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第8节

蛟龙出水-台湾成功企业管理模式-第8节

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三、巨大机械——两轮飞驰的轻骑兵

三、巨大机械——两轮飞驰的轻骑兵

近 
10年来,台湾自行车工业蓬勃发展,每年外销总量已突破 
600万辆,
虽然在国外市场大有收获,但鲜有人愿意以企业化经营方式拓展岛内市场,
直到 
1981年“捷安特”的上市,才引起岛内的自行车热潮。台湾产自行车终
于受到台湾重视,“捷安特”功不可没,而“捷安特 
GIANT”就是巨大机械
公司的产品。

巨大机械创立时间仅 
13年,而目前年产量已可达 
75万辆,仅次于日本
石桥,而为亚洲第二大自行车专业制造厂,在台湾市场的知名度也最高,其
成功并非偶然。

□走专业化、企业化之路
一般企业经营者基于风险分散的理由,当原来的产品在市场上稳住阵脚
后,大多数会想到投资其它事业,采取多元化方式经营,尤其是自行车被许
多人视为夕阳工业。一般人认为,交通工具的三部曲是自行车——机车——
轿车,现在机车都已饱和,轿车当道,自行车还有甚么前途?因此岛内较具
规模的自行车厂商,都兼制其它产品,而且多将自行车当副业,如过去的美
利达工业同时生产轻型机车,功学社也以机车为主,正道工业以汽车零件为
主,太子汽车也是仅兼产自行车,辉庆工业在外销有成之余也一度投入大量
财力生产轻型机车。

面对同业都不太敢全力经营自行车的作法,巨大机械董事长刘金标却不
以为然,他认为,要使自行车业发挥高度竞争力,就必须全心全力去做,而
将原来几个股东投资的“副业”自行车,作为自己专心致志的目标。

谈到技术升级,刘金标认为机车和自行车是完全不一样的产品。机车讲
求的是性能好,自行车讲究的是轻巧省力。机车是用电焊,表面比较难看;
自行车用铜焊,焊接的外观必须保持完美。“制造其他产品的公司若改做自
行车并不一定会成功,台湾有一家机车制造公司,十几年前曾建厂想做自行
车,后来也没有做好。”

在他的心目中,若要经营成一个“企业”就必须专。初创业时,他常跑
日本观摩日本自行车业的情形,并专心研究日本自行车的制作技术与品质水
准。当时他认为,台湾的自行车制造业一时要达到与日本相同的水准,确实
不是一件容易的事,所以以外销为主的巨大,第一年不敢出货,第二年只试
验性地推出 
1800多辆,到第三年质量才达到某一个程度。

巨大公司主事者很清楚“做生意”与“经营企业”不同,做生意目的只
有赚钱,因此心态是哪一种产品目前最畅销,就做哪一种生意,投机的成份
居高,今天这种产品生意不好,明天就换另一种生意;而经营企业,虽然同
样是以追求利润为目标,但所追求的是长久持续性的利润,并且在市场陷入
低潮时也不能立即放弃,其差别在经营企业要投资可观的财力人力,也由于
此要求经营企业眼光要看得远,经营方式要企业化。

回顾巨大的第一批生意是将产品摆在质量要求不高的美国杂货市场“试
销”,当时环境相当恶劣,台湾的自行车在美国市场上的名声很坏,巨大产
品的质量也很不稳定。到 
1975年,巨大才打入了洛杉矶一家专卖店,这种店


因有售后服务,所以质量要求较严格。结果摆了 
300辆自行车试销,却接到
50多件抱怨的案子。

对于这些案子,巨大公司虚心改进,终于在 
1979年全面放弃了杂货市
场,而售给重视品质的专卖店。

近几年来,台湾自行车厂有的经营机车生意失败,又开始全心经营自行
车,而在这些年里岛内自行车最大的外销市场——美国,因当地自行车存货
量激增,一度超过 
500万辆,使得几家知名的自行车专业厂商关门,而巨大
机械却能在岛内外市场屹立不摇,或许是得力于该公司秉持专业化及企业化
的原则所致吧。

□成立合作厂联谊社
自行车零组件虽然不如汽车、机车多,但也是涵盖了钢铁、塑胶、化学、
橡胶、美工等的综合工业,因此牵涉也相当广,早期因岛内的自行车零件工
业不够专业化,为考虑巨大本身产品形象及在国外市场的销路,因此虽然台
湾可以提供 
90%的零件,但巨大成品只有 
55%零件来自岛内,其余部分来自
全世界零件工业竞争力最强的日本。零件的选择必须考虑素材与成本,日本
的零件在国际市场上评价很高,巨大使用日本零件,自然可提高身价,何况
有时候日本零件不但比台湾好,而且更便宜。

虽然如此,巨大公司也不断地致力提升岛内零件工业的质量,它找了一
些“观念相近”的合作厂商共同合作,并且更进一步成立了“合作厂商联谊
社”,定期请专家讲解管理技术,并且派人常与各合作厂商保持联系,传授
技术及市场行销的方法。

“自行车业是一个微妙的工业,若有 
100家合作厂商,其中一家没尽力,
质量不好,其他 
99家就是很努力,东西出去了还是会发生问题,到时候所有
努力都归零。”

目前岛内自行车零组件工业已较过去发达,尤其是高质量的铝合金制功
能性组件,岛内已能生产,巨大公司既然在国外以自己的品牌“GIANT”行销,
当然希望有朝一日能以 
100%的台湾产零组件装配成车,行销世界各地。

□实施颜色管理
自行车因生产厂商很多,而且面对日本及欧洲地高品质及发展中国家的
低价竞销,想要在市场上立足,除了不断开发新产品外,对质量的管理、物
料控制及降低成本更不可忽视。

巨大在 
1979年引进 
IE(工业工程)管理技术,使生产更有效率,生产
方式更为合理。并在 
1981年 
7月,由先锋企管公司辅导,引进质管圈活动,
首先灌输高级干部质管圈的概念,从 
10月起,推广为一项全厂的活动。

目前巨大的两个厂中计有 
42个质管圈,每个圈是由工作性质相近的六至
十人组成。每圈根据顾客对产品所作的批评,以及主管所提出的产品缺点,
在也是作业员的圈长领导下,讨论进度与目标,然后再经由厂长审核。

巨大曾于 
1982年 
1月举行“质管圈发表大会”,由各圈报告工作心得,
把整个质管圈的活动带入另一个阶段——各圈有更大的自主权,并让质管圈
的观念,普及于公司每一个成员。

另外值得称赞的是巨大成功的运用“颜色管理法”。

大约六七年前,巨大鉴于合作厂商产品质量良莠不齐,而且经常不按时
交货,于是在厂房入口处悬挂绿、黄、红三种颜色的看板。凡是按时交货且
质量合格厂商,巨大便将该厂家名牌挂在绿色看板内;而质量稍差,有待改


进的厂家名牌,便会出现在黄色看板上;至于红色看板则是专为退货厂家而
设。

进的厂家名牌,便会出现在黄色看板上;至于红色看板则是专为退货厂家而
设。

凡是经常出现在绿色看板上的厂商,都可以拿到票期。。 30天以内的支票,
甚至还以现金支付;黄色看板上的厂商拿到的是。。 45天期的支票;60天票期
的票子,则算是给表现最差者的惩罚,甚至会把他们列为拒绝往来户。此外,
经常出现在绿色看板上的厂家,一旦有贷款需求时,巨大机械也会考虑给予
融资。

由于此法的效果不错,后来便慢慢地从“物料采购”应用到“物料先进
先出”和“成品出柜”上。

目前巨大机械每天有。。 20个货柜以上的成品运往美国、加拿大、欧洲和澳
洲,由于同一客户可能订有几种不同的货品,这些货品的制造流程不一样,
出厂日也不同,为了避免装错货的情形,于是把运往同一地的成品贴上同色
色纸,届时只要把相同标记的成品装上同一货柜,就不会错了。

同样地,颜色管理法在“质管圈”的应用上,也发挥了激励作用。在巨
大,每个质管圈在月初选定当月题目后,就必须为以后的要因分析、查检表、
下对策等拟订工作进度。若是能按照进度工作,则给予绿灯;如果落后一周,
就亮蓝灯;二周亮黄灯;三周就是红灯。巨大人士表示,过去由于没有后推
力量,员工态度多半不是很积极,但现在可不同了,颜色管理成功地扮演监
督的角色。

至于颜色层别法的应用,则有油料和管路两项。由于油桶外面的英文字
不好辩识,所以用油桶颜色来表示各种不同的油,如白色代表太古油,绿色
代表润滑油,红色代表齿轮油等。管路的应用亦然,瓦斯管漆以红色,氧气
管漆以黄色,灰色的管子则代表氩气等。

□引导消费潮流
刘金标一再充满信心的表示:自行车是“万年工业”,永远不会被淘汰。
他指出,一个人在学会骑摩托车之前,一定先会骑自行车。而且何况一个人
在够资格骑摩托车之前,将会换好几辆自行车,各个阶层有各个阶层的需要,
一个四五岁小孩是顾客,中学生是顾客,提着公事包上班的人也是顾客,因
此生产者必须不断地观察研究不同年龄消费者因时因地的需要,而推出新产
品,如此才可延续自行车的命脉。刘金标永远不会忘记,在巨大的产品第一
次打入美国市场时,西海岸自行车公司(West Coast Cycle)总裁所说的
一番话:“身为制造者,不可主观太强,自己认为完美的东西就是对的;必
须以消费者实际的喜好为导向,来设计开发制作产品。”

巨大每月从营业额中提拨。。 5‰来做研究发展用的“开发基金”,公司设
有技术开发部门,下分产品开发室及机械开发室,有数十位设计研究员。为
支援巨大进军台湾市场,产品开发室根据台湾人需要,推出了赛车、跑车、
淑女车、越野车及儿童车。

巨大公司强调主管对岛内、岛外自行车业的状况应该了解透彻,经常派
人出国。董事长刘金标每年至少跑日本三四次、美国一二次以及到欧洲一次,
捷安特的总经理罗祥安每年则出国四五次,公司其他成员出国率也很高。业


务人员出国是为了考察业务方面的情形,技术人员出国观摩各种技术,负责
人出国则搜集有关这个行业的资料。1982年曾一次派遣 
50余人赴日学习。

巨大公司从 
1972年以来,虽然于 
1973年、1974年、1975年遭逢第一次
石油危机,外销十分艰难,但该公司仍然添购全自动静电涂装及导入电脑设
备,并成立日南第二厂,从 
1976年以后外销业务蒸蒸日上,每年外销量达
60万辆以上,但所使用的一直是国外厂商的品牌,这不符以企业方式来经营
“巨大”的董事长刘金标本意,只是鉴于客观环境不得不暂且如此。

刘金标表示,用别人厂牌,只可以当“生意”做。因此从 
1980年、1981
年左右,配合内销作业,巨大开始以自己的厂牌——GIANI——在岛外行销,
并且在对质量要求最严的欧洲市场作为开始,再扩及到美洲等地,在岛内也
以“捷安特”行销。

如同管理物料一样,巨大公司也将颜色管理法应用在基层单位及员工考
核上。其中最基本的就是“5S运动”,包括整理、整顿、清扫、清洁和习惯
这些看似平常,其实都是最基本且经常发生问题的重点。

“整理”指的是在工作区域之内,只存放必要的物品,而且必须排放整
齐。“整顿”则指:各项事、物都必须按照规定或标准实施。而所谓“清扫”,
顾名思义就是要经常擦拭工作范围之内的机械设备,并清扫周围的环境。至
于“清洁”一项,则是针对服装、仪容而言。将“整理”、“整顿”“清洁”、
“清扫”等工作做好,成为良好的工作习惯,就符合“习惯”一项的要求了。

目前巨大机械全厂按照工作性质分成 
22个竞赛单位,由领班负责督促,
这等是对领班的工作考核。

而基层员工也按照上班、加班、工作表现等三项因素,做每天的绩效评
核。绿灯表示 
92~1oo分,蓝灯是 
85~91分,黄灯则是 
75~84分,74分以
下就以红灯表示。每人每月如果出现两次以上红灯,就必须利用一个礼拜日
来接受教育。厂方也会将出现红灯次数过多的员工名单记录下来,作为升迁、
调薪的参考。

而 
5S运动的成绩,更是计算每月绩效奖金的主要标准,对于最后一名的
单位,巨大则以取消领班绩效奖金作为警告。

另外,质量管理查核记录、质管圈、工业安全等项,巨大也应用颜色优
劣法。

当然每项制度的推行,无法得到人人赞同,但巨大公司尽量做到赏罚公

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