世界100位首富人物发迹史-第4节

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，最大的年营业额高达130亿美元，最小的年营业额也超过25亿美元。

　　为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇推出一项业务开拓策略，从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一或第二的地位，否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。韦尔奇坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才会具备竞争优势。更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样做才在市场上占据统治地位。随后他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务在该领域第三或第四的位置就放弃。然而他们的抱怨不能改变杰克·韦尔奇的意见。就这样，短短的5年内砍掉了25％的企业，裁减了10多万份工作。从1985年开始，到1990年韦尔奇把公司的行政人员从1700人减少到1000人稍多一点。在韦尔奇担任GE最高负责人之前，公司的大多数企业负责人要向一个群部负责人汇报工作，群部负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负责人。而且，每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“群”和“部”，消除了组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责人办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通。

　　1981年，韦尔奇上任的第一年，他就敏锐地洞察到，不立即进行有效而彻底的变革，通用电气的前途并不乐观。事实上，变革已经被证明是韦尔奇在通用电气推行的第一个战略行动，其思路本身恰恰蕴含着丰富的谋略智慧。作为一个现实主义者，韦尔奇认为变革对于完善公司的经营环境至关重要。他深知推行变革并非易事。

　　用现实主义观点推行企业变革战略

　　对于大多数人来讲，变革意味着付出代价，会令人感到不舒服，他们习惯了安于现状。

　　20世纪70年代至80年代初，外部经营环境已经发生了重大的变化。在这个背景下，韦尔奇认为，通用电气没有理由不改变自身状况。经营背景的变化；尤其是高科技产业的发展和全球竞争对手的崛起；势必对通用电气造成严重威胁。产品要求有更高的质量，工人们的生产效率也日益提升。为了应付这个局面，韦尔奇深感他为通用电气设计的变革方案必须是彻底的、革命性的。

　　为了实现增加通用电气竞争力的目标，韦尔奇觉得有必要采取美国企业界前所未有的一系列大规模经营策略行动。在追求数一数二原则的同时，韦尔奇意识到一些小公司的优势。通用电气公司之“大”，的确有其“大”的好处。例如，该公司因为“大”而投资数十亿美元研究开发新型的GE90飞机发动机，或下一代燃气轮机，或正电子发射断层X射线摄影（PET）系列影像诊断仪，那些时常要在投资数年之后才能开始见效益的产品。

　　宏大的规模，使该公司那些具有前途的大型业务部门在起伏跌荡的市场上拥有持久的优势。使公司能够在80年代经济衰退的几年中，在动力系统部大量投资，使该部门得以顺利地发展，并将在即将来临的全球经济繁荣时代有所作为。通用电气飞机发动机部正走出90年代初的低谷，宏大的规模将使它继续投入巨额资金，去开发新产品，并且使该部门在这一经济周期内乃至到21世纪保持在全球的领导地位。

　　宏大的规模，使通用电气公司有足够的资源在教育方面一年投资5亿多美元，以赢得人才资本。宏大的规模，使通用电气公司有足够的资源克服管理层的官僚主义，发动群众提意见的做法有时很激烈，很令某些部门的管理下不了台，但却大大提高了整体资产管理效率。

　　在过去10年，GE公司一直在消除官僚主义的根苗，但这并非易事。而且，如果稍有疏忽，它们马上就会在下周重现。尽管那些公司已取消了很多机要人员，像职员、计时员、查对员、批准员，但是公司仍然远未根除官僚主义。

　　韦尔奇说：“90年代，我们通用电气公司要创造这样一种公司气氛，在这种气氛下毫无保留地发表意见被认为是公司文化可以接受的。讲真话受到奖赏！而因为人们毫无保留地发表意见，对他们喊叫的上司就不会受到奖赏。”发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略使通用电气的面貌大为改观，但杰克·韦尔奇认为这些还不够。他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的小开放的组织机构。通用电气过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦，阻碍着通用电气培育开放性思维。

　　打破官僚　解放管理者的创造性

　　在过度官僚的气氛中太容易忘记公司经营的基本目标：精干、灵活，赢得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。通用电气的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人，或多或少都有个头衔：大约25000位经理，500位高级经理，130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督下一级经理。

　　杰克·韦尔奇针对这文山会海、浩荡的吃公司财政的经理队伍，做了外科手术似的医治，压缩会议、裁减分支机构领导，使会议务实、领导班子高效，大大提高了公司的决策、运营能力。

　　韦尔奇的四项管理原则

　　韦尔奇1981年成为GE历史上最年轻的CEO。17年来，公司的市场价值从原来的120亿美元，到如今超过4000亿美元，而且一直被公认为管理最优秀和最受推崇的公司之一。

　　弹性　韦尔奇认为果断与弹性并不矛盾，管理模式和经营理念必须会因主客观环境的改变而改变，这使全球市值最高的GE公司仍然保持了难得的活力和灵活性。他甚至提出，公司的任何一项业务如果不能在该行业的市场份额占据前三位，或不能够赢利，就应当坚决退出。这一引起众多争议的苛刻标准，却并没有导致公司营业额的下降，反而使专注于核心业务的GE竞争力更加强大，赢利状况更好。

　　条理　韦尔奇是伊利诺大学化工博士，反映在管理上，就是非常善于将工作安排得极有条理，他将每年度的会议乃至每天的工作都安排得科学而紧凑，在繁忙的工作中还能得到预期的效果。

　　沟通　韦尔奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式沟通的企业文化。他经常“微服私访”，甚至可能直接给全球34万名员工中的任何一位写信或打电话，人们都用“杰克”来称呼他。不仅对雇员，对顾客也是如此。他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营GE。杂货店的特色是顾客第一，没有架子，没那么多繁文缛节。

　　教育　韦尔奇极其重视员工的在职训练和教育工作，使GE一直拥有引以为荣的人力资源。GE公司每年在员工培训上投入巨大，并以培养高层管理人员著称，以至GE被称做盛产CEO的摇篮。培养出这么多杰出人才，反映出韦尔奇确有高人一筹的管理智慧和领导艺术。

　　韦尔奇的这些管理原则，不但使GE成为强大而备受尊敬的公司，也为管理界留下很好的典范。　

　　韦尔奇的数字化顿悟

　　通用电气（GE）的杰克·韦尔奇（Jack　Welch）是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一CEO。从1982年入主GE起，在短短20年的时间里，韦尔奇使GE的市值增加了三十多倍，达到了4500亿美元，排名从世界第十位升至第二位。他在GE所力推的全球化电子商务几乎重新定义了现代企业。这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的管理哲学操作系统，该系统依靠一种扁平的、“无边界”管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱了痼疾———金字塔式的官僚体制，走上了灵活主动、不拘一格的道路。在取得成功的同时，他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖和CEO争相效仿的偶像人物。他的露面是本届“全球电信论坛”的“压轴戏”。在参加大会组织的关于“回归基本面”的讨论之前，韦尔奇先生接受了记者采访，并回答了本报记者的提问。

　　韦尔奇坦言，在了解和接受因特网方面，他曾经表现得很迟钝，他说，他“惟一不感兴趣的时髦论题是旧经济对新经济”。正因为有这么一个过程，有人把他在电子商务方面的最初行动称作“数字化顿悟”。记者感兴趣的是他在退休之前所做的重大的计划之一——对GE的数字化改造行动，这对今天的GE意味着什么？

　　韦尔奇说，前些年，持怀疑态度的人认为，GE已经不可能再提高效率了。他们常问我，在我们这只柠檬中还有没有可以榨出来的汁。网络给了我们一只全新的柠檬，一个柚子，甚至是一个西瓜———全都放在一个盘子里。1999年，韦尔奇受到他手下一个36岁的CEO雇用23岁的因特网顾问这件事的启发，一刀切式地为GE最高职位的50位领导人每人配了一名30岁以内的因特网顾问，而他本人则配了两个。2000年，他又将这个计划扩展到了公司的3000名上层经理。为此，他兴奋不已，称：“这是将公司弄个‘底朝天’的好办法。”

　　韦尔奇说，对于GE而言，因特网的机会可分成三块：采购、制造、销售。他认为，如果把公司的集团购买变为网上拍卖，那么GE就能够接触更多的供货商，从而大大降低成本，并节约利润的5％～10％。他说，把数字化运用于“制造”是我们的“秘密宝藏”。韦尔奇解释，大公司都有一些“粗活”，比如在巨大的车间工作，生产成堆的纸张，通过数字化我们可以免去大量的此类粗活以及其他单调乏味的工作。2000年，“秘密宝藏”使我们获得1．5亿美元的收益。2001年，我们投入6亿美元，而我们从数字化“制造”部分所得到的节支金额达到了10亿美元。在销售方面，有了因特网，我们能够进一步提高我们的服务水平。我们可以更快地兑现承诺，新老客户无须多次打电话就可以收到所订的货物。发货人从此不必再欺瞒客户说货物已经上路了。数字化帮助我们为客户提供更好的服务。　

　　杰克·韦尔奇的财富价值观

　　杰克·韦尔奇先生是如何看待财富的？财富价值观是什么？


全球第一首席执行官杰克·韦尔奇（2）
只要有尽可能多的人参加到企业成功中，只要有尽可能多的人分享到成功的喜悦，并且得到公司的回报，就越激动人心。并不是说一把手要感到非常的兴奋，一把手有很多值得他满足的方面的，作为一把手应当看到其他人生活发生变化，买了更大的房子，他们的孩子都去上很好的学校，看到你手下都有钱去度假，你如果看到财富尽可能在多的人中分布开来分享的话，应该感到非常的高兴。所以在GE案例当中，我们薪酬体系并不是主要针对最上层管理人员，最上层管理人员已经得到了很丰厚的回报，他们的口袋已经很肥了，最上面的人拿了很多的钱。关键是我们要确保在我们整个企业当中所有的人都能够分享财富，也就是说做的最好的人应该拿的最多，做的最差的人也应该能够拿到一点点。

　　韦尔奇他自己有多少钱，他没有表露过，目前为止也没有哪家媒体披露过。有一点可以肯定：他比富豪还要富有，创造了比一般富豪还多的劳动价值。美国前总统克林顿所撰写《我的生活》一书的稿费就是1000万美元，而韦尔奇更不逊色于他的价值——他在北京和上海的4场演讲费高达100万美元，比克林顿来中国的出场费还要高。一张一天全程活动的套票3万元。

　　韦尔奇自述首席执行官（总经理）执政法则

　　万不可忽视诚信　做人要以诚信为本，不可能所有人在所有事上都同意我的看法——我也不可能任何事上都正确——但只要每个人都明白要做诚信事就行了。这样才能建立与客户、供应商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。这是为企业确定基调。我从不制定两条方案，因为只有一条路可走——直路。

　　对社会负责　我认为一个强大有竞争力的公司才能对整个社会负起责任，只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区生活。另一方面，一个在生死线上挣扎的企业往往会