[]艾柯卡自传-第8节
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了之后，我只能在马里兰州我们可爱的新家待一天，然后就得走。
比彻姆已升任福特部门主管汽车和卡车销售的负责人，他把我调去做他负责全美卡车销售的部门经理。不到一年我又调任汽车销售部门经理。1960年3月起我同时担任这两个职务。
我第一次见我的新老板麦克纳马拉时谈起了铺地毯的事。虽然我很高兴晋升到福特总部，但我很担心我在华盛顿购置新房子所花的钱。麦克纳马拉叫我放心，说公司会买下我的房子。不幸的是，玛丽和我刚花了相当大的一笔钱——2000美元铺了地毯，我希望福特汽车公司也能补偿我。但麦克纳马拉摇头说：“我们只是买房子，但别担心，我们会用你的奖金来补偿你的地毯。”
听起来还不错，但我回办公室以后再一想：“我连不包含地毯费用的奖金有多少都不清楚，我怎么知道自己吃亏了没有？”回想起来，整件事显得十分可笑，麦克纳马拉和我后来谈起这件事时都笑了起来。那个时候钱对我而言比声望和权力更重要。
精明小子的加入
麦克纳马拉在11年前加入福特汽车公司，是一批“精明小子”中的一员。1945年亨利·福特二世（老亨利·福特之孙）离开海军接手了他祖父问题丛生的大工厂，他当时急需的是管理人才。亨利运气真好，有人找上门来，而亨利也非常聪明地抓住了这个机会。
大战结束不久，亨利收到一封不同寻常的电报，是10个年轻的空军军官发来的。电报上说他们想与亨利谈谈“管理的重要性”，并将国防部长列名为他们的介绍人之一。这10位军官曾在空军统计管理局，他们希望作为一个整体继续在民间企业工作。
亨利把他们请到底特律。领导这些军官的查尔斯·桑顿介绍说，他们这批人可以提高福特汽车公司的效益，就像他们为空军所做的那样。桑顿同时向亨利提出，如果认为他们不错，就必须全部雇用。聪明的亨利答应了，虽然那时他们没有一个人懂得汽车。这些人中麦克纳马拉和米勒后来成为了福特汽车公司的总裁。
这些空军军官加入福特汽车公司时也是我成为见习工程师的时候，他们也完成了他们的巡回课程，但他们不是和我们一样学习制造汽车，而是学习公司的经营和管理。他们用了4个月的时间在公司各个部门学习，而且问了许多问题，大家开始叫他们“问题小子”，后来因为他们在福特表现突出，大家才开始管他们叫“精明小子”。
麦克纳马拉和其他精明小子以及公司的其他主管有明显的不同，许多人觉得他缺少亲切感，我也觉得他显得很严肃。他很少笑，但和比彻姆在一起的时候就不同了，比彻姆常和他逗乐，虽然两人在性格上完全不同。或许就是如此，他们相处得非常好。尽管麦克纳马拉被大家视为机器人，但事实上他却很亲切，而且是忠实的朋友。只是因为他聪慧过人且做事要求甚严，因而掩盖了他的这一面。
他并不很好相处，对人的诚信要求标准有时高得吓死人。有一次他准备休假去滑雪，需要一部上面装有滑雪架的汽车。我告诉他：“没问题，我会通知那边的人在我们的车上装个架子，你到那边拿车就行了。”但他断然拒绝了我的好意，他坚持我们替他租部装有滑雪架的汽车，将账单寄给他。他绝不会在休假时使用公司的车子，即使我们每个周末都借出上百辆车给其他高级主管使用。
他常说当老板的必须比一般人更公正清白，同时也必须与下属保持点距离。他身体力行这两项原则，从来不随波逐流。
第四章财务专家…数豆子的人（3）
大部分汽车业的高级主管都住在公司附近的郊外住宅区，而他和妻子却住在密歇根大学附近的安阿伯。他是个知识分子，喜欢和学术界来往，而不是汽车界。他的政治观点也很独立，在我们这个很自然倾向支持有权有势的共和党的圈圈里，他独树一帜，既是自由派也是民主党人。
把福特带入20世纪
麦克纳马拉也是我所认识的最精明的人之一。他有极高的智商和缜密的心思，不仅能充分吸收新知识，而且能很快转为己用。他善于分析事实并做出假设。你和他谈话的时候，会发现他脑中已将有关的资料汇集成各种选择方案，并已推演出各种可能的结果。他教我在没有准备好两种以上的可行方案以供选择之前，绝对不要做任何重要的决定。他还说假如你的决定牵涉上亿美元的运用，最好准备三种可行的方案。
每当碰到需要花大笔钱的时候，麦克纳马拉会精确计算每种决定可能带来的结果。他是我见过的唯一能在大脑里装下一打不同的计划，而且不参考笔记就可滔滔不绝地讲出所有资料和数据的人。
虽然如此，他仍教导我要把所想到的东西写下来。他常对我说：“你们一个个都非常能干，什么产品你们都能把它卖出去，但我们现在谈的是上亿美元的事情，所以今晚回家你要把你的伟大想法写在纸上，假如你做不到就表示你还没有彻底想清楚。”
这是非常有价值的建议，我至今仍奉行不渝。从那以后，每当我的下属有了创见，我就请他们把它写下来，我不希望任何人借着美妙的声音或个人的魅力就想使我接受他的计划。
麦克纳马拉和其他精明小子成为公司新型的经理，他们带来了福特汽车公司最需要的东西：财务控制。许多年来财务是福特汽车公司最弱的一环，老亨利·福特那时就常在信封背面胡乱记账。
精明小子们把福特汽车公司带入了20世纪，他们建立起一套管理制度，开始以盈利或亏损来评估公司各个部门的表现，每个经理人员都必须为其所管理部门的盈亏负责。
除了精明小子之外，亨利·福特二世还雇用了几十名哈佛商学院的毕业生。我们这些在业务、产品规划和销售部门工作的人认为，财务人员是高级知识分子，他们和企业管理的专家一起成为公司里的精英。他们使公司改头换面，而且成绩出色。后来他们大都在公司里掌握了实权。
在企业界，财务人员常被称做“数豆子的人”，麦克纳马拉是其中的典型，在他身上集中体现了这类人的优点和缺点。他们的特长就是出色的理财能力和分析技巧，麦克纳马拉是个中翘楚。在使用电脑以前，他们就是电脑。
数豆子与销售
财务管理人员和业务销售人员性格往往截然不同。前者倾向于被动、保守和悲观，后者往往倾向于主动、冒险和乐观。销售人员常说“我们干吧”。相反，财务管理人员会一再提醒你为什么不该去做。每个公司都需要在这两者之间取得平衡，因为这两者之间自然产生的相互制约力量，正好创造了公司内部的制衡系统。假如财务管理人员太弱，公司就会因理财不当而破产；而假如他们太强，公司往往不易满足市场需求或保持竞争力。福特汽车公司在20世纪70年代就是这样。财务管理人员认为自己是公司里唯一审慎的人，他们的态度是：“假如我不阻止那些莽汉，他们非把公司搞垮不可。”他们认为他们的使命是把公司从一群不讲道理的梦想家和极端分子那解救出来，否则这些人会葬送公司。但他们忘了汽车业瞬息万变，公司的市场已经在萎缩了，而他们却一直要等到第二年的预算讨论时才同意采取行动。
麦克纳马拉不同，他是一位优秀的企业家，了解消费者的心理。他坚信公司应生产那种能满足顾客基本需求的实用普及型汽车，他认为大部分豪华型汽车的生产要放在次要位置，生产这一类型汽车唯一的理由是能获得高额利润。麦克纳马拉是极具才干的经理人才，而且对公司贡献非常大。他有独立的想法和见解，在公司里的地位扶摇直上。
第四章财务专家…数豆子的人（4）
虽然他也想当福特汽车公司的总裁，但从来没想到自己会当上。他有一次告诉我：“我不可能干到那个位置，因为亨利和我并非处处看法一致。”他的评价没错，然而他的预测却错了。
但长远一点来看，我认为他的预测也没错。他的个性很强，会据理力争自己认为对的事。而就我的经验，排除有主见的领导人是亨利一个极卑劣的习性。麦克纳马拉在1960年11月10日升为福特汽车公司的总裁，我也在同一天晋升为副总裁，并接替他在福特部门总经理的位置。我们获得新任命的同时，肯尼迪当选美国总统。几天之后，肯尼迪开始组织他的新内阁，新总统的代表飞到底特律会见麦克纳马拉。麦克纳马拉曾是哈佛商学院的教授，他们希望他接受财政部长的任命，但是麦克纳马拉没有兴趣。然而肯尼迪非常看中他，所以后来又请他做国防部长，这回他同意了。
1959年，在麦克纳马拉的领导下，福特汽车公司推出了猎鹰车，这是美国最早推出的小型车，套用斯巴鲁公司人的话——这部车既便宜又实用。猎鹰车销路甚佳，推出的第一年就卖了史无前例的417000辆，创下了汽车销售纪录，使麦克纳马拉顺理成章地成为福特汽车公司总裁。
麦克纳马拉认为汽车的作用是运输，不需要什么花招，而猎鹰车系就是这个信念的具体实现。虽然我并不喜欢猎鹰车的样式，甚至觉得它根本没什么样式可言，但我还是要称赞它的成功。猎鹰车的售价可以和进口车竞争，那时进口车开始稳健增长，几乎占有美国市场的10％。但猎鹰车和进口车不同，它可以载6个人，对大部分美国家庭而言足够大了。
猎鹰车能轻而易举地大获全胜，部分原因是它便宜。除了价格便宜以外，猎鹰车的性能也很好。猎鹰车非常省油，尽管省油在1960年并不是很重要。更重要的是，猎鹰车有很好的口碑——无故障、无噪音、无烦恼。因为它设计简单，维修很便宜，保险公司因而愿意为猎鹰车的保险费打个折扣。
尽管猎鹰车非常受欢迎，但却未能如预期那样为我们赚很多钱。小型实用车利润有限，所需的附件少，而附件却常能大大增加我们的收益。在我升为福特部门的总经理之后，我开始想开发一种既受欢迎又赚钱的车型。在几年之内，我有了机会把我的想法变为现实。
第五章管理之钥（1）
如果一定要我用一个词来形容一个好的管理者所应具有的特质，我认为是“决断力”。
36岁那年，我已是福特汽车公司——全世界第二大公司里最大一个部门的总经理，但我那时并不是很有名，在福特汽车公司里至少有一半人不知道我是谁，另外一半人则念不出我的名字。
上帝的恩召
亨利·福特二世（老亨利·福特之孙）在1960年12月把我叫去他的办公室，当时我觉得这仿佛是上帝的恩召——我们过去曾有数面之缘，但我们真正有机会交谈，这还是第一次。麦克纳马拉和比彻姆早先已经告诉我说他们向亨利推荐我去当福特部门的总经理，但他们要我装作不知道，好让亨利显示那是他自己的意思。
我对这次升迁非常兴奋，但我也了解我的处境将会很微妙：突然之间我将负责福特汽车公司最重要的部门，亨利等于已经把皇冠上的宝石交给我保管了；另一方面，我的职位高居于上百个比我资深、比我更有经验的经理之上，我知道他们之中有些人对我的快速晋升相当不满，而且过去我也没有在设计和制造部门工作的经验，也就是说，没有任何一种福特汽车是在我的领导下开发出来的。我心中立即有了一个想法，我必须要将过去在销售部门所受的训练——“如何与人相处”——应用到现在的工作上，而且要充分利用过去从父亲、比彻姆那儿所学到的一切，再加上自己的经验和常识，去面对这项新的考验。
我上任之后，华尔街触发了我的第一个灵感。福特汽车公司的股票刚在4年前（也就是1956年）上市，公司如今有一大群股东，而他们最关切的就是公司的生产和财务状况。福特汽车公司也和其他上市公司一样，每3个月寄一份详细的财务报表给每一位股东，使他们能够了解公司的运营状况，同时也派发红利。
把计划写下来是实施它的第一步。我想既然股东可以用季报表来审核我们，为什么我们经营者自己不这样做呢？我开始设计出一套管理制度，这套制度至今依然沿用。我定期询问下属重要经理人员几个基本的问题，也要求他们对其下属提出同样的问题，类推下去，一直到最低层。这几个基本问题是：你在未来的90天里有哪些目
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