横霸美国经济十大巨头(下)-第48节
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为了适应新的形势，IBM 公司总结了一些全新的经验：
第一，在世界范围内，包括在德国、法国、英国、加拿大和日本等国的
IBM 分公司在内，统一组织、分工生产特定的机种。既要充分发挥各国技术
的潜在能力，又要按统一的方式实施生产。如果公司的控制缺乏权威性，那
么，各个工厂生产出来的产品就会很不规范，甚至五花八门。IBM 公司终于
最大限度地实现了分工生产，在1967 年和1968 年，中央处理机及外围设备
等都分别由相距很远的工厂生产。最后，按照用户的要求，在主厂把送来的
标准化的设备组装成整机，并使之成为系统，然后出厂，这就是说，从第二
代计算机以后，在制造工程方面采用了计算机控制技术。
第二，集成电路全部由本公司自己生产。在第二代计算机以前，IBM 公
司设计的电路大部分依赖得克萨斯仪器公司生产。沃森二世认为，电子电路
是计算机的心脏部分，它的研制成果也就是电路的技术秘密，不能向其它公
司泄漏，而应当由IBM 公司自己进行生产。于是，他在1960 年下达了要求研
究本公司自行生产电路器件的命令，并且在1962 年的董事会议上，批准拨款
1 亿多美元设立器件事业部和建设器件工厂的投资方案。
在1967 年和1968 年，制造集成电路的企业如果每年不能推销100 万件
产品，就不能收回研究开发费，赚不了钱。IBM 公司生产集成电路的企业，
却因IBM /360 系列的成功，充分保证了生产量。甚至有时因IBM/360 销售过
多，不足的一部分电路芯片还得从外面购买。这样，IBM 公司又变成了世界
上第一流的集成电路制造公司了，不仅生产中规模集成电路和大规模集成电
路，而且还致力于以FS 系列机为目标的超大规模集成电路的企业化生产。
此后，集成电路工艺取得很大的进步，并且实现了自动化，单位面积和
单位时间的生产效率有了惊人的发展。针对这种情况，1973 年9 月IBM 公司
又撤消了器件事业部，将其合并到生产硬件的各个工厂（为了提高质量和效
率，海外使用的大规模集成电路由日本的野州工厂和法国的埃索讷工厂进行
生产）。按照利尔森董事长的说法，此时这样做的理由是“由于大规模集成
电路的发展，以往能够分工明确的工程设计、制造、器件设计和系统开发的
各个工序已互相渗透、互相重叠，对于这种情况决定进行改组工作，是为了
更有效地利用IBM 公司的资源。
第三条经验来自指令数目庞大的IBM/360 操作系统的开发工作。若根据
第二代计算机当时投入的人力来估计， IBM/360 操作系统的开发需要200 人
工作25 年才能完成。实际上，IBM 公司投入的编程序人员、打字员、操作员、
书记、秘书、管理员、支援小组人员等，在高峰时期超过1000 人，从1963
年至1966 年人用了4 年时间，才完成了IBM/360 系统程序。
沃森二世对如此的耗费人力和费用深感惊愕，多次询问：“为什么编辑
程序那么困难？”弗雷德里克·P ·布鲁克斯博士于1974 年撰写的往昔辛勤
工作的回忆录《按人月计算的神话》回答了沃森二世提出的问题，据该书所
述，IBM/360 操作系统的开发费用超出当初预算好几倍，而且历经千辛万苦
才完成了这个操作系统。
软件开发与硬件开发不同，如果要在短时期内完成软件的开发工作，即
使增加从事开发项目的人数也是无济干事的。因为程序设计工作根本不同于
收割稻子之类的工作。收割稻子这种单纯的劳动无论谁都可以干，只要增加
人数，那么稻子就可以比预定时间提早收割完。而软件设计则如同运动员登
山一样，有若干条路线可走，有一定的独创性。另外，一般编程人员都比较
年轻，充满了自尊心和自信心，也比较乐观，他们总是在考虑自己的编程方
法。但是，在设计相互间有关联的系统程序（当然其它的程序设计也有这种
情况）需要互相配合时，这种自信心反而会招灾惹祸。
在操作系统的设计中，需要全体编程人员在设计思想上完全统一，要抑
制自己的创造欲望，对于偏离方针的任意改动必须慎重。并且，应当经常交
流设计进展情况和开发现状。正像某位博士所说的，《旧约》中所记载的没
有完成的通天塔的失败，并不是因为当时的土木工程技术不高明，而是因为
神与神之间互相交流思想的语言太混乱。绘制程序框图和程序设计，恰似作
外科手术一样，操刀者必须是主任医师，其次才是为使手术作得完美所必需
的各方面助手。IBM 公司1000 多名程序设计人员按照10 人左右的规模编成
许多小队，各队均以优秀的编程人员为首，其下配有程序设计助理员及各个
方面的助手。
软件的开发是相当复杂的，若把软件的开发状况文献化，做到在必要时
无论是谁都能够阅读，那是最费劲的一项工作。但是，通过计算机而实现的、
大大节省劳力的文献编辑系统已被设计出来。并且，若把硬拷贝（文件）堆
积起来，则比美国纽约时报的办公大楼还要高数倍，将这些文献逐次拍成微
型胶片，就可以用投影仪进行检索。
此外，还开发了模拟实验IBM/360 操作系统的模拟程序，提高了第二代
计算机的使用效果，总之，IBW/360 操作系统的经验，就在于民间企业进行
了特大规模的软件工作，从而使IBM 公司的销售力量能够长期强有力地保持
下去。
IBM/360 系列尚有不少美中不足之处。其一是联机通信功能不强，这个
弱点步了UNIVAC 机的后尘。本世纪60 年代初期的超大型计算机STRETCH 的
失败，一波三折，波及到超大型计算机的整个领域，给CDC/6000 系列泼了一
瓢凉水。其二是分时处理功能不理想，根据用户电报/IBM 公司反垄断法审判
时所公布的文件，IBM/360 操作系统存在的弱点表现在下列功能不健全：
（1）分时处理用会话功能；
（2）数据库/数据通信功能；
（3）计测功能。这些弱点IBM 公司自己也供认不讳。
1964 年以后，美国无线电公司的SPECTRA 系列、霍尼韦尔公司的H/200
系列、尤尼瓦克公司的9000 系列、宝来公司的B/500 系列、国民现金收入记
录机公司的Century 系列等一些富有竞争性的系列机竟相拥人市场。为了与
这些对手抗衡，IBM 公司在1970 年6 月底发表了IBM370 系列的155 型和165
型。
IBM 为了360 机，可以说是倾尽了全力，而且历经艰难。由于它是提前
发表的，不能做到按时交货，而且实际耗资大大超过预算，几度使IBM 濒临
崩溃的边缘。
沃森二世曾回忆说：
“那年的冬天，一切都是那样的晦暗，晦暗。人们对这项电脑系列的生
产也越来越悲观了。我们按计划紧紧地抓住生产，但士气开始低落，半年来，
我们工厂的一些部门一直在加班加点，每星期工作时间多达60 个小时。雇员
们都累得筋疲力尽，对技术人员的压力也在层层加码，他们要装配越来越多
的电脑。工程师们也都快被压垮了。当我去波基普市检查软件问题时，有一
件事情给我留下了深刻的印象。我们在那里有很多软件程序设计人员，他们
的经理叫吉维司，他没有上过大学，但对程序设计很内行。我走到他办公室
时，看到他累得坐在椅子上睡着了，旁边放了一件皱巴巴的衣服。我对他说：
‘你为什么不能把程序设计工作搞得快一点？’
他根本没有理会我是公司的主席。他咆哮着说：‘好啊！如果你离开这
里滚到地狱去，让我们单独留在这里，我们大概早就完成了。’我赶快退了
出去。
狄克在这样巨大的压力下干得不算出色。他的另一个问题是他的下属未
能起到好作用。他的最高副手是一个修养到了家的家伙，他从未激怒过我。
有一次我们正在开星期一办公会议，他来报告说生产出现了严重问题，调子
还是那样不紧不慢。这次我实在失去了耐心，大声训斥了他。这时狄克插进
来为他辩护，我把狄克也训斥了一顿。
10 月中旬，狄克跑来告诉我集成电路板又出现了镀金属的问题。生产将
被迫削减一半，我们将不得不推迟交货，这个消息把我们都震呆了。我问狄
克：“交货时间要推迟多久？”狄克说：“这可不是一两个星期，而是三个
月。”
我一下子惊慌起来。在IBM 公司的历史中，交货从没有推迟过这样长的
时间，而且这么大数量的“360 型系统电脑”将被延误下来。当我认定决不
能推迟交货时，便产生了强烈的自我保护感。我现在是51 岁，在我前面还应
当有辉煌成功的9 年，我不愿意我的前途受到影响，整个生产线不能停下来。
至于在这种情况下，狄克怎么感受我就不予考虑了。
我立刻把公司最强的工作人员动员起来，要求他们马上到出现问题的工
厂去了解情况。阿尔和我也和他们一起去。就连早已退休的雷德·拉姆特也
让我找了回来，让他提出解决问题的意见。现在回想起那些日子仍心有余悸。
因为我们越往下挖问题，发现的问题也就越多，通常一出现危机都是这样的
情况。
阿尔仍然和以前一样担任顾问的角色，提出解决问题的方法。他对公司
的财务问题一直很担心。以前我们公司的财政一直非常稳定。我们原来估计
“360 型系统电脑”的延误不会影响公司的预算，至少在短时间里不会影响，
因为我们一直安于公司的巨大利润。但阿尔一直在考虑另外的问题。他一直
在想1965 年结帐时，有很多钱不知去向，尤其令人头疼的是资产负债表上关
于生产过程中的存货清单，表明几百万个零件和几万台机器在生产过程中不
知去向了。出现这种情况的原因是会计制度和时代脱节。以前IBM 公司规模
不大，只有几座工厂，各个厂对自己的产品负责。而生产360 型系列电脑却
是一个大规模生产系统，各个工厂2/3 的产品都是半成品，由一个工厂生产
然后到另一个工厂去加工，而我们又没有建立存货清单，造成了帐目混乱，
阿尔估计约有1。5 亿美元的产品不知流落何处。
于是我指派了一位名叫约翰。欧伯尔的人去解决此事，此人在产品资料
部工作，也是一位晋升最快的年轻董事。阿尔令他立即查清这些存货的数量
和价值。欧伯尔懂得生产，也具有优秀分析家的美称，他把所有的工厂都理
了一遍，但仍然理不出存货的具体数字。本来他应当在24 小时里就向阿尔提
供一个估计数字，最后他不仅没做到，而且作了存货只有5000 万美元的错误
估计。最后他终于灰心了，决定采用最原始的办法，要求各个工厂经理各自
拿出清货单来，叫各厂办事员拿着本子下去一件一件物品清点。这是以前从
未发生过的事情，现在却发生了，这一切说明公司的会计制度早已过时了。
清点的结果发现共有价值6 亿美元的产品分散在各个厂内，各厂没有一位经
理愿承担责任，大家都互相推诿。
这件事使阿尔伤透了脑筋，它造成了大量资金的积压，实际上“360 型
系统电脑”吸取了我们全部的资金。几个礼拜后，我们的一批紧急贷款也到
期了，此时正好是阿尔功成名就准备退休的日子，在IBM 历史上，我们的财
政从来没有像现在这样窘迫过，以前货出款进，现金滚滚而来，我们没有把
资金短缺的情况公布于众，只好额外地出售了3。7 亿美元的股票。”
这就是奋斗者、成功者活生生的艰难写照。的确，在任何成功背后，都
隐藏着大量不为外人所知的痛苦、艰辛。“成功是来之不易的。”
IBM 在360 机上的历程，再次令人信服地证明了这一点。
后来，在利尔森的主持下，IBM 终于挣扎着渡过了难关。
IBM/360，美国工业史上最大的豪赌赢了！
它给IBM 带来了滚滚财源。
仅以1966 年底为例，此时，IBM 装配了“360 型系统电脑计8000 台，公
司的年收入便超过了40 亿美元，税前纯利高达10 亿美元。而我们知道，
IBM/360 前后共计卖出了数万台之多，IBM 公司从中究竟赚了多少，便不难想
象了。
这绝对是一个天文数字！
IBM/360 的豪赌成功在于沃森二世的信心和勇气，得力于利尔森的管理
能力，完成于IBM 销售服务体系。
1966 年1 月26 日，由于利尔森在IBM/360 上的杰出贡献，他被公司董
事会一致推举为IBM 总裁。
这是对他劳动和价值的最�
