哈佛谈判术-第11节

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专致于耕作上。”经他晓以大义，农民们便都心甘情愿地把武器交了出来，最终
还是上了丰臣秀吉的圈套。

　　　　可见，在商场对付举棋不定的主妇，最好的方法就是对她说：“为了先生”
等类的话语，必定能较顺当将货品推销出去。不信的话，不妨一试。

　　　　□诱敌深入引其入彀在军事战争中，当敌方力量很强大，不易迅速克敌制胜，
指挥家常采用以埋伏诱敌入圈套的办法。论辩中也有这样的情况，双方都占一定
的道理，不易驳倒对方。那么可设下一个埋伏圈，在对方无防备的情况下，引其
入彀，将对手制服，从而，取得商场纠纷论辩的胜利。

　　　　30年代中期，香港有一起诉讼案子：英国商人威尔斯向中方茂隆皮箱行订购
3O00只皮箱。到取货时，威尔斯却说，皮箱内层有木材，不能算皮箱，因此向法
院起诉，要求赔偿15％的损失。在威尔斯执理强言，法官偏袒威尔斯的情况下，
律师罗文锦为被告据理力争。

　　　　罗文锦站在律师席上，取出一只金怀表，问法官：“法官先生，这是一只什
么表？”

　　　　法官说：“这是伦敦名牌金表，可是，这与本案没有关系。”

　　　　罗文锦坚持说与本案有关，他继续问：“这是金表的事实没有人怀疑，那么，
请问，内部机件都是金制的吗？”

　　　　法官已经感觉到中了埋伏了。律师又接着说：“既然没有人否定金表的内部
机件可以不是金做的，那么茂隆皮箱案显然是原告无理取闹，存心敲诈而已。”

　　　　这样的论辩，简洁明快，一下子使对方无以对答。如果不这样，律师与被告
正面展开论争，说茂隆皮箱内层可以有木头成分，这很难使对方认服。

　　　　律师把论题引开来，摆一个简单的事实，让法官承认这个事实时，进行论推。

　　　　“埋伏”的设置，尽量使对方事先没有察觉，没有防备。等对方误入这个埋
伏后，才让“伏兵”出击。在论辩中，这个“埋伏”应该是大家都知道承认的道
理和事实，有无可怀疑或难以否定的性质，这样，很容易使对方“就范”，进入
这个事实或道理的包围之中。

　　　　运用此法还要注意到类推过程要合理，所设下的“埋伏”是否与“伏兵”

　　　　紧密配合。在上述的例子里，恰好皮箱和金表都取外层意义，既然金表外层
镀金，内部可以不是金，那么当然皮箱的内部也可能有其他材料。

　　　　“埋伏”的隐蔽性和合理性，要论辩者在众多的事物现象中进行认真、周密
的选择。一旦选到合适的材料时，论辩的成功就有了保证。

　　　　□先恭维后陈述理由当上司或主管就某项业务措施征求你的意见时，你居于
责任的关系必须反对或拒绝，又如何回答呢？

　　　　美国一家贸易公司的经理设计了商标，开会征求各部门的意见。

　　　　经理报告说：“这个商标的主题是旭日，象征希望和光明。

　　　　同时，这个旭日很像日本的国徽，他们国内人民见了一定乐于购买我们的产
品。“

　　　　然后，他征求各部门主任的意见。营业主任和广告主任都极力恭维经理构想
的正确，最后轮到代理出口部主任出席的青年职员表示意见。他说：“我不同意
这个商标。”全室的人都瞪大眼睛看着他。

　　　　“怎么，你不喜欢这个设计？”经理吃惊的问他。

　　　　“我倒不是不喜欢这个商标，”青年勇敢地回答。其实从艺术观点看那红圈
圈确实有点讨厌，他明白和经理辩论审美力是得不到什么效果的，所以他只说：
“我恐怕它太好了。”

　　　　经理笑了起来，“这话倒使我不懂，你解释看看。”

　　　　“这个设计鲜明而生动是自然毫无疑问的，因为与日本的国徽相似，无论哪
个日本人都会喜欢的。”

　　　　“是啊，我的意思正是如此。”经理不耐烦的说。

　　　　“然而我们在远东还有一个重要的市场，那就是中国了，中国人看到这个商
标，也未尝不想到这是日本的国徽，即使日本人果然喜爱这个商标，可是中国人
却不会引起好感的。也就是说他们不愿意买我们的东西。在中国不是会无销路吗？
照本公司的计划，是要扩充对华贸易的，但这样一个商标做成之后，结果必然是
顾此失彼了。”

　　　　“天哪，我倒没有想到这一层，你的话对极了！”经理几乎叫了起来！

　　　　这位年轻人如果也和其他人一样地对经理唯命是从，让旭日做商标，将来产
品销到远东之后，中国方面的营业报告一到，生意清淡，待存货退回，那时候假
使明白不能销售的原因是因为商标问题，代理出口部主任出席会议的这位年轻人，
能摆脱得了责任吗？

　　　　要向一位有权威的人表示反对或拒绝，你必须要有充分的理由，要说得他完
全信服，不过技巧的运用，不能不讲究。你看，上例中那位青年一句，“我恐怕
它太好了。”一句恭维话填平了经理的不悦，同时也不使他失了体面，后来他虽
然陈述了更充分的理由，经理也不会因此而觉得难堪。

　　　　□嬉笑怒骂皆成文章“嬉笑怒骂，皆成文章”。这是任意描写发挥都能成为
很好的文章的比

　　　　喻，用在经商上它又是谈话艺术的一种。当你对公司老板正言难入时，如何
既不得罪上司，又阐明自己的观点呢？

　　　　某公司待遇苛刻，下级职员苦不堪言，身为老板的自己也承认，但是为了自
身利益他自然不愿主动调整。某君的职位是经理之职，对于部属的抱怨也是爱莫
能助。

　　　　有一日，他灵机一动，想了个计策。他对老板说：“公司的职员都表示待遇
太低，生活艰苦，别的花费暂且不说，每月上下班的公共汽车费，也不胜负担，
教他们如何解决呢？”

　　　　老板说：“叫他们安步当车，一文不费，又可以运动煅炼，不是好的办法吗？”

　　　　某君摇头表示不行。“走破了鞋袜如何购买呢？我倒有一个办法，希望老板
出一布告，提倡赤足运动，教大家赤足到公司，这不是解决了吗？谁教他们命运
太坏，生在这时候！谁教他们不去想发财的门路，来干这样苦的职业！他们坐不
起车，也不能鞋袜整齐地到公司，都是活该。”一面说，一面笑，说得老板也不
好意思起来，只好来一次点缀式的调整待遇。

　　　　这位部门经理是反笔写正文，言谈为嬉笑，实际是怒骂。这种方法只是偶尔
为之，常用便失去效果，用此法必须是：（1　）你的为人，对方很明白，他很尊
重你。

　　　　（2　）彼此私人交情很好，没有芥蒂。

　　　　（3　）在公司的职位较高，有向他建议的资格。

　　　　嬉笑怒骂当然要借题发挥，指桑骂槐，而且，寓庄于谐，不着痕迹，旁敲侧
击，不从正面，多说反语，古人所谓“正言若反”才算合格。你的口才是第一要
件，口才不好，不配试用；你的智力是第二要件，不能即景生情，不配试作；嬉
笑怒骂的程度，要适可而止。不要刺激得太过分，否则易使对方生出反感，对你
忿恨。

　　　　□先肯定后要求某精密机械工厂因为生产某项新产品，而将其中部分的零件
委托小工厂制造，于是事件便因此发生。当该小工厂将零件的半成品呈示总厂时，
不料这些半成品不合该厂要求，由于期限迫在眉睫，总厂负责人只得令其尽快重
新制造，但小厂负责人认为他是完全按照总厂的规格做的，不想再为自己增添麻
烦重新返工，双方僵持了许久。

　　　　总厂厂长看到这种局面，便对小厂负责人说：“原来是这么回事，我想这件
事完全是由于公司方面设计不周所造成的，而且还令你吃了亏，实在是抱歉。其
实世上有许多事物非做到某一程度是不能完全理解的，今天也幸好你们帮忙，才
让我们发现到竟然有这样的缺点存在，只是事到如今，事情总要完成的，你们不
妨将它制造得更完美一点，这样对你我都有好处，所以还是得麻烦你多下功夫如
何？”

　　　　那位小厂负责人听了，竟然答说：“既然你这么说，那我就回去试试好了。”

　　　　厂长让对方答应了一件十分麻烦的事，他的要求对小厂而言近似无理，若强
迫对方接受的话，难保不会发生纠纷。他用的说服术，是一种欲求他人做什么，
先肯定对方的劳动价值的方法。先肯定，后要求。使对方心理较平衡、易接受，
厂长肯定小厂的话，使小厂非但没有前功尽弃的感觉，并且欣然接受大厂的要求。

　　　　□夸大谬误削弱对方某家生产乳制品的大工厂，某日来了一位气焰嚣张的抗
议者，据他说，有一罐奶粉中竟然有只活生生的苍蝇。

　　　　在奶品的制造过程中，卫生管理程度相当严密，为了防止氧化，特将罐内所
有空气抽出，然后灌入氮气再予密封，所以，若要说有只活苍蝇在内，实在不可
能，但由于这位消费者言之凿凿，使得厂负责人不得不使用些说话的技巧，使抗
议者无法继续逞能。

　　　　当这位来势汹汹的抗议者提出抗议时，这位负责人则静立一旁听取他的言论，
待来者终于把话说完后，他才慢条斯理地开口道：“哦！原来是这么回事，那怎
么行呢！若真有这么回事，当然是厂方的错误，加上这问题很严重，绝不可以忽
视。好的！我现在马上停下全厂的机器，以查清错误的来源！”负责人边说边皱
着眉头，此时旁的职员听了，十分不安。但当这位负责人说下一句话时，他们才
恍然大悟。

　　　　“本厂在奶品的制造过程当中，一定要把罐内的空气完全抽出，灌入氮气之
后予以密封，所以不可能有苍蝇活着的情况，现在既然发生了这样的事情，我一
定会调查清楚。但还是得请问你开封时的情形，及开封后的保密情形等等，并且
麻烦您尽量说清楚。”

　　　　这位抗议者没想到这件事竟会引起如此严重的后果，于是惊讶与困惑的表情
不时浮现在脸上。由于那位负责人的提醒，他觉得，这问题或许是自己保管错误
引起的，顿时，锐气大减，终于怯怯地说：“我只是希望以后不要有类似的情况
发生，至于这件事，我不再追究。”

　　　　说着仓皇离去。

　　　　当抗议者十分理直气壮地提出抗议时，一般人反应是予以毫不客气的痛击，
但这种作法往往得不到好结果，反易使事情闹得更僵。所以在遇到这类情况时，
你只须将问题看得更严重，使对方感觉势态似乎颇不妙，便不好继续闹下去，不
仅原来的气焰会低落许多，而态度也和缓了许多，甚至还会向你道歉认错。

　　　　因此，当遇到有人提出不符合实际的抗议时，不妨将对方所提的问题夸大其
严重性，可以削弱他的气势。

　　　　□爱之深，责之切以“经营之神”闻名的松下幸之助，他是以用人的技巧之
高而知名于世，但是殊不知他责骂部下的方式却是非常巧妙的，此中的“巧妙”，
即责骂后的处理方式。

　　　　某位在松下公司供职很久的干部，即三洋电机前副董事长后藤清一先生，据
他说：某次，他犯了一桩小错误惹怒了松下先生，当他进入松下的办公室，见他
气急败坏地拿起一只火钳死命往桌面拍击，而此时的后藤先生自然是被骂得十分
不是滋味，正欲悻悻离去时，突闻松下先生说道：“等等！刚才因为我太生气，
不小心将这把火钳弄弯了，所以麻烦你费点力，把他弄直好吗？”

　　　　后藤无奈，只好拿了把铁锤拼命敲打，而他的心情也随着这敲打声而渐趋平
稳。当他将敲直的火钳交给松下时，松下看了看便说：“嗯，比原来的还好，你
真不错。”然后高兴地笑着。

　　　　责骂之后，反以题外话来称赞对方的方式，是值得我们赞赏的。但是更精彩
的还在后头呢！原来，事情发生后不久，松下便悄悄给后藤的妻子拨通

　　　　了电话说：“今天你先生回去时，可能脸色会很难看，希望你能照顾好他。”

　　　　本来，一个人在受了上司的责备后，便想即刻辞职不干，但松下的做法，反
使后藤感动得五体投地，决心效忠于他。

　　　　责骂往往会引起对方的反感，或使自己产生无能的不安全感；而骂人的一方
在骂人后，紧张的情绪会逐渐消失，待理性恢复后，便有后悔的感觉。

　　　　虽然明知会有这种反应，但不予责骂就是姑息他人，事情便不会有所改进。

　　　　可是一般社会上还是存有这种现象，不知不觉中便造成部下的惰性，于是成
功便永远不会降临到你身上。

　　　　责骂归责骂，只是在责骂后必须使对方了解