横霸美国经济十大巨头(下)-第20节
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英里的航程，是一般人根本无法想象的事，但，波音人就这么做了。
当747 穿云破雾、横越大西洋、抵达法国拉玻珞机场时，航空展的数十
万人都听到了它那震天动地、雷霆万钩的声势，众人抬头望天，只见一支银
色巨鸟，呼啸而来，很快便气势磅礴地降落了下来。
后来，《西雅图时报》的一名记者回忆道：
“我不妨告诉你我当时的感受，当这个美国最光荣的科技样品。出现在
航展现场时，我真的感受到了作为一个美国人的光荣。”
747 的到来，引起了轰动，很快就成了巴黎航空展的明星，订货量直线
上升，这赢得了它应该赢得的荣誉。
70 牵代中期，世界爆发了石油危机，当时的航空公司都想买较小较省油
的飞机，747 遇到了麻烦，因为如果乘客量少，航空公司使用747 便会亏本，
现在油价疯狂上涨，似乎看不到希望。
于是，道格拉斯推出了Dc—10，洛克希德推出了L—1011，都是有250
位乘客的经济型中型客机。
波音为了生存，忍痛将747 切掉一段，变成747SP，即特别型或短机身
之意。因为机身较短，所以成矮胖型，有300 个座位，可从纽约至东京迎着
时速25 英里的逆气流飞行，而且可连续飞7000 英里，其他一切与747 原型
机没有什么差别，这又给航空公司一个很大的好处，即可直接将原来为747
服务的机员调到747SP 上去工作，省去了许多训练上的琐事。
1973 年，泛美航空已经在与道格拉斯公司洽谈DC—103。747SP 就在这
时产生了。
波格后来说：
“我还是第一次见到设计如此之妙的飞机！”
7 天之后，波格来见泛美的新任董事长彼尔·苏卫，详细地介绍了747SP
的优点如何如何，它比原型机短了差不多50 英尺，轻了3 万磅，在1989 年
747—400 型的进入市场之前，它就是航程最远的喷气式客机了。
每一次，波音有了新生儿，波音人总是要带着它的有关资料去作一次环
球旅行，进行“全球大促销活动”，这几乎成了波音的一个不成文的规定。
这一次，自然也不例外，而每次销售人员每到一处，都会采购当地的土特产
以作纪念。
旅行前，自然也会带许多小礼物，以备送给当地的各航空公司。包括：
打火机、领带、领带夹、波音公司的高尔夫球帽等等。另外还有鳕鱼及烤鳕
鱼用的酱，以准备在南非吃的。
通常外国客户也会回赠一些礼物给来访的波音客人。受礼的波音人员回
到西雅图时，首先都得按规定向纪律委员会汇报，获得允许才能保留。这一
点，在波音是铁的纪律。
747 后来也有了改善，是梯·威尔逊继比尔·阿伦任波音董事会主席后
的第一次大投资，他决心要在上任后作出一个大姿态来——花7500 万美元，
以GE 的发动机更换推力不足的的P＆W 发动机。
在他做此决定之前，曾找到波音市场部门主管征求意见，问他们如果波
音把747 的发动机更换了，市场状况反应会如何？
“我们可能会多卖3 架飞机。”
市场部主管克兰西的回答简单明白。
“我不信，你们的想法错了，回去再仔细研究调查清楚，等两天再给我
一个详细的分析报告。”
威尔逊也直截了当地表示了他的怀疑。
克兰西他们重新研究后，于两天后找到了威尔逊：
“装上GE 发动机的747 最多可以卖5 架，不会超过5 架。”
“克兰西，我认为你们的市场研究不够准确。”
威尔逊接着说道。
“可能吧，但是威尔逊先生，5 架已是最大的乐观了。”
头靠在椅背上，威尔逊说：
“好吧，也许是我太乐观了。”
克兰西后来说：
“他所做的决定，从来都是那样的令人不解，而事实又总是他对，我们
总认为这是一个科技专家头脑发热的结果，哪知道，他才是市场学的专家。
而以市场专家自居的我们，却彻彻底底的错了。”
747 的上层舱多加了几个窗户，这也成了一个有利的销售条件，因为这
样乘客的视野开阔。联合航空公司就是因此而购买了波音747 的。
日航要求在新购的747 上层舱休息区开10 个窗户，当飞机送交东京时，
日航首席技师野田看了之后问道：
“另外4 个窗户在哪儿？”
原来每边只有3 个，这是制造图纸上出了错。波音少开了窗户，日航的
驻厂人员也忽略了这个问题。波音只得派人前往日本，为747 开窗户。
对许多外国航空公司而言，购买波音747 被视为国家的光荣。日航购买
747 喷气式客机时，要求在装配线上悬挂日文的日本航空字样，字已经由专
机自日本送来西雅图，厂方要求多付2000 美元。为此事日航的副董事长还亲
自来到西雅图磋商，可见他是非常重视的。
窗户的错误及在生产线上悬挂日航标识的事件，使得波音与日本航空公
司之间的友谊日见加深，最后，日本航空公司终于成了747 客机的最大客户。
说到747 的销售，有一个人不得不提，他就是波里昂。他因为出色的谈
判技巧、善辩的言辞以及无人可比又令人羡慕的销售成绩，而成为波音公司
中的名人。只要一提到他，许多同行都会竖起大拇指，喷喷称赞。因为公司
里的销售不论是在何时、何地触礁搁浅，那下一个被派去的人就一定是波里
昂。
与新加坡航空公司的那次买卖，就是一个典型的例子，他们本打算买DC—10 的，后来却改变了主意。于是，波里昂出马了。
“贵公司的业务可谓是蒸蒸日上，除了让747 来帮忙，我想不出来还有
什么办法。”
波里昂故作轻松地说道。
“我们的旅客人数不会增加到要用747 的。”
对方也针锋相对。
“你买了747，如果旅客不能增加60％，波音公司将会给你们补差。而
如果旅客人数超过747 的载客量，则由你方补差。你认为，这样是否很公
平？”
波里昂见对方如此强硬，只得在未征得公司方的同意之下，大胆地代表
公司作出了承诺。
经过深思熟虑，新加坡航空公司与波音公司签订了购买747 的合约，但
在合约中，却没有看到那些波里昂所说的条件。
就是这样，波里昂运用他的大胆、机智的谈吐，让新加坡航空公司的人
打消了顾虑而购买波音公司的747，从而为波音公司又赢得了一笔数目不小
的收入。
波里昂后来在一次与好友喝酒时，说道：
“几年之后，他们很高兴地告诉我，他们幸好没有接受我的建议，不然
就只有每年给波音公司上贡了。”
还有一次，约旦国王胡森想买747，可是钱又不够。彼里昂向他建议可
向沙特阿拉伯借钱买。
“这个主意不坏！你能不能先把飞机开来，我们一起再飞去沙特阿拉伯
商谈购买事宜？”
最后，胡森如愿以偿地得到了747。
后来，胡森访问西雅图，临时要将一张2。5 万元的支票及2。5 万元的旅
行支票兑成现金。按照惯例，星期六下午，是很难办成这件事的，因为许多
银行已关门度假了。比尔·阿伦打了几个电话给几个银行的董事长，回答都
是爱莫能助。
问题绕了一圈，又回到了波里昂这里，他认识一位乡下的小银行的负责
人，问题就这么简单地解决了。波里昂与胡森也由此结下了不解之缘。
波里昂的名字与他的销售业绩与波音公司，从此就连为了一体。
后来747 成了美国总统的座机，换下了曾为8 位总统服过务的707。这
时，747 在人们的眼中不再是“空中巨无赖”，而是高贵的“空军一号”—
—总统座机，再也没有人再说它是不经济、不可靠、又危险的了。
后来，太空总署与空军都把它选为临时备战的紧急备用机型，以作最高
指挥之用。
到1991 年为止，747 已卖出了1000 架以上，其中有400 架是747—400
型，售价一亿美元一架，比第一次卖给泛美公司的还要贵些。
747，已经成为世界航空业的传奇、佳话。
五、波音的销售服务体系
进入70 年代以后，波音步人了稳定发展的时期，它在航空业界的“王者
之气”渐渐显露出来，通过上面我们对波音历史的叙述，可以看到这种良好
的局势，正是建立在五六十年代波音的艰苦搏击之上的。新时代的来临，使
波音的研制目标、经营方向、经营方式都发生了新的变化，特别是随着波音
飞机在全球的畅销，如何建立先进的销售服务体系，已成了一个事关波音前
途的大问题。
最早注意到这个问题正是梯·威尔逊。一次，威尔逊、乔治·尼布尔，
还有德克斯·波里昂与P＆W 发动机的专家丈特·史密斯联袂造访欧洲的客
户，商讨有关747 发动机方面的问题。他们在德国、法国与意大利都遇到了
麻烦。
在德航的时候，一位技师格哈在采购部经理的陪同下，参加会议。格哈
在战时是隆美尔沙漠兵团的战车驾驶员，被俘后曾监禁在美国，除得克萨斯
州外，他对美国的一切，均羡慕不已。因为当时的战俘营就在得州，他能说
一口流利的英语，但由于太流利了，一上来就口若悬河地花了半小时在数落
发动机的缺点，让波音特遣小组的人插不上嘴。
格哈说：
“以前的各型飞机发动机都还好，现在747 的却糟到极点了。”
采购经理也点头同意其看法，而且神情很是不高兴。
到了巴黎，由法航的总经理保罗·贝生出面，也是一下来就长篇大论地
数落747 的发动机如何差，而且又无售后服务，及如何令人困扰等等。
参与会议的波音人员毫无机会辩解。
威尔逊从来就是从容不迫地，这次却让他非常地尴尬。你可以想象，这
趟旅途该让他多难过。
本来会后还有个酒会的，竟被法航取消了，波音特遣人员只好在旅馆，
闷闷不乐地各自喝酒了。在意大利的遭遇也差不多。
威尔逊一行立即飞回西雅图，尼布尔说：
“除非改善售后服务，否则今后别想再卖一架飞机了。”
事实就这样摆在面前，众人不同意也只得点头。波里昂把欧洲之旅的遭
遇告诉了马尔·斯但普，大家商议之后又联袂去找吉姆·布鲁。
当时是1970 年，布鲁负责试飞与交机工作，手下人员奇缺。他们要求他
仔细调查一下现在的顾客服务情况。
布鲁的报告更令人失望，偌大的波音公司，竟然没有一个综合性的销售
服务部门，整个情形无非是，试飞员向销售部报告试飞情形，技师向工程部
报告发动机运转情形，检修者向工程师报告检修情形，全都是各行其事。
布鲁急迫地说：
“我们一定要有一支专门的、具有独立操作能力的技术保养修护小组，
以扩大顾客服务的范围，并能快速提供服务。”
于是，波里昂与斯坦普指定尼布尔为负责人，布鲁为其助理。他们很不
情愿地把尼布尔从747 计划的首脑调至顾客服务部负责，但是顾客服务实在
太重要了，必须得由一个高手来主持。
在新的顾客服务部还没有组成之前，尼布尔与布鲁要再往欧洲去参加由
40 家航空公司联合举办的一个会议，这次由德航主持会议，会中对波音痛加
批评，令布鲁与尼布尔无地自容。
布鲁后来回忆道：
“他们说，我们的顾客服务糟到了极点。售后服务人员不够，而波音公
司却还要裁减几千人。”
当他向威尔逊汇报之后，威尔逊当即说：
“尼布尔，我可以告诉你，新的顾客服务部一切由你作主。但有一件事，
你得给我记住，我今后可不愿意再听到顾客不满的投诉。”
这不完全是一张空头支票。但要完成此艰巨的任务，确实是够尼布尔与
布鲁两个人辛苦的。他们像两把新扫帚，要清扫陈积已久的陈年老垢。布鲁
自己说的：
“也不是说波音没有这种服务机构，只是它们未受到公司的重视而已。
有些人想做，却因预算不足而作罢。尼布尔与我去访问了好几家航空公司，
他们都说很久没有看到波音的人了。”
“要争取别人的重视，我们付出了极大的代价。我的太太告诉我，我初
上任的3 年中，平均每年有195 天待在国外，体重下降了很多。”
“我们招募了许多非常优秀的干部，我们的工作态度很简单——顾客的
飞机有问题，我们立即去修，接着我们会告诉公司或供应厂家，请他们调查
一下，是不是设计上有什么可以改进的地方。如果客户告诉我们没有，那就
是有问题。”
开始，波音的顾客服务人员与业务分散在各部门。这种作法在707 时代
尚可应付。但等到波音喷气式�
