点燃心火-員工激勵手冊-第15节

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花最少量的时间和精力把工作做得尽可能的好。并明确指出，奖励只能给予
那些取得实际工作成果的人，而不会给予那些工作时间长但毫无业绩的人。
（5）给每人留出独处的的时间。职员们只忙于工作而没有时间思考问
题。这对个人和组织机构，都是不健康的倾向。
而“工作起来灵巧敏捷的关键在于懂得行动和方向之间的区别”。应该
要求每人每天都用一部分时间进行独立思考、反省和作计划，让他们用这些
独处的时间考虑一下他们工作中的重要目标以及打算和如何利用今天来使这
些目标得以实现。每天花一些时间作计划，并把事情安排得井然有序，可以
大大减少不必要的繁忙。

（6）保证让人人都了解自己工作对整体工作具有怎样的意义。因为让人
们知道各自所做工作的意义和重要性可以提高他们的工作热情；并且懂得本
职工作重要性的人突然改变行径且浪费时间的可能性最小。
（7）如果下属完成了份内的工作就放他们回家。假如工作性质失误的
话，当人们做完了定量的工作，并且使人满意，为什么还让他们围着企业领
导转？如果企业领导不放他们走，他们或者学会如何浪费时间，或者会给别
人添麻烦。干完工作就允许离开是激励干练职员的绝好办法。与此相类似，
假如人们在家里就可以把一项设计作得更好些，那就干脆让他们整天呆在家
里算了，工作成果还是最重要的。
（8）给人们配备必要的工作用具。工作用具和工作人员同样重要，设备
不良意味着成果也不佳，正如“巧媳妇难为无米之炊。”
三、激励操作要则

激励原则分析的是激励活动本身应遵循的一般规律，激励操作的要则是
指进行激励操作时应该注意的一系列问题。

（1）愈少用恐惧愈好。虽然恐惧是使下属服从的有效手段，但是群体成
员会觉得没有安全感，从而带来负作用。
（2）帮助下属建立安全感。在社会主义市场经济条件下，竞争日趋激烈，
大多数人都不同程度地缺乏安全感。他们担心失去什么，又担心得到什么，
在这方面耗费了很大精力。如果帮助下属建立安全感，会大大解放下属的生
产力。
（3）善于开发下属的创造性。如果说，下属不愿接受某些困难工作部分
地源于缺乏勇气和热情，那是有一定道理的。但有时是因为缺乏解决困难的
创造力。这时，成功的企业领导所要做的，莫过于开发他的创造力，使他获
得解决困难的方式和方法。
（4）注意强化下属的优点，弱化其缺点。在使能力超群的下属努力工作
的同时，必须准备接受和容忍他的缺点。如果你不能容忍下属的缺点，那么
留在你身边的，多半是些平庸低能之辈；而这才是你最大的缺点。对有些下

属而言，与其挖空心思地去纠正他的缺点，还不如尽最大努力使他充分发挥
优点。

（5）要尽量使工作充满乐趣。在社会主义初级阶段，工作既是一种谋生
手段，又是一种精神寄托。当工作仅仅作为前者而存在时，它对人的吸引力
会大减，人们工作也是“不得已而为之”。尽管企业领导可通过各种组织规
章制度，使下属与工作结合起来，但由于工作并不能给他们带来乐趣，这无
疑压抑了他们的工作热情和积极性。在这种情况下，企业领导应尽量使工作
充满乐趣，使下属在愉快的心情下接受和完成任务。
（6）不要以自己的习惯或模式强求下属。世上没有两片完全相同的树
叶，也不存在两个完全相同的个体。任何成功的企业领导都不能以自己的习
惯或模式强求下属。否则，下属将会变得无所适从，“左右不是人”，既难
以接受和适应企业领导要求的习惯或模式，又会搅乱原有的习惯或模式，成
语“邯郸学步”说的就是这个道理。
（7）不要忽视细节。所谓“细节”包括：自尊、自由、信心、依赖、爱、
成就感等。常听一些下属这样说：“只要企业领导略表赞赏之意，我就会工
作得更舒心、更快乐”。对这些人来说，企业领导及时说些赞赏、鼓励的话，
往往比奖金更能打动他们的心。
（8）培养下属的自信心。即使能力相当的下属，仅仅由于自信心不同，
其工作劲头的结果就有很大不同。所以，培养下属的自信心是一种既重要又
便宜的“动力投资”。这里，以下几点需要注意：
①与下属交谈时，要认真对待，让他觉得受到重视。
②不要勉强下属做无法办到的事。
③积极鼓励和赞扬下属的创见，要尽量给部属以表现的机会。企业领导
要让成员多抛头露面，如开会时让部下多讲几句话，企业领导讲话时，多引
用部下的意见和观点。
④托付责任时，让下属按自己的方式尽情发挥。即使事情做得不当，也
不要马上收回成命。对下属要仁慈、体恤。
⑤让下属分享参与决策的权力，但不要交给他们无力办到的事。
⑥不要把下属和他的工作混为一谈。如果下属做错了，要让他理解你不
满意的是他的工作，而不是他本人。如果要批评他，首先应作自我批评。这
不仅仅是策略上的考虑，事实上，下属出错了，身为企业领导也负有企业领
导责任。这样做，既利于下属接受批评，也利于保护他的自尊心和自信心。
（9）尽量避免“惩罚或训戒”。俗话说：“踢人一脚，会使人移动”。
但这却不是使人移动的好办法。即使对于那些有缺点、有错误的下属，包括
屡教屡犯的成员，也不应采取“惩罚或训戒”，因为它带来的更多是伤心和
畏惧，不能从根本上解决问题。当然，在基层工作中，如果企业领导与下属
关系很“铁”、“没说的”，或者对方“脸皮厚”、“无所谓”，或者在无
计可施的情况下，企业领导一气之下，边责骂边动手，也未尝不可。实际上，
这种情况在基层工作中并不少见。
（10）尽量少用“说教式规劝”。“说教式规劝”是世界上使用频率最
高的方法，也是成功率最低的方法。当然，我们不是主张不用，而是尽量少
用，特别是对那些用而无效的下属，应及时改用其他方法。
（11）牢记激励十戒。它包括：一戒下属完成了任务，却激励他的上级
或其他人；二戒期望下属样样都行；三戒强调计划、组织的重要，而忽视人

的合理欲望；四戒高高在上，好为人师；五戒工作进展顺利时，却横生枝节，
或指手划脚；六戒只看小事，不重大节；七戒强调过程，忽视结果，认为下
属怎么工作比为什么工作更重要；八戒处处榄权，不敢放手；九戒心胸偏狭，
不容“异已”；十戒忽视下属创造性的思考，认为这只与企业领导有关。


激励理论在管理实践的具体应用

在前面我们介绍了许多动机激励的理论，它们从不同方面、角度尝试说
明人的动机的本性以及如何激励动机。然而，从实务角度来说，大家更关心
的是如何在具体管理中应用有关的理论达到更佳的管理效果，即如何在组织
中激励员工的动机以提高绩效、提高生产率。这无疑是一个重要的问题。

一、目标管理

□。。　目标管理的涵义
目标管理（managementbyobjective，简称MBO）的基本核心是强调组织
群体共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标。

目标设定并非现代管理界的发明。早在三四十年前，彼得·德拉克尔
（PeterDrucker）就提议采用目标设定来激励员工而不是控制员工。在今天，
当谈及管理的基本观念时，必然要涉及到目标管理。

目标管理的重点在于强调将组织的目标层层具体化、明确化，转化为各
个部门的目标，转化为各个员工的目标。这是目标转化的自上而下的过程。
目标管理同时也可以是自下而上的目标设定过程。这两个过程的结合形成一
个环环相扣的目标层级体系，在这个体系中，每一个员工都有确定的绩效目
标，每个人的努力成果都在单位的绩效中反映出来。由于这个明确、可行的
目标设定，当每个员工完成自己的目标时，各部门的目标也就完成了，整个
组织的目标自然也实现了。

在目标管理中，有四个要素：目标具体化，决策参与，限期完成，绩效
反馈。

目标具体化是指明确、具体地描述预期的成果。比如，不应笼统地说要
降低成本，提高产品质量，而应具体地指出“使成本减低5％”，“次品率
控制在1％以下”。

决策参与是指目标并不是由上级单方面指定而由下级部门依从执行的。
目标设定要求由涉及目标的所有群体来共同制定，并共同规定如何衡量目标
的实现程度。

目标设定要规定目标完成的期限，比如半年、一年等。没有期限的目标
等于毫无意义的目标，也就无所谓“目标”了。

绩效反馈是指要不断向员工指出目标的实现程度或接近目标的程度，这
是使他们能够了解工作的进展，掌握工作的进度，及时进行自我督促和行为
矫正，以便能如期完成目标。这种反馈不仅是针对基层的员工，也要针对各
级主管人员，以便他们能随时了解部门工作近况，肯定成绩，发现不足，及
时采取恰当的措施，确保顺利完成部门目标。比如，基层员工要知道自己的
日产出、次品率，或是销售额、投诉率：部门经理要统计每日或每星期或每
月产量或销售额，做进度报表，了解不同时期的工作业绩，同最终目标进行
比较。部门或组织可定期举行工作汇报会，共同总结工作，探讨实现目标的
新策略。

□。。　目标管理与目标设置理论
目标设置理论认为：1）困难的目标比简单的目标更容易导致高水平的绩
效；2）有一定难度但具体明确的目标，比没有目标或目标模糊更能导致高绩


效；3）提供绩效反馈可有利于产生较高绩效。

在具体管理实践中，目标管理主张设定具体的目标和提供绩效反馈。目
标管理实际上是要使员工认定他的目标是可以达到的。如果设定的目标稍微
难一些的话，从理论上讲，目标管理应能有更好的收效。

目标管理与目标设置理论唯一有分歧的地方在于，目标管理主张参与决
策，而目标设置则认为应由上级指派任务。但从实际角度来看，如果采用参
与决策，可以有效地诱导员工认定难度较大的目标。

各种资料表明，目标管理是相当流行的管理技术。在西方的大型企业组
织中，包括民间和官方企业，有半数采用正式的目标管理制度，或曾经采用
一段时期。

当然，并不能从目标管理的普及性推断它的有效性。也有不少研究个案
显示、目标管理的实施并不符合管理者的期望。不过，仔细分析发现，之所
以出现这种情况，问题往往并不在于目标管理本身，而是在于其他因素，如
对这种管理有不实际的期望，缺乏高级主管的支持，无法或不愿意以目标达
成率作为奖酬的依据等。

二、行为矫正

□。。　行为矫正的概念
行为矫正（behaviormodification）常被称为组织行为矫正（OBMod）、
是强化理论在管理实践中的应用。具体地说，它分为五个步骤：

（1）确认与绩效有关的行为。员工所做的不同的工作对绩效的贡献或意
义不同。因此行为矫正法首先要确认哪些关键行为对工作绩效有显著的影
响。往往是，这些关键行为虽然只占所有行为的5～10％，但对绩效的贡献
可能高达7O～80％。
（2）测量有关行为。管理者要确定绩效的基线水平，也就是要找到行为
的基础效率水平。
（3）确认工作行为的情景因素。采用功能分析（functionalanalysis）
法鉴别工作行为的各种情境因素，以便管理者了解出现各种行为的原因。
（4）拟订并执行一项策略性干预措施。制订并实施策略使期望的有利绩
效的行为增加，不良行为减少。往往是改造绩效——奖酬关系，使它们有高
度正相关，高绩效得到高奖励。
（5）评估绩效改进的情况。
行为矫正实例
Emery　空运公司曾进行过一项关于包装搬运工工作方式的研究。该公司
出于经济考虑，希望工人尽量使用运输专用的金属箱。当管理人员询问工人
搬运的货物中有多少是用金属箱的，工人的回答一概是90％。但调查发现，
实际比例只有45％。为了鼓励工人们使用金属箱，管理当局设立了一套反馈
及正面奖励的制度。每个包装工人都持有一份检查表，上面登载着他每天包
装的项目，井注明是否使用了金属箱。每天工作结束后由工人自行计算金属
箱使用率，并据此发放奖