杰克韦尔奇自传-第10节

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销售的炼钢用焦炭业务，它在美国还拥有一家小规模的石油天然气公司，在智利拥
有一座已探明但还没有开发的铜矿。雷吉买下犹他国际主要是为了防范今后再发生
20世纪70年代那样急剧的通货膨胀。
　　　　对我来说，随着通货膨胀的日益减弱，这家公司越来越不符合我的盈利持续性
增长的目标。我的经营理念是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，
摸得着，还能数得清。而犹他国际的盈利状况起伏不定，严重扰乱了我的理念。
　　　　GE每个季度对经营收入进行汇总，我们的收入来自全世界各个角落，都是一分
钱一分钱挣来的，每个人对自己每一天的贡献都数得过来。当我担任事业部执行官
和副董事长时，每逢开会我都与我的同事进行交谈，一起讨论为了实现这个季度或
这一年的利润数字每个人是如何忘我地工作。这时，犹他国际的总裁站出来了，一
下子把我们辛辛苦苦收获的利润成果冲得东倒西歪，不过他自己倒茫然不觉。
　　　　他可能会说：“我们的煤矿发生了罢工事件，因此，这使得利润比最初的预计
值减少5　000　万美元。”这么大个数字会令我们所有人都发懵。或者他可能会一身
轻松地来参加会议，跟我们说：“原煤价格涨了10美元，我将多赚上个5　000　万。”
不管是哪种情况，犹他国际都会让我们辛辛苦苦取得的成果变得毫无意义。　
　　　　我认识到，犹他国际的业务具有周期性的特点，这使我们很难实现利润持续增
长的目标。我并不喜欢矿产资源业务，我感觉经营这种业务时，有很多事情会超出
自己的控制能力之外。拿石油行业来说，一个卡特尔的行动使任何个人的天才智慧
都难以有用武之地。
　　　　作为一个局外人，我相信杜邦公司1981年对大陆石油公司（Conoco）的并购具
有同样的后果。杜邦收购大陆石油也是为了防范矿产资源（石油）涨价的风险。但
是大陆石油的业务实在太庞大了，这同样使得杜邦很多业务单位各自的努力成果失
去意义。我在伊利诺伊的一些研究生朋友加入了杜邦公司，我听他们以及杜邦塑料
业务部门的另外一些朋友谈起过，大陆石油盈利状况的巨幅波动使他们个人努力的
作用大为弱化。最终，杜邦还是在1998年把大陆石油给卖掉了。
　　　　矿产资源业务应该属于矿产资源公司。
　　　　尽管我不喜欢犹他国际，但对于出售它我还是迟疑不决，毕竟这是雷吉的一笔
最大交易，而且到现在也才只有几年的时间。我的一切成功都是雷吉的功劳，我不
希望因为把犹他国际出售得太快而显得对他不够尊重。在做出决定之前，我向雷吉
做了一番陈述，说明出售犹他国际的理由。我与他通过电话联系，问他对这件事是
怎么考虑的。
　　　　多年来我给雷吉打了很多电话。尽管在我成为CEO　时他离开了董事会，但我的
任何一个重大举措都要事先告诉他。
　　　　关于犹他国际的电话交谈几天之后，雷吉给我回电话了，他认真地询问了一番，
然后明确表态支持我。事实上，在20多年的时间里，不管是在公司内部还是在外面，
他从来不在事后对我的决定说三道四。
　　　　在担任CEO　的头一年里，我曾经私下里与朋佐石油公司（Pennzoil）的CEO　休·
利特克（Hugh　Liedtke）在纽约的华尔多夫大厦会面。我想把犹他国际出售给他。
他考虑了一会儿，但认为犹他国际不合适。当时他想摸条更大的鱼—他最终在一场
受到大肆炒作的与德士古（Texaco）的激烈收购战中把盖帝石油公司（Getty　Oil　）
收到麾下。　
　　　　我与其他潜在的美国买主联系，却没有一家公司对这笔交易感兴趣。
　　　　天无绝人之路，我的副董事长约翰·伯林盖姆想到了一个更好的主意。约翰发
现，犹他国际最理想的战略购买者应该是BHP　公司（Broken　Hill　Proprietary　），
这是澳大利亚的一家经营矿产资源的大公司。约翰与他们进行了接触，BHP　初步表
示对此有兴趣。接着约翰就组建起一个工作小组，小组成员包括他自己、弗兰克·
多伊尔以及他的老朋友保罗·弗雷斯科，保罗是特意被从欧洲调回来参与这项工作
的。约翰和弗兰克在后方负责总体战略，保罗负责直接谈判。　
　　　　由于交易本身的规模以及地理上的原因，与BHP　的谈判相当麻烦，持续了好几
个月。犹他国际的总部在旧金山，它的资产却遍布全世界，而BHP　的总部是在墨尔
本。像任何一笔大交易一样，谈判过程总是起起伏伏。经过一番艰苦的工作，双方
在1982年12月中旬达成了明确的意向。
　　　　我们真有些欣喜若狂了，犹他国际是个大摊子，我们的要价又高，想收购它的
买主并不多。这宗交易是个大手笔，非常符合我们的战略目标，对BHP　来说也同样具有
非凡的意义。这项计划要提交给12月的董事会例会，等待它的最后批准。
远见（5）
　　　　在此次例会前的星期四晚上，公司的所有高级管理人员以及董事们都来到纽约
的帕克·莱恩酒店，我们要在这里举行每年一度的圣诞聚餐和舞会。我自己是提前
一年开始组织这种社交聚会的，它能使管理层和董事们走得近些。我们的出售计划
使这次晚会的每个来宾都兴致勃勃。然而，大约晚上11点钟时，我注意到一位员工
陪同约翰·伯林盖姆急匆匆地离开了舞会。一个半小时以后约翰面无表情地回来了，
我能看得出他的身子有点不稳，不过仍旧很酷。
　　　　当然要比我随后的表现更酷。他来到我的桌子旁边，把坏消息向我做了报告。
　　　　“杰克，”他说道，“交易取消了。保罗给我打了电话，他说BHP　刚刚跟他通
了话，他们的董事会不同意，他们的财务状况也不允许。”
　　　　我沮丧极了，我一直指望着交易能够成功。在向着我所勾画的战略目标前进的
道路上，出售犹他国际本来应该是极其重要的第一步。现在，乐队还在演奏，而我
整个人却一片麻木。我和卡罗琳一直等到晚会结束后，我们才回到华尔多夫的套房
休息。当时和我们一起住在套房里的还有赛·卡思卡特和他的妻子考琪（Corky　）。
　　　　赛很快就成为我在董事会的亲密朋友。那天晚上，他陪我讨论出售计划的种种
其他备选方案，一直谈到凌晨3　点钟。由于并不了解我们究竟在哪个环节上发生了
错误，我们的探讨漫无边际。我的情绪低落至极，可怜的赛就这么听我喋喋不休地
聊到深夜。
　　　　第二天上午，我和伯林盖姆把交易取消的消息通告给了每一位董事。自然，他
们很失望，但他们仍旧鼓励我不要灰心，回到原来的轨道继续努力。那个周五的晚
上，当我回到酒店的房间时，我看到在床上摆放着一个玩具熊，这家伙吮着自己的
拇指，样子很可爱。小熊是赛的妻子当天上午出去买的，赛还在小熊身上别了一个
纸条，上面写着：“不要让这件事把你击倒，你会找到解决办法的。”
　　　　担任CEO　已经有21个月了，我真有点开始怀疑自己了，我不敢确信就职时的演
说是不是把话说大了。赛的纸条鼓起了我的信心，他在后来的日子里向我提供了无
数次有力的帮助，这张纸条只是其中的第一次。当然，像赛这样的人不止一个。从
我接手工作的第一天起，董事会的所有成员就给了我不尽的支持。我需要他们的支
持，不仅是这一次需要，在未来的任何时刻我都需要。
　　　　圣诞节过后，伯林盖姆…　多伊尔…　弗雷斯科小组继续开始工作。为了符合BHP　
公司的财务能力，他们把犹他国际的业务进行了拆分，包括把美国石油天然气生产
企业莱德石油（Ladd　Petroleum）从犹他国际的资产中拆出来。这样一来，BHP　终
于能够在财务上接受这项交易了。在1984年第二个季度结束之前，BHP　把拆分后的
犹他国际下属公司以24亿美元的现金价格买了过去。我们又花费了一年的时间才全
部办妥所需要的政府批准手续。6　年以后，也就是1990年，我们把犹他国际的最后
一块资产莱德石油以5。15亿美元的价格出售了。　
　　　　空调业务和犹他国际的剥离出售使我对GE的战略及其实施情况感到颇为满意，
甚至是有点太满意了。出售空调业务只是在其所属的大家电业务部门内部引起了一
些骚动，而对犹他国际的处理在整个公司没有激起一点波澜。我们拥有犹他国际只
有很短的一段时间，它从来没有真正成为GE的一个组成部分。
　　　　不过，下一个步骤，也就是对GE家用电器业务的出售，却困难得多。
　　　　我曾经有将近6　年的时间监管我们的家用电器业务，我觉得这是一项很糟糕的
业务。蒸汽熨斗、电烤箱、吹风机以及搅拌器都不是什么激动人心的产品。我记得
这个业务部门推出的一项“突破性产品”是电动削皮魔杖，它可以使削土豆皮变得
非常容易。
　　　　他们的业务都不属于我们所需要的“重大技术”类型。
　　　　这些产品都不应该属于新的GE。来自亚洲的进口产品将强烈冲击这个市场，市
场上的美国生产商无一不受到成本居高不下的困扰。这个行业的进入门槛很低，零
售商的相互联合使现存的任何一个品牌的忠诚度都在日益下降。
　　　　我把这项业务划到我的三个圆圈之外。在我看来，出售这项业务是一个并不需
要多高智慧就能考虑出来的结论，将它卖掉之后我们不会失去任何东西，而且我们
还能获得一笔资金在别的领域实施我们的“数一数二”战略。布拉克…　戴科公司
（Black　&　Decker；　B&D　）显然是不知从哪里听说了我们对这项业务的态度，他们
觉得这项业务对他们很合适。B&D　公司自认为他们在电动工具方面的品牌实力很强，
而且在我们没有进入的欧洲市场上占据优势地位。他们的公司领导层雄心勃勃地要
进入新的产品领域，并把目标锁定在家用电器行业。　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　远见（6）
　　　　1983年11月，我接到了皮特·彼得森（Pete　Petersen　）的一个电话。他是一
位投资银行家，也是B&D　公司的一名董事，我们以前见过几面。　　“你是不是准备
把你们的家用电器业务卖掉？”皮特问道。
　　　　“你这是个什么问题？”我说。
　　　　我们玩了一会儿猫捉老鼠的游戏，直到皮特说明他是代表B&D　公司的董事长兼
CEO　拉里·法利（Larry　Farley）来与我通话。　
　　　　“那好，如果你是认真的，”我说道，“我可以为你做些什么呢？”
　　　　“这样，在一到五之间，一代表你永远不会卖，二代表你要卖个大价钱，三代
表你准备按公平价格出售，你选择哪一个？”皮特问道。
　　　　“我的大家用电器业务差不多介于一和二之间，”我回答说，“我的小家用电
器业务是三。”
　　　　“好，这正是我们感兴趣的。”皮特说道。
　　　　两天后，也就是11月18日，皮特、我和拉里坐在了位于列克星敦大街570　号的
GE纽约办公室里。拉里开列了长长的一个问题单，我对大部分问题做了回答，然后
皮特直截了当地问我这项业务想卖多少。
　　　　“3　亿美元，一分都不能少，而且这项业务的总经理鲍勃·赖特不能随着这笔
交易过去。”
　　　　鲍勃是从考克斯有线电视公司被我诱招回GE总部的，这一次我安排他负责家用
电器业务，我不想再失去他。第二天我见到了鲍勃，告诉他我跟皮特的谈话内容。
我说：“不要担心，很快我就会交给你一项更好的工作。”
　　　　没多久，拉里和皮特就给了我们回音，他们同意继续往下深谈。尽管我们很细
心谨慎，这项谈判中的交易还是透露了出去，在公司内部引起了争论。GE的传统人
士认为，在那些家用电器上打上GE标志为公司带来了很大的好处。我们对此迅速做
了一番调查研究，结果表明情况恰恰相反。消费者愿意选择GE的卷发器或者电熨斗
当然不错，但这对公司并没有什么价值。另一方面，在当时甚至现在，那些大型的
家用电器在消费者心目中占有更高的地位。
　　　　谈判进展得很顺利。我们相互之间非常信任，双方都希望交易能够达成。每次
谈判中发生争议，我们都能很容易地解决。皮特做事的坦率风格和诚挚态度对我来
说很重要，后来我们有过多次合作。我与皮特第一次电话联系之后没几个星期，我
们就把家用电器的业务出售给了他们。
　　　　出售家用电器的谈判的轻松气氛掩盖住了GE内部掀起的轩然大波，公司很多传
统业务部门的员工变得惶恐不安。将20亿美元的