执行-如何完成任务的学问-第13节

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


一个问题，从而把整个讨论引入到了正确的方向，“如果把变革文化当做目标的话，我们首


先应该解决的问题是什么？”　

一名成员回答道：“怎么变革？”另一位说道：“对其进行改进。”接着有人说道：“从什
么状态改进到什么状态？”我们可以看到，讨论开始进入到了实质性阶段。　

CEO将团队分为六个人一小组，然后要求每个小组找出十个“从什么状态到什么状态”
这一问题的答案。这些小组开始给出了一些比较模糊的答案：“从非执行文化到执行文化”；　

“从停滞不前到不断改进”；　

“从以国内市场到以国际市场为导向”。很明显，这些答案都缺乏具体性。　

这位CEO然后要求各小组给出一张具体的问题列表，从而回答这样一个问题：什么样
的变革能够使部门中主要工作人员的行为发生改变，并对其他人的行为产生影响，从而最终
改变整个组织的行为。当注意到大多数人都不能给出足够具体的答案，这位CEO采取了一
个新的方法：他把领导团队重新分为几个两人小组，要求每个小组描绘出本部门目前的文化
特点以及未来文化的特点。　

各小组很快就这一问题给出了统一的答案：提高责任感应当是企业目前所进行的最重要
的变革。然后CEO问道：“从哪里开始呢？”答案是，“我们自己。”然后CEO又问：“你们
愿意真正担当起必要的责任吗？”整个团队陷入了沉默。“但如果你们不能以身作则的话，我
们整个组织当中的其他人会怎么想？”这个问题根本不需要回答。　

最后一个问题是，“在改变了我们自己的行为之后，我们接着应该做些什么？”人力资源
部门的主管说道：“将新的行为准则传达给公司两万名员工。”这位CEO接着问道：“如何才
能使每个人都自觉地改变自己的行为呢？首先，从现在开始，我们每个人都要学会承担起自
己的责任。在做到这一点之后，我们的下一个步骤就是让本部门的300名经理也学会切实承
担起自己的责任，否则我们就不可能让部门的3000名主管和170000名员工体会到执行文化
的真正含义。”接着大家就具体的执行步　

　骤展开了讨论。大家最后一致同意：应当将跟进、反馈、奖励等行为与每个人的业绩
和行为具体联系起来。　

　

运营型文化　

　

相信大家都听说过这样一句话：思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实
践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。　

要想通过具体实践形成一种新的思维方式，首先你必须真正理解“文化”一词的含义。
从根本上来说，一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。许
多决定改变一个组织文化的人通常首先会考虑到要改变该组织中的价值观念。这种观点是完
全错误的。价值观是组织当中一些基本的原则和标准，比如说诚信或对客户的尊重，这些可
能需要被强化，但它们很少需要被改变。当人们，特别是企业的高级员工，违反了公司某些
基本价值观的时候，领导者就会公开地对这些违反者进行惩罚，否则就说明领导者本人缺乏
必要的情感强度。　

能够影响到组织具体行为的信念可能更需要变革。这些信念的形成因素有很多，比如说
人们所接受的培训、他们个人的经历、他们对公司未来的理解以及他们对领导者言行的观察，
等等。只有当这些因素发生变化，从而使人们相信自己以前的观察和观点是错误的时候，他
们的行为才会发生真正的变化。比如说，如果一个组织中的人们相信自己所处的是一个毫无
前途的正在走向衰落的行业，他们就不会投入更多的时间和精力来谋求在这个行业中的发
展。如果他们相信许多在工作业绩上不如自己的人却得到了和自己一样的奖励，他们就不会
有动力做出更大的成绩。　


迪克·布朗在EDS的主要任务之一就是通过改变人们的信念和行为来改变整个组织的
文化。在2000年举行的一次公司高级领导层会议上，他要求人们总结出在过去五年的时间
里一直在公司占主导地位的信念，以及公司需要在今后五年的时间里建立和接受的新的信
念。通过一番讨论之后，各小组最后给出了下面的列表：　

　

EOS传统的信念　

。　我们是一家商品公司。EDS所处的计算机服务外包业是一个增长缓慢，而且发展达
到饱和状态的行业，该行业的竞争非常激烈，各企业之间所提供的服务具有很高程度的趋同
性，从而导致大家的边际利润都很低。　

。　我们无法扩大自己的市场份额。作为一个商晶行业中的最大玩家，EDS恨难实现较
大的利润增长。　

。　利润总是与收入成正比。如果EOS能得到更多的业务，它就能实现更高的利润。（这
种信念必将导致对资源的错误分配。）　

。　每位领导都拥有所有的资源——关键是控制。每个部门都拥有绝对的自治权。（这种
信念使得部门之间的合作变得几乎不可能。）　

。　同事就是竞争对手。（和上一条信念一样，把自己的同事看成竞争对手是整个组织成
功的一个巨大障碍。内部的竞争有时甚至可能带来毁灭性的结果。你的战场应当是市场，而
非隔壁的办公室。团队协作的关键就是要开诚布公地彼此分享资源，这是企业在市场竞争中
胜出对手的关键所在。）　

。　人们普遍缺乏责任感。（“这不能怪我。”）　

　

。　我们比自己的客户更了解自己的产品和服务。　

。　我们的员工能够告诉客户他们需要什么样的解决方察。（这使得EDS的服务人员不能
真正倾听和重视客户的问题和需要。）　

　

　

新的EDS信念　

。　我们能够以比市场更快的速度发展如果资金利用更加有效的话；这种发展将能够
给我们带来更多的利润。　

。　我们能够以年为单位来提高自己的生产力。　

。　我们应当以客户的满意为己任。　

。　我们需要提供更优秀的服务。　

。　协作是成功的关键。　

。　每个人都应当确立明确的责任意识。　

。　我们更加重视客户的意见。　

　

最后，第二张列表成为企业全体成员进行态度改进的日程表。　

一旦转变为实际行动，信念就直接表现成了行为，而行为又会导致具体的结果。从这一
角度来说，行为又可以被看成是思想与实际的具体连接点。在讨论行为的时候，我们实际上
是在更多地讨论整体的行为规范，而非个体的行为特点。我们讨论的是公司大多数员工所接
受和期待的行为方式，有些人将其称为“工作规范”。这些规范将直接影响到一个公司形成
自己竞争优势的能力。　

　

将奖励与业绩直接联系起来　


　

行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来，并使得这种联系变得透明。一个
企业的文化将定义该企业中员工所共同接受的价值观念。它告诉一个组织中的人们哪些行为
是被重视和尊重的，对于那些希望在事业上取得进步的人来说，这也正是他们需要大力改进
的地方。如果一家公司能够真正地将员工的回报与他们的业绩联系起来的话，它的文化就会
发生切实的改变。　

但实际上，能做到这一点的公司可谓凤毛麟角。问题在哪里呢？　

　

拉姆：虽然有些公司的领导者成功地在员工的奖励和业绩之间建立了直接的联系，但还
是有很多公司没有做到这一点。我们一次又一次地看到，很多领导甚至会毫无原则地对员工
进行奖励。他们希望得到别人的爱戴，但他们却没有足够的情感强度来对员工做出客观诚实
的评价，更无法取消奖励或对业绩不佳者进行惩罚。他们并不愿意按照人们的行为和表现给
予奖惩。这种人所做的只是拖延、搪塞、为自己的行为编造借口。有些领导者甚至会主动为
那些业绩不佳的员工创造新的工作岗位。结果，整个组织陷入一片混乱，大家被领导者的奖
励政策弄得晕头转向。　

在EDS，迪克·布朗及时采取措施确保业绩优异的人能够比业绩不佳的人得到更多的
回报。责任感的缺乏一直都是该公司的一个痼疾，所有的领导者都明白这一点，“业绩不佳
不会给任何人带来不良的结果，”一位执行官说，“人们不仅不会因此受到惩罚，而且如果与
领导者的关系好的话，即使那些对公司有害的行为也会得到原谅，因为他们总能把责任推到
别人身上。”　

　针对这种情况，布朗建立了一套新的系统，从而将所有的执行人员都按照自己与同事
的相对业绩排出等级，并根据每个人的等级进行相应的奖励。这就像杰克，韦尔奇在通用电
气建立的“活力曲线”，通过这条曲线，他成功地将员工区分为A，B，C三个等级。　

按照这种方式对员工进行评价有时会导致一定的争议，比如说有些经理人员会在评定等
级的时候非常武断。但如果能够做到评选公正，并同时给予那些等级较低者一定解释的话，
一次评选就会实际上成为一次很好的对员工进行指导的机会，它能够帮助那些业绩不佳的员
工进行改进，并最终在整个组织内部建立一种更加注重结果的文化。整个评选过程必须非常
客观公正：评选者所收集和使用的信息必须是正确的，而且评选活动也应当是建立在客观的
行为和业绩标准之上的。领导者必须对员工的业绩给出诚实的反馈，尤其注意要向那些在评
选活动中得分较低的人进行解释。　

实际上，这正是布朗的工作重点。比如说，他说道，“在第一年，一个人来到我这里，
对我说，：你的评选系统有问题。’去年我的得分很高，但今年，当我以同样的质量完成同样
数量的工作之后，我的得分却变低了。我告诉他，‘好的，我来解释一下。’出现这种情况的
原因可能有两个。首先，你的业绩可能并没有自己想象的好，也就是说，你今年的业绩水平
下降了；其次，如果你的各方面业绩都和去年相当的话，那就是别人取得了更大的进步，从
而使你的名次出现了下降。你必须意识到这一点，EDS是一家正在取得飞速发展的公司，
每个人都在努力改进自己的工作，如果你只是停留在原来的水平之上的话，你的名次难免就
会下降。”　

EDS还把员工个人的行为表现考虑到了奖励因素当中。比如说，在新的商业模式当中，
协作变得至关重要起来，而在传统的EDS商业模式当中，人们之间并不需要进行太多的协
作。因此在进行奖励评选的时候，领导者之间的协作水平也应当被考虑在内。比如说鲍勃发
展了一名新客户，然后他把这位客户介绍给了琳达，因为她的部门能够为该客户提供更好的
服务。他的这种行为应当被考虑在评选因素之内，而其组织的领导者在颁发奖金的时候也应
当考虑到这一点，尤其是在对销售人员进行评选的时候，这种做法就显得尤为重要。　


无论你采用什么具体的方法来确定员工的奖励，目标是一样的：奖励系统必须导致正确
的结果。在进行评选的时候，你不能把数据作为惟一的标准，同时还应该考虑到人们在工作
中的具体行为。你必须设法增加A级员工，也就是那些在行为和业绩方面都很出色的员工
的数量，同时要敢于减少企业中业绩不佳的员工数量。一段时间之后，你的员工队伍就会变
得更加强大，而整个组织的效益也会得到相应的提高。　

　

拉里：领导者的衡量标准决定员工的业绩水平，这个道理非常简单。年初的时候，我曾
给霍尼韦尔每个部门的领导写了一封信，信上列出了公司今年的目标。第一项是财务目标—
—其中包括收入增长率、现金流、生产力等。我们将根据每个部门的具体情况对该部门在这
一方面的完成情况进行统计。比如说，如果一个部门需要开发四项新产品的话，我就可能降
低该部门的销售增长指标和生产力，同时提高该部门的产品推广指标。　

第二项是其他目标，主要是针对公司当前和长远的发展规划制定的。它们包括从建立六
西格玛基础设施到打进一个具体的市场在内的任何目标。我们每年在管理资源会议上对这些
目标的实现情况进行两次正式的评议。然后我们将对那些表现优异的部门和个人给予奖励。　

每个部分的总经理都要向那些直接向他们汇报的人下达明确的任务指标。他们可以拥有
相同的财务目标，但在那些非财务领域，比如说组织建设等，他们的具体任务是不同的。　

奖励的形式和数量应当是多种多样的，这