执行-如何完成任务的学问-第17节

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原因，霍华德拒绝替换掉这两位负责人。就这样，一年之后，董事会决定开除霍华德，并对
他所组建的团队进行彻底地重新调整。　

通用电气的做法就与此形成了鲜明对比，当里奇纳多·琼斯选择杰克·韦尔奇接替自己


担任公司总裁及主席的时候，他并没有因为杰克为人直率、喜欢争辩而对其有任何的偏见。
当时里奇纳多·琼斯已经功成名就，他为人聪明、非常善于与人沟通，被认为是那个时代最
伟大的商业领袖之一；而杰克·韦尔奇则显得不够尊敬、心直口快，常常和人争得面红耳赤，
在别人看来，这是一个专门爱和上司抬杠的家伙。但当时里奇纳多·琼斯却认为通用电气已
经到了必须实行变革的关头，而聪明、坚韧、做事总是力求尽善尽美的韦尔奇正是领导这场
变革的绝佳人选。虽然表面看起来粗枝大叶，但韦尔奇有一颗善于学习而且非常果断的大脑，
以及一股无与伦比的赢的欲望。　

　

缺乏责任感　

当领导者没有做到量才适用的时候，其行为带来的后果是显而易见的。领导者们本能地
知道自己犯了错误，并很乐意承认这一点。但很多人并没有采取任何措施来更正自己的错误。
正如我们前面谈到的那样，领导者需要投入40％的时间和精力来选拔、评估和培养人才。
这是一项非常重要而耗时的工作，而且要求从事这项工作的人必须学会如何给予反馈、引导
谈话，井把自己的判断透露给其他人。　

人才培养正是一家公司生存和发展的基础，所以公司要学会为这些人提供适当的机会
（比如说让他们从事不同的工作，从不同的人那里学到经验，并对他们的工作给予坦率的评
价），提供指导、教育和培训。如果你能够在人才培养上花费和你在财务预算、战略规划和
财务监督上相同的时间，你的工作就一定能为公司带来可持续的竞争优势。　

　

你在寻找什么样的人才　

正如我们前面讨论过的那样，在大多数公司里，真正为人所尊重的都是那些富有远见而
且能够激励别人的领导者。在人们心目中，如果领导者能够树立正确的目标，制定正确的战
略，并将自己的意愿准确地传达给其他人的话，整个组织就会向着正确的方向前进。在这种
情况下，董事会在选拔人才的时候就很容易受到对方的教育水平和智力因素的影响，他们会
问自己，“他能成为一名富有远见的领导者吗？他能否与外界，比如说华尔街，搞好关系吗？”　

抱有这种想法的人其实忽略了一个非常重要的问题：这个人执行任务的能力如何？根据
我们的经验，一个人的演讲水平与他们的执行水平之间并没有太大联系。在很多情况下，那
些非常善于执行的人可能并不擅长与人沟通。但如果你希望为自己的组织建立一种执行文化
的话，你就必须选择这种人。　

　

拉里：有些人可能并不善于言表，但他们具有强烈的成功欲望和取得成功的决心，这种
人必定能够选拔到合适的人才，并带领他们一起实现预定目标。我并不是要刻意贬低教育的
作用，但如果你必须在高智商并有着出类拔萃教育背景但做事犹豫的人，和那些智商不高却
能够决意追求成功的人之间做出选择的话，我建议你选择后者。　

当然，我以前也认为一个人所接受的教育水平越高，出身的学校越好，这个人也就会越
聪明。但事实证明，这种观点是错误的。真正的强者是那些对成功有着强烈渴求的人。这些
人通常非常实干，而且能够从完成一项工作的过程中得到巨大的满足。对于这种人来说，成
功的经历越丰富，他们的能力也就变得越强。　

那么，怎样才能确定一个人是不是实干者呢？只要注意观察他们的工作习惯就行了。实
干的人通常都比较善于激励别人，他们决策果断，能够敦促下属完成工作，并习惯于在做出
决策之后继续对执行情况进行跟踪。　

　


*　*　*　

当那些高智商的工作人员或顾问希望上升到更高的工作岗位的时候，这个问题就变得更
加清晰了。他们通常都是毕业于最优秀的商学院，出身于咨询公司或本公司内部的金融、财
会和战略规划部门。问题是，他们从来没有尝试过去激励别人开展工作，更没有足够的经验
来培养自己的商业直觉。　

比如说，琼是一家工业产品公司的一个高速发展部门的财务主管。她觉得在目前的工作
岗位上，自己根本没有可能成为公司的CEO，所以她希望自己能够调到一线部门，那样她
升职的机会就会更大。在成为本部门最大的产品生产线的主管之后，她的主要任务变成了提
高公司产品所占的市场份额，提高利润，并设法协调资产负债项目如应收账款和存货等的关
系。12个月之后，公司CEO和该部门经理就意识到她根本不适合从事这项工作：她缺乏必
要的人力资源管理技能来管理那些直接向她汇报工作的下属，而且当经济形势下滑，客户提
出很高的折扣要求的时候，她也没有表现出足够的勇气来拒绝这一要求。　

我们并不是说办公室职员就一定不能从事一线工作。比如说，在通用电气公司，杰克·韦
尔奇在担任CEO不久之后就意识到自己需要培养更多的领导人才。通用电气从最好的商学
院和一流咨询公司招揽了大批人才来充实公司的战略规划和营销咨询部门。关键在于进行人
员调动的时候，那些在其他岗位取得成功的人在进人一个新部门的时候，他／她所担任的职
位一定不能高于该部门的主管人员。只有这样，他们才能有机会接受考验，并有机会来展示
自己是否有能力来担任本部门的领导工作。公司现任CEO杰夫·伊梅尔特就是通过这一渠
道提拔上来的。其实，美国公司中有很多高级领导人员都是通过这种渠道升任到今天的职位，
比如说IBM前任CEO郭士纳；3M公司CEO吉姆·迈克耐尼；Medtronics公司CEO阿尔
特·科林斯。每个人都有机会显示自己的管理能力。　

　

他们能够激励别人　

拉里：有些领导者只会吸走别人的能量，而另一些人则可以帮助别人创造能量。假设你
正在面试一位非常有潜力的应聘者——他受过很好的教育，有着丰富的工作经验，而且有着
辉煌的工作业绩，但这却是一个温顺而少语的人——他只是坐在那里。有时像这样的人在面
试中并不能取得理想的成绩，而如果他曾经取得过巨大成就的话，我就会在决定是否聘请他
之前花很长时间研究他的简历。尽管如此，我还是不会轻易请他担任任何重要的领导职位。
他很可能也会聘请一些像他这样的人，而对于这种人，你通常要花费很多心血来培养。我希
望我的下属总是充满朝气，他们在早晨的时候面带微笑地来到办公室，斗志昂扬，随时准备
迎接艰巨的任务。这种人总是会充满能量，并且能够极大地鼓舞那些与之共事的人——这种
人的同事自然也会为这种情绪所感染，从而整个团队就会显得活力十足。　

　

*　*　*　

我们并不是鼓励领导者通过花言巧语来鼓励下属。很多领导认为自己可以通过热情洋溢
的演讲来激励自己的员工，他们常常会这样说：“只要大家竭尽全力，几年之后，我们的公
司就会成为……”。那些能够带领公司实现目标的领导者总是能激发起人们的士气。这种人
能够脚踏实地，把目光集中在一些短期的任务之上，并通过一个个地实现这些阶段性的任务
来实现公司的长远发展目标。　

Home　Depot公司现任CEO和董事长鲍勃·纳尔德里就是一个很好的例子。以前他曾经
担任过通用电气电力系统的主管，并力挽狂澜，亲自　将这一部门由奄奄一息的状态发展为


通用电气最主要的部门之一、他曾经在运输系统部门取得了巨大成功（杰克·韦尔奇曾经用
这一部门来对那些有潜力升职的下属进行评估），并随后于1995年接管了电力系统部门。此
前，纳尔德里还在通用电气的消费品部门之一担任过领导工作。通用公司的电力系统部门当
时已经占据了全球大型电力设备市场一半以上的份额，但当时这一部门正处于巨大的危机之
中——各大客户纷纷削减设备采购经费开支，市场前景一片暗淡。纳尔德里决定通过扩展公
司业务范围的方式来增加利润——将产品范围扩展到小型发电设备，进人新的行业空间，并
同时向客户提供更多的服务形式。开始的时候，他的这一建议遭到了经理们的坚决反对——
他们认为公司所面临的惟一出路就是降价。　

最终还是纳尔德里的建议占了上风，他凭借自己出色的个人领导风格征服了那些持反对
意见的人。随后，他开始投入全部精力来实践自己的计划，在整个过程中，他精力十足，不
知疲倦。每次谈话结束的时候，他总是能够用几句话总结出即将采取的行动。　

通过将目标分解为一系列可以在短期内取得成功的任务片段，他成功地说服了那些对自
己的计划充满怀疑的人，他还把那些彼此疏远的经理们聚集起来，和工厂的决策人员以及其
他客户一起商量如何扩大电力系统公司在客户消费额中所占的比重。他引导整个团队提出了
许多新的价值建议，对客户进行逐个分析，就这样，最终他们发现自己所面临的市场潜力是
自己以前从未想到过的。那些以前非常讨厌开会的经理发觉自己正越来越期盼着下一次会
议，因为电力系统部门的会议实际上已经成为了讨论具体行动和个人发展机遇的论坛。　

　

在棘手的问题上能够进行果断决策　

决策的果断性在很大程度上体现了一个人做出困难决策，并据此采取相应行动的能力。
在当今的组织中，有很多人都只是在围绕决策打转，而根本没有做出任何具有实际意义的决
策。有些领导者甚至没有足够的勇气去面对眼前严峻的形势，每个人都能看出他们正处于一
种摇摆不定的状态，在刻意地逃避现实。　

比如说，假设有人向你申请一笔经费来建造一座新的工厂。你本来对这个行业非常了解，
但由于经济形势的低迷，你不得不在做出批示之前询问一下当前的时机是否适当，或者公司
是否可以将这一部分业务外包出去。选择外包肯定会得罪一些经理，而且会使你受欢迎的程
度大大降低——因为大家一般都喜欢拥有自己的工厂，而且从长远的观点来看，这也是一个
更加明智的选择。但根据你的判断，在这个时候建造自己的工厂将是一个错误的决定，所以
你必须下定决心，坚持自己的意见。　

或者假设有一个你非常喜欢的人工作业绩并没有达到预期的要求，你该怎么办？通常情
况下，这是领导者必须面对的最难处理的问题之一。　

　

拉姆：2002年1月，我所供职的一家公司遇到了大麻烦，其根本原因就在于两级领导
的优柔寡断。在本书即将付梓之际，这家公司依然处于一种岌岌可危的状态之中。　

拉尔夫在这家公司工作了20多年，他于2001年1月被提拔为部门总裁。在董事会和
CEO看来，这个职位将为拉尔夫于2003年升任公司CEO做好充分的铺垫。他所在部门的
表现对公司利润额和市盈率产生至关重要的影响，而该部门销售人员的士气和敬业精神又对
该部门的业绩起到决定性的作用。但事情并非一帆风顺。由于部门销售副总裁约翰的疏忽，
公司在一些关键的市场领域留下了空白。约翰之所以能够得到这份工作，其原因就在于他曾
经为公司CEO担任过两年的执行助理，并因此被认为是公司最有潜力的人才之一，而且CEO
曾经答应过要给他一份关键性的工作。　

从这时开始，拉尔夫一直担心约翰是否能够胜任他自己的工作，因为他觉得这个人根本
没有决断力，而且不能很好地激励自己的下属。每次拉尔夫在和CEO谈起自己的忧虑时，


CEO；总是告诉他要耐心，要给年轻人更多的时间和机会。就这样，该部门的销售额一直不
够理想，并直接胁到了公司的前途命运。竞争对手开始一步步蚕食掉公司原有的市场份额，
整个行业处于一种兼并重组的形势之中。如果听任这种优柔寡断继续下去的话，这家公司恐
怕很快就会成为下一个被兼并的对象。　

　

指挥别人完成任务　

指挥别人完成任务是领导者必备的基本技能之一。实际上，如果不能做到这一点的话，
你就不能成为一名合格的领导者。但如今能够名副其实的合格领导者又有多少呢？有些领导
会竭尽全力地扼杀那些比自己强的人，封杀他们的创造性