为历史上最大的工业兼并从一开始就够清白的。
　　　　2000年10月19日，我与老朋友阿齐姆·普莱姆吉在纽约证券交易所（NYSE）。
这位企业家是在我11年前第一次去印度时认识的，他来庆祝他的威普罗公司在NYSE
上市，我来帮他更快地启动他的新股票。
　　　　下午4　点阿齐姆敲了收盘钟后，我们来到交易大厅。CNBC的一位记者在采访完
阿齐姆后，将麦克风塞到了我面前。这位叫鲍勃·皮萨尼（Bob　Pisani）的记者问
我对联合技术公司（United　Technologies　）将收购霍尼韦尔的报道有何感想。　
　　　　“这是个不错的主意。”我勉强答道。
　　　　“那你将如何做出反应？”他问道。
　　　　“我们必须回头好好想一想这个问题。”
　　　　事实上，我几乎要瘫软倒地。我瞅着股票行情收报，看到霍尼韦尔的股价攀升
了近10美元。来自鲍勃·皮萨尼的消息让我吃了一惊，确实是大为震惊。
　　　　8　个月前我们就看好了霍尼韦尔，我认为它对GE再合适不过了。霍尼韦尔的业
务能对我们公司的飞机引擎、工业系统和塑料这3　个主要领域形成补充，产品层次
上也没有直接的重叠。比如，霍尼韦尔在生产小型商用机引擎上占有领先地位，而
GE则在大型机引擎方面具有显著优势。总的来看，这项合并将给GE带来250　亿的收
入和12万名雇员。
　　　　2000年2　月初，在仔细看过财务状况图表后，所有职员都对公司报价不满意，
认为我们为收购霍尼韦尔所提出的价格不妥当。当时，股票的交易价在50~60　美元
之间。
　　　　然而，自2　月份以来，事情发生了很大的变化。1999年年底将联合信号公司和
霍尼韦尔公司合并且成为公司董事长的拉里·博西迪，于2000年4　月离任。在接下
来的季度里，霍尼韦尔宣布无法达到预计盈利，于是股票下跌。就在我去交易所之
前，霍尼韦尔的股价已跌至36美元。
　　　　一个季度的疲软使整个公司的市值从2000年年初的500　多亿美元下跌到350　亿美元。
　　　　我走出交易所，很想更多了解一些情况。晚饭前，我开始打电话。我联系到董
事会成员赛·卡思卡特，提醒他我们已经看好了这项购并。就目前的股票价格来看，
它非常具有吸引力。我让丹尼斯·戴默曼带一队人马第二天早上来纽约办理可能的
收购事宜。
　　　　恰巧我们正在选我的继任者，于是我打电话给最后三个候选人，使他们从思想
上能跟上我们未来的规划。他们全都想争取这件事，尤其是吉姆·麦克纳尼，公司
飞机引擎业务的CEO　。
　　　　实际上，在过去的几个星期里，麦克纳尼和他的首席运营官戴夫·卡尔霍恩一
直在和外部银行的一帮人考察与霍尼韦尔合并的可能。是他们建议我们这么做的。
我还知道GE工业系统的CEO　劳埃德·特罗特也看上了霍尼韦尔的工业业务，甚至在
霍尼韦尔与联合信号合并之前就看上了。
“回家吧，韦尔奇先生”（2）
　　　　第二天早上，星期五，几支由GE人员组成的队伍在费尔菲尔德挤上了两架直升
机来到纽约，他们带上了反映公司以往状况的数据。我打电话给大通银行（Chase　
Manhattan　）的董事长比尔·哈里森（Bill　Harrison　），问他的副董事长兼投资
银行负责人乔夫·布瓦西（Geoff　Boisi　）可否做我们的顾问。结果他同意了，并
很快来到GE位于洛克菲勒中心的办公室，和我们的工作组一起进行数字上的计算。　
　　　　通过电视会议，吉姆·麦克纳尼和戴夫·卡尔霍恩参加了讨论。他们相信霍尼
韦尔高技术的航空电控系统正好适合我们的飞机引擎业务—产品根本不存在重叠，
霍尼韦尔的小型机引擎业务能使我们进入原来无法与劳斯莱斯或帕瓦特竞争的市场。
劳埃德·特罗特对工业业务的分析也得出了同样的结论—事实上和GE的产品没有任何重叠。
　　　　电视会议快结束之时，我们得出结论，和联合技术相比，我们只需稍加投入，
就能让霍尼韦尔觉得我们更具吸引力。而联合技术与霍尼韦尔有更多的重叠产品，
而且更具有潜在的反托拉斯问题。我们意识到我们必须马上采取行动，因为听说这
两家公司的董事会都在开会，准备最后批准并购。
　　　　在还价问题上我们有个优势—联合技术的购并条款已经泄漏。我们很清楚我们
面临的是什么。联合技术打算通过购买股票收购霍尼韦尔，在这笔交易中，霍尼韦
尔的股票索价每股50美元出头，总共400　亿美元。
　　　　我想联合技术公司给了个好价钱，但我知道我们能给得更多。
　　　　我和丹尼斯探讨了这项交易可能对我的退休产生的影响。我本打算2001年4　月
30日离任，也就是我65岁生日后的第5　个月。如果我们做成了这笔生意，我就还得
留在公司直到整个项目完成。我不可能将这样一项购并生意扔到新手头上。
　　　　另一方面，我也不能坐守不前，让这笔大生意在GE的历史中就这么擦肩而过。
假如我们得到了霍尼韦尔，我还会待一段时间，可这并不会拖延决定谁是我的继任
者。只是那个人被称为“继任董事长”的时间比原定计划要长几个月而已。
　　　　丹尼斯以及我曾电话联系过的董事会成员的意见都一样，认