点燃心火-員工激勵手冊-第24节
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的真意后，应领导员工，而不指引或控制他们。对表现不佳的员工采取立即
补救措施是领导者该做的事，而后其它员工才会跟着一起产生自发性的行
动。
□。。 不要扛起员工的责任
一位资深主管总是无法有好的工作表现，员工们对此都很气馁，而经理
也一直很想解决这个问题。
最后经理终于采取行动，把这位主管请到办公室内，对他说他被解雇了。
他生气地回答：“为什么以前被认为是好的表现，到了现在却不被认同，你
又为何不早告诉我？”
其实经理发现这个问题有好几年了，却一直没有采取任何行动。这样的
经验很痛苦。
一旦我们对卓越工作表现的定义及达成方式有了共识，接着就可发展出
各人的行动计划。
每周的员工会议上，每个员工都必须和自己的顾客讨论得到评定绩效的
方式。只要员工失职，顾客自然会直接向他们反应。一旦员工进度落后，同
事们也可提供大量协助。若有人持续在工作表现不佳，下场也很明确。事实
上持续表现不佳的员工，通常在公司处理措施决定前就自愿离开公司。
□。。 即时实践
有人总是能替已做好的决定找到延后实践的借口。但立即行动通常比较
好。
P 不是位好司机，他出过几次小车祸，也常因疏忽造成过失。经理早该
知道P 不知改善，因为他总是宣称每次的意外都不是自己的疏忽造成的。在
第三次车祸后，他就该被禁止开车出勤，但却让他参加驾驶训练课程，而他
差一点就无法通过测试，最后他又回到工作岗位上。
几个月后经理知道他住进了医院，原来在执勤时，P 把车子开入了火车
铁道旁的杂货店中开始卸货，但当装卸完成时却把车子倒入了铁轨中，因此
与火车相撞。幸运的是当时火车时速不快，使P 未受重伤，但卡车却全毁。
隔天P 就出院了，下次经理在工厂内见到他，除了询问他的康复情况外
还问：“在受过训后，你怎么还会在倒车时撞上火车？”
他仍一贯地回答：“这不是我的错，是火车来撞我。”
这番话让经理知道，让P 去上训练课程是多么不正确的事，他从不认为
自己有改进的必要。为了要“拯救”他，决定为他担起改进之责。
□。。 作协助者而非拯救者
协助者与拯救者间的差异就在解决问题的责任上。协助者只负责让员工
为自己的绩效负责；而拯救者让自己为他人工作的绩效负责。
成功企业领导激励典范
□ 3M 公司和“花王”公司：锐意创新，领先他人
美国的明尼苏达矿业制造公司（以下简称3M 公司），几十年来锐意创新，
总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。
新技术和新产品是人创造出来的，3M 公司的超人之处在于它拥有一套完
善的用人机制。具体做法是：
（1）企业内各部门规模小、人员精。部门企业领导对下属员工的姓名、
工作态度、专业特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才适用。
（2）充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新
产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。
（3）要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助
出主意开发新产品。
（4）奖励改进创新者。公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方
案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展
情况挂钩。优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。
（5）对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。如
果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他15％的时间证明
这个方案的可行性。对于提出最佳方案、需要创始资本的发明者，公司每次
授予的发明奖多达90 个，5 万美元奖每年多达90 次。
3M 公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不要妨碍他们的工作。
在日本，位居鳌头的“花王”化妆品公司提出了“依靠独创技术求生存”
的经营战略，并把劳动工资的改革与开发职工的创造性紧密结合，以在高度
饱和的化妆品市场激烈的竞争中求得发展。
“花王”公司要求每个员工都要“发奇想”、“闯新路”，千方百计创
新，任何人在晋升、提薪和奖励时都要看他们的创造性如何，这个创造性包
括能力和成果两个方面。人事部门还建立了一套对创造性的评分制度，由专
家、领导和顾客对员工的思维、行动和成果进行综合评分。
在这种全公司重视创新的氛围中，该公司连续推出了“高效洗涤剂”、
“生物技术洗衣粉”等前所未有的新产品，在竞争中占据了主动。
□ IBM 公司：非同一般的激励
美国的IBM 公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技
人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心
裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM
会员资格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供5 年的时间和必要的物
质支持，从而使其有足够的时间和奖金进行创新活动。
这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅是一种有
效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种最经济的创新投资手段，它使创
新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：
（1）有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资
金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。
（2）有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别
人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。
（3）有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
（4）有通过自己的勤奋获得利益的权利。
IBM 公司的精明之处在于，采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求
成功的心理得到满足，也是一种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使
他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。
□。。 伊安·麦克唐纳：以提出问题激励积极性
激励人的积极性的方法多种多样，以提出问题的方式让员工们参与决策
过程，往往比下命令更容易使人接受，实在是一种好办法。
在南非的约翰内斯堡有一家专门生产精密机床零件的小制造厂，有一次
该厂的总经理伊安·麦克唐纳有机会接受一笔很大的订货，但是他深知自己
无法满足客户的日期要求。再说，车间的工作是早已计划好的，由于这批货
所需要的时间太短，因此他认为接受这批订货简直是不可能的。
不管怎么说，他没有下命令催促工人们加速工作突击这批订货，而是把
员工们召集到一起开了一个会，解释了一下面临的情况，并且直言不讳地和
员工们讲，如果本厂能够如期完成这批订货，对于公司和员工个人将意味着
什么，然后这位经理开始提出问题：
“我们还有什么别的办法处理这笔订货吗？”
“谁能想出其他的生产办法来完成这笔订货？”
“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活
儿？”
于是员工们的积极性被激发起来了，大家七嘴八舌地提出了许多想法。
结果，这批货不仅被接受下来，而且做到了按期交货。
□。。 三泽千代：引进大电气公司“鲶鱼”
日本三泽公司总经理三泽千代的用人之道是努力想方设法将每个人都变
成人才。根据这个观点，三泽公司从1985 年起，陆续地从丰田、松下等公司
引进了一些大电气公司“鲶鱼”，同时还聘用了一些精明强干、思想敏捷的
年轻人，从而打破了公司内一潭死水的局面，调动了内部人员的积极性。
何为大电气公司“鲶鱼”呢？三泽千代讲了这样一个故事。
挪威人爱吃沙丁鱼，渔民们如能将活的沙丁鱼带到市场，不仅能吸引人
们争相购买，而且还可以卖出高价来。为此，渔民们虽然想尽了办法，但总
不成功。然而有一只渔船却让沙丁鱼成功地活了下来，由于该船船长将其视
为秘密、不准外泄，所以外人一直不知道其做法，待他去世后，奥秘才被揭
开。原来他们在渔槽里放了一条鲶鱼，沙丁鱼放入渔槽后，发现了鲶鱼，非
常紧张，于是左冲右突，跳跃不停，这么一来，沙丁鱼活蹦乱跳地被运回了
渔港。
在用人方面也是一样，只要在人的组织中引进能干的人才，谁都会感到
紧张，一紧张，他自然会拼搏进取，由此一来，整个团体就会生机勃勃，充
满了朝气。
□。。 富士全录公司：以“征求新事业企划案”唤醒人才
日本富士全录公司对公司内部的不足人员，或开发新事业所需要的人
才，除按惯例每年录用大学毕业生或挖墙脚寻求人才外，也在公司内部公开
招考，求才层次广泛，中级干部、新事业的负责人都有。
除此以外，公司还每年有一次名曰“向新事业挑战”计划，以“你就是
总经理”为广告标题，在内部公开征求新事业企划案。凡经审核，被认为具
体可行的方案，就交由新事业开发部门筹划，然后以公司出资9o％，原提案
人出资1O％的方式成立新公司，原提案人就理所当然地成为新公司的总经
理。
这类真正按照企划案成立的公司，极大地调动了员工们的工作积极性。
目前非常出名的“富士系统顾问公司”和“机械模型制作公司”就是这样成
立的，为富士全录公司带来了巨大的声誉和利润。
□。。 蔡长汀：激励出企业内部的活力
台湾著名的“鞋业大王”、台湾环隆企业集团创始人蔡长汀，在长期的
经营实践中，发现了不少企业都有一个致命的弱点，就是人才流失问题。花
了很大的气力，用了很多钱才培养出来的企业栋梁，由于没有升迁的机会和
可能，或另有更好发展的诱惑，往往使他们不顾一切地跳槽。
蔡长汀与这些企业恰恰相反，他用自己的钱使一些人成了股东或企业
主。每当他看见自己认准并确有才干的人要离开时，就说：“别走了，留在
环隆，我给资金，你自己于，成功了企业归你，失败了算是我出的培训费。”
结果，想走的也不走了。从而更激励出企业内部的活力。人们不但高兴地看
到自己前途的光明，也更钦佩蔡长汀的为人。“环隆就像是一株兰花，只有
不断地分根，才能生出许多新的兰花来。有了这些小兰花，我们的人才就保
住了，事业就发展了，何乐而不为之。”
人们都说，蔡长汀对“环隆”全无把持的私心。他创建“环隆”绝不是
为自己享受，而是一种人格上的升华和事业上的追求。正是在这种精神的鼓
舞下，“环隆”企业发展十分迅速。据有关资料显示，1990 年，该企业集团
年营业收入净额已高达近14 亿元新台币。
□。。 阿尔米公司：笑脸无处不在
阿尔米公司是美国钢铁公司和国民制酒公司的一家子公司，是一家生产
钛产品的联合企业。几年前它的经营成绩低于一般水平，生产效率和利润都
很低。但最近5 年来，阿尔米公司却获得了引人瞩目的成功，究其原因是因
为采取了一项积极注重人的生产效率的计划。
“大块头”吉姆·丹尼尔出任总经理的时候实施了这项计划。吉姆·丹
尼尔原先是一名职业橄榄球员，当过克利夫兰的“布朗队”队长。《华尔街
日报》把这项计划形容为“一个由感人肺腑的口号、相互交流和满脸堆笑组
成的大拼盘。”丹尼尔的工厂里到处贴着告示，上面写着：“倘若你看到有
谁脸无笑容，那就请对他报以微笑吧”，“要是员工们不喜欢，那将一事无
成。”
阿尔米公司的标志就是一张笑脸，信笺上、厂门口、厂徽、工人的安全
帽上，这张笑脸真是无处不在。“大块头”吉姆·丹尼尔花费大量时间用于
骑车巡视工厂，他和工人们打招呼，开玩笑，倾听他们的意见，彼此称兄道
弟。此外，他对工会方面也以大量的时间关心。当地的工会主席无不敬意地
说：“他让我们出席各种会议，让我们了解工作的发展，这在别的行业真是
前所未闻的。”
这样做的结果是，在最近3 年里，几乎未加任何投资，而生产率差不多
提高了8O％。
□。。 野口音光：让员工在工作岗位上发挥能力
要做一名优秀的管理者只有掌握两项基础要素，才能获得成功。其一是
人的因素，其二是环境的因�
