点燃心火-員工激勵手冊-第16节

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


装的项目，井注明是否使用了金属箱。每天工作结束后由工人自行计算金属
箱使用率，并据此发放奖励。结果，该制度实施的第一天，金属箱的使用率
猛增到90％，并一直保持着这一水平。公司声称，这项措施三年内可节省200
美元。


□。。　组织行为矫正的应用
在许多著名企业中都采用了组织行为矫正方法，以提高员工生产力，减
少错误率、旷工率、怠情及意外事故发生率。

在这些公司中有康涅迪格泛通人寿保险公司、标准石油公司、爱默森
（Emereon）电子公司、底特律市政府、柯林斯（Collins）食品公司、戴顿
哈德逊（Dayton…Hudson）百货公司。比如，柯林斯食品公司在会计部门里采
用行为矫正法，改善会计人员的登录准确率。方法是首先由管理人员和会计
人员开一次检查会，指出目前的错误率，设定改进目标，并把改进结果定期
画成方图。当错误率低于标准时，主管上级给予表扬，并给予物质奖励。结
果错误率由8％下降到0。2％。又比如，戴顿…哈德逊公司在各百货公司男装
门市部实施行为矫正，目标是从平均日售货额19　元提到25　元。管理人员不
仅教导员工如何促销，而且每当员工的销售额超过19　元时就给予表扬和奖
励。结果，仅两个月，平均营业额上升到23　元。

实施组织行为矫正的方法，也极大影响了管理者对待员工的态度和方式
——提供绩效反馈的次数明显增多，不再吝啬赞美之辞，同时重视物质鼓励。

当然，对这种管理激励方法也有微词。有人认为组织行为矫正术有意操
纵人的行为，减少人的自由意志，属不道德之举。然而，此法提供的赞美、
绩效反馈、所促成的认同在达到目标之后是否能继续发生作用，员工是否觉
得各种物质刺激并不只是组织提高绩效的手段，而且的确是对他们的鼓励，
也未可知。

三、参与管理

□。。　参与管理的概念
——奇异电子公司设在俄亥俄州的灯泡厂里，工作人员不仅执行许多任
务，而且担负着很多原先属于管理人员的职责。当工厂产品滞销时，这些人
员会首先决定减产，若还不行就把自己的一部分人员暂时解雇。

——东方航空公司曾实行这样的计划：允许作业人员对直接影响他们工
作的决策有更多的发言权。在实施这项决定之后，仅仅机械技工的生产力就
大有提高，价值合计达5000　万美元。

——美国一家大保险公司（UsAA）的业务员每星期开一次检讨会，讨论
如何提高工作质量和生产力，管理人员不仅倾听他们的意见，而且对他们提
出的许多意见予以采纳。

以上这些例子都采用了参与管理（participativemanage…ment）。参与
管理就是让下属人员实际上分享上级的决策权。在具体运用上，参与管理有
许多种形式，如共同设定目标，集体解决问题，直接参与工作决策，参与咨
询委员会，参与政策制定小组，参与新员工的甄选等。

参与管理曾一度被认为是提高士气与生产效率的灵丹妙药。有人甚至认
为，出于道德的理由，必须实行参与管理。不过，参与管理也不是放之任何
组织、工作群体而皆准的法则。而且，若采用这种管理，必须有足够的参与
时间，员工参与的事物必须和他们自身的利益有关，组织文化必须支持员工
的参与，员工本身也还必须具有参与的能力（智力、知识、技术、修养与沟
通能力）。

管理者把权力与员工分享的理由何在？其一，当工作变得十分复杂时，


管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工们参与决
策，可以让了解更多情况的人有所贡献。其二，现代的工作任务相互依赖程
度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方
都能致力推行。其三，参与决策可以便参与者对作出的决定有认同感，有利
于决策的执行。其四，参与决策可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有
趣、更有意义。由于这些特点，参与管理尤其受到年轻一代和高学历员工的
重视。

值得一提的是，许多研究探讨了参与管理和绩效之间的关系，结论是参
与管理对提高员工生产力、士气与工作满足，只有中等程度的影响力。

□。。　质量监督小组
质量监督小组（qualitycircle）是被人谈论最广泛的一种参与管理形
式。这种形式最初起源于美国，50　年代传到日本，被日本企业发扬光大，成
了解释日本如何能提高质量、降低成本并击败美国公司的原因。在日本，每
九个员工中就有一个人是质量监督小组的成员，可见这种形式在日本多么流
行。

所谓质量监督小组，是指8　到10　位员工及1　名督导员组成1　个小组，定
期集会——通常每周1　次，占用工作时间——讨论质量方面的难题，分析问
题的原因，提出解决方案，监督实施修正计划。当然，对于小组提出的各种
建议，管理层有最后决定权。而且，作为小组成员的前提条件是，必须具备
分析和解决质量问题的能力，而且还要懂得如何与他人沟通，宣传各种策略。

□。。　参与管理的具体应用
参与管理同许多激励理论有背景关系。比如，参与管理符合Y　理论关于
社会人的观点。参与管理也合乎激励——保健理论的主张，即提高工作本身
的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。同样，从ERG　理
论来看，参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊
的需要。

从实践看，原西德、法国、荷兰及北欧等长期实施工业化民主
（industrialdemocracv）的国家，以及日本、以色列、南斯拉夫等实施传统
的参与决策制的国家，参与管理都有很深的基础。在美国，参与管理却是落
后一些时候的事，原因是遭到了各级管理人员的抵抗——与经理分享权力，
在观念上与许多美国人的权威性格和阶级意识相冲突。不难理解，越是居于
高位的经理，越不容易接受参与管理的领导风格。

四、绩效薪金制

□。。　何谓绩效薪金制
所谓绩效薪金制（performance…basepensation）就是我们通常所采
用的计件工资、工作奖金、利润分成、纯利分红（lump…sunbonus），也就是
把报酬同绩效相结合。这里指的绩效，可以是个人绩效、部门绩效、组织绩
效。在各种制度中，计件工资和分红制使用最广。

计件工资是一种极简单明了的奖酬办法。每生产一件产品，就抽取一部
分报酬，多产多得。另一种变体是，每天有一定的薪水，另外再根据产量追


加报酬。

按利分红是把薪酬同企业效益（利润）联系在一起。这种方法在西方主
要是针对各级主管。他们每年的收入同公司的经营状况直接相关。这种方法
促使各级管理人员努力工作，力求提高组织绩效，故而有相当的激励作用。

从理论上看，绩效薪金制同期望理论关系最为密切。在期望理论看来，
如果要使激励作用达到最大程度，就应让员工相信：绩效与报酬之间是紧密
联系的，否则，如果只是论资排辈，势必大大削弱积极性。

□。。　绩效薪金制的应用
绩效薪金制在现实中相当流行。举例来说，考尔特（Colt）实业公司的
总裁戴维·马格里斯（DavidMargolis）的基本年薪为44　万美元。此外根据
绩效他可以拿到55　万美元的年底分红。

当然这是在经营较好的情况下。比较起来，努柯尔（Nucor）钢铁公司的
总裁肯·伊弗尔森（Kenlverson）就没有那么幸运了。1986　年由于业绩不佳，
他的年薪被削减了41％，减薪多达252642　美元。

对于普通员工，同样也可采用红利薪金。A＆P　茶叶公司的门市店员分布
在费城60　家百货公司里从事销售，他们的薪金的一部分是根据销售绩效发放
的。结果是既提高了营业额，也增加了个人收入。

和以往那种每年按生活费用指数加薪的方法相比，绩效薪酬制合理得
多。一项研究调查了1600　家公司（雇用了900　万员工），其中75％的公司
采用红利制。从80　年代以来，这种薪酬制已成为一种趋势。

斯肯伦计划斯肯伦计划是由美国麻省理工学院教授约瑟夫·斯肯伦
（HosephN。Scanlon）提出的，它融合了参与管理与绩效薪金制两重概念，被
称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。该制度最早出
现在30　年代末期，旨在化解当时公司的财政危机。斯肯伦计划的主张是：1）
组织应结合为一体，不可分崩离析；2）员工是有能力而且也愿意贡献出他们
的想法与建议的；3）效率提高后所增加的获利，应与员工共同分享。

斯肯伦计划有两项不可缺少的要素：1）设置一个委员会；2）制定一套
分享成本降低所带来的利益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成，
其职能是审核员工所提出的建议，找出最佳方案予以实施。同时，委员会还
负责计算实施建议后节省了多少成本，并按照75％归员工、25％归公司的方
式分配节省下来的这部分成本。

斯肯伦计划的采用有的成功了，有的失败了，关键在于劳资双方是否能
够彼此互相信赖，以及整个组织中的所有人员是否对这一制度抱以强烈认
同。

五、弹性福利制

弹性福利（flexiblebenefits）是指允许员工在各种可能的福利方案中
按自己的实际生活需求进行选择。比如，有的员工可能更需要住房，有的发
愁孩子的就学，有的担心医疗负担，有的顾虑长期就业问题。公司可以根据
不同情况安排各种补贴、保险，让员工自行挑选。这样的福利方案是一种创
举，大有取代已流行50　多年的“单一福利计划实行于所有人”的传统做法。

在美国，平均而言，组织提供的福利大约相当于员工薪水的40％左右。


但如何使用这笔资金却会带来不同的效果。以前的福利政策适用于双子女或
更多子女的家庭。而现在独身贵族、无子女家庭、独生子女家庭的比率越来
越高，人们对福利的需求有了改变，传统的方法已不再适用了。具体他说，
弹性福利制是由公司根据每个员工的薪水层次设立相应金额的福利帐户，每
一个时期拨入一定金额，列出各种可能的福利选项供员工选择，直至福利金
额用完为止。

从理论上说，弹性福利的方法符合期望理论，即组织提供的报偿应与员
工的个人目标相结合。因为，既然每个员工的需求并不相同，那么实施固定
单一薪酬制就毫无道理。弹性福利既能满足个人需求，又给人自由选择的机
会，其激励作用自然显著。

调查表明，1987　年，有22％的大公司采用弹性福利制。一家大型咨询公
司估计，从1986　至1988　年，采用弹性福利制的大公司数目增加为原来的两
倍。这似乎表明，弹性福利制时代已经到来。实施弹性福利制可能会因具体
管理增加行政费用，但由此获得的效果、利益却更大。

六、双轨薪金制

双轨薪金制（tWo…tierpaysystem）的精神是：对同样内容的工作，新员
工的薪水远低于老员工。也就是说，对年资不同的员工，实施不同的付酬方
式。例如，波音公司的新机械技工起薪是6。7　美元/小时，而在实施双轨薪金
制之前，最低工资是11。38　美元/小时。

双轨薪金制有两种形式。一种是把薪水暂时定在较低的工资水平，然后
一点一点提升，直至最高薪水。一般来说，这需要3—10　年的时间。另一种
是让年资短的员工薪水永远低于年资长的员工。比如，美国航空公司同驾驶
员和空中小姐工会签有双轨薪金制合同：资深的驾驶员，在双轨制合同前雇
用的，可以领到年薪127900　美元；但新进的驾驶员年薪只能领到资深驾驶员
的一半，而且不管他以后服务多少年，都维持这个比例。之所以采用这样的
薪金制，是工会与资方交涉的结果，这使得在资方大量裁员的情况下，能保
证已有员工的利益，同时公司也节省了很大费用。

从理论上说，双轨薪金制对公司是有利的。但另一方面它同公平理论背
道而驰。公平理论认为，做同样的工作，应领同样的薪水，否则对员工的土
气必然造成打击，引起不公平感，减弱他们对公司的忠诚度，减低他们的生
产力，增加离职率。

从应用方面来看，双轨薪金制在80　年代初期被许多公司视为削减人事费
用的法宝，但管理者们很快就发现它并不是万能的灵丹妙药。这种方法除非