销售人员谈判训练全攻1-第17节

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　　　　再要一杯咖啡——花掉５分钟。假装太热了，没法喝，再等１０分钟。也许咖啡壶空了，很好，让他们再灌一壶。现在你已经熬过半个小时。不论干什么，坚持一个小时，不要离开。　
　　　　谈判高手知道，你让别人呆得越久，他们的决定越有弹性。他们现在说不，不意味着３０分钟之后还说不，一个小时之后还说不。　
　　　　所以，如果所有的策略都失败了，试试道森誓言。　
第28章　不可靠的花招
　　　　现在我给你讲一些成交过程中阴险的花招，别人对你使用它们的时候你能有所防范。　
　　　　故意犯错　
　　　　如同任何骗局一样，使用该策略的前提是要付出道德代价。买主想买产品，谈判的时候故意漏掉了某个要求或者故意忽略了某个部件的质量标准。　
　　　　漏掉的内容或许是粘贴的序号，卖主知道这是法律所要求的。忽略的质量问题可能是必须的铜头插座。无论哪种情况，精明的销售人员应该看出这个错误。一个讲道德的销售人员应该立刻向买主指出这种疏忽。　
　　　　然而如果销售人员不太讲道义，他也许会顺水推舟，给一个较低的价格使买卖成交。然后反过头来提高买主必须的额外部件的价格。　
　　　　然而，像电影中说的，祸根已经埋下了。没等买主发现纰漏卖主就匆忙成交，那后者就成了粗心的谈判方，也许他要做出本不用做出的让步，因为他本来知道有疏漏，他可以进行弥补。然而，买卖一旦成交，双方握手庆祝之时，买主却话中带刺，他说：“顺便说一句，你知道贴序号是必须的，而且还要用铜头插座，对不对？这是工业中的标准，我相信你们能替我们做好。”搬起石头砸了自己的脚，可怜的销售人员感到非常难堪，只好承认他的欺骗行为，并做出让步。　
　　　　反过来，“故意犯错”的情况还有，卖汽车的在汽车上安装了音响，但只算了录音机的价格，而汽车上还有个CD机。如果顾客看到了，他开始盘算现在有机会赚卖主一笔了。他们急着想成交，这时卖主发现了错误。这种急迫使客户成为粗心的一方，他最后也许比纠正错误花了更多的钱。此外，卖主在买主点头同意成交后还可能又“发现”了，而且带着责备的表情，让买主难堪，买主只好额外付费。　
　　　　我告诉你的对策听起来好像在唱高调，但这是显而易见的。不要企图什么都得到。即使当时你的贪婪不会让你付出什么代价，在以后的人生道路上总会有抓住你的时候。相反你要指出这个错误，说：“我猜你急着让我买，忘了跟我要CD机的钱？”　
　　　　错误的结论　
　　　　故意出错的一个变种就是“错误的结论”。卖主问买主一个问题，但是故意得出一个错误的结论。当买主纠正你的时候，他就是承诺要买。例如，卖汽车的说：“如果今天买，你不要求今天送货，是吗？”买主回答：“我们当然需要今天送货。”　
　　　　卖房子的人说：“你不想要冰箱，是吗？”买主根本没考虑要冰箱，但冰箱看起来挺好，所以他们回答：“你认为他们会包括冰箱吗？”卖主回答：“我们把它算进去，看看价格怎么样。”　
　　卖船的说：“你不想要个盖子是吗？”买主看到一个不花钱而有所得的机会，回答说：“我当然要。”
如何控制谈判
第29章　谈判动机
　　　　你或许没有过多思考过买主的动机是什么，因为你猜想买主的动机跟你的动机是一样的，就是做一笔最划算的买卖。社会学家指出这叫做“社会中心主义”，意思是说你按照自己的意愿去推测买主，好像你就是他们。谈判高手知道自己想要什么，经过了解，也许发现自己想要的跟买主想要的一点儿都不一样。　
　　　　拙劣的谈判对手陷入困扰，因为他们担心如果让买主知道得太多，他们就容易上买主的当。不想弄清买主的动机是什么，不想把自己的动机暴露给买主，低劣的谈判对手让恐惧阻止自己敞开心扉。　
　　　　谈判高手知道，我们对买主的动机越了解——买主想真正达到的目的——我们越能满足买主的需要，而我们没有任何损失。　
　　　　让我们看看买主同你谈判时的几种不同动机，认清并理解这些动机是双赢谈判的关键。　
　　　　竞〓争　
　　　　这是买主看得最清楚的动机，也是他们把谈判看得如此具有挑战性的原因。如果你认为买主的目的是在游戏规则以内。　
　　　　“我这车已经是最低价了，实话说吧，你把这车拆了卖零件都会比现在这个价高。”　
　　　　“说大话了吧，那你为什么不拆了卖——可我们的要求只有一个：降价！”打败你，你当然害怕遇到一个比你更好的谈判对手，或者比你更不留情面的对手。　
　　　　竞争动机普遍存在于汽车销售中。汽车商人打着“全市最低价”的招牌，但给推销员的薪金却是按照汽车的销售利润提取的。这是谈判中格斗式的方法：客户想以最低价买车，即使商家赔钱、推销员领不到工资。推销人员想提高价格，因为这是他挣钱的惟一途径。唇枪舌剑，号角震天，高手取胜。　
　　　　竞争动机的卖主认为应该了解买主的一切，而不让买主知道一点有关自己的情况。信息就是力量，但是竞争者相信你了解对方越多，暴露自己越少，你越可能获胜。　
　　　　收集信息的时候，竞争的卖主不相信买主的话，因为它可能是诡计。他通过接近买主公司的其他雇员来悄悄打探信息。因为他猜测买主也在干同样的事情，他采取一切措施防止泄露己方的任何信息。　
　　　　之所以这样做，是因为他们认为谈判中一定有一个赢家，一个输家。没有看到双方都赢的可能性，因为他们的目的可能不完全一样。通过了解买主，你可以接受那些对买主来说很重要，而对你没什么意义的条款。　
　　　　解决问题　
　　这是一种最好的谈判气氛，是我们都喜欢的情况。买主急于找到解决办法，愿意冷静地同你商量。这意味着双方彼此信任，找到双赢的解决办法。　
　　这样的谈判中，双方开诚布公，寻找创造性的解决方案，因为他们感觉一定有什么更好的答案可以找到。这需要双方敞开心扉。让我们看看买卖房子这个简单的例子中双方可能提出的变量：　
　　　　１。赊欠给买主的费用可以采用优先贷款形式。或者卖主可以冲回该项费用，继续承担优先贷款义务。　
　　　　２。买主给卖主留出更宽裕的时间搬家或找其他房子。卖主甚至可以向买主租住一段时间。　
　　　　３。价格包括所有或部分家具。　
　　　　４。卖主可以保留非世袭的终身财产权，他们可以住在房子里直到去世。这对需要现金又不想搬家的老人是个好办法。　
　　　　５。中介人的费用可以重新商量，可以让中间人以票据的形式而不是现金的形式收费。　
　　　　６。买主可以先入住，然后再办过户手续来帮助卖主解决收入税问题。　
　　　　目的是解决问题，跟这样的人谈判，最大的好处是机动灵活，不受公司政策或传统的限制，双方觉得任何事情都是可以谈判的，没有什么不能谈。　
　　　　在不违犯法律或个人原则的情况下，他们愿意听取你的任何意见，因为他们不把你当作竞争对手。　
　　　　听起来这是个完美的解决办法，对不对？双方携手找到最完美最公正的解决方案。然而，此时也要当心。买主有时是装出来解决问题的诚意。一旦你把底牌摊给他们，告诉他们你想做的一切，他们就转向了竞争动机。所以，当你发现情况进展得过于顺利，有些不太真实的时候，你要小心为是。　
　　　　个人动机　
　　　　你也许遇到过这样的情况，买主的主要动机不是输赢本身，也不是为了解决问题。他主要的动机可能是个人利益或自我膨胀。　
　　　　我一下子想起来的例子是那些拿聘金的代理人，如果解决问题花费的时间较长，他们就可以挣到更多的钱。可能有一个比较好的解决方案，但进展太快得不到额外的收入。所以，你得在你的解决问题的目的和代理人的个人动机之间找到平衡。遇到这种情况的时候，你得看看怎么做才能满足代理人获得更多收入的需要。如果他能如愿以偿，以后你们会有更多的生意可做。　
　　　　如果代理人很难对付，你可以转而使用竞争动机。如果你感觉他不愿意支持你所认为的合理的妥协方案，你最好威胁说要越过代理人直接同他的委托人谈。他当然不愿意你这么干。但如果你觉得不经过他而委托人会接受这一妥协方案的话，你可以强迫他接受你的方案。　
　　　　另外一个“个人动机”的例子是一个想给工人们留下好印象的工会谈判代表。遇到这种情况，你最好出个惊人的高价。然后他会回到工人们那里说：“所以，我没法得到你们想要的一切，看看他们的开价就知道了。可我还是给你们砍下来了。”如果你的开价过于温和，他就很难向工人汇报了，因为他们会认为工会没有尽力。　
　　　　另外一个例子是想给公司留下好印象的买主，她可能已经调查了你的生产车间，为此花费了她公司大量的时间和金钱。所以，她最不想做的事情是没拿到签好的合同空手而归。所以，如果你的动机是竞争性的，你最好把她拖到最后期限，把谈判坚持到最后一刻。　
　　如果她什么都愿接受也不愿空手而归的话，你就可以在去机场的车上跟她达成一个绝妙的协议。　
　　　　组织动机　
　　　　你可能发现买主好像想解决问题。他真的想找到最好的解决办法，但问题是必须是一个可以向组织交代的办法。为此，他的动机必须是组织的：即使他找到了完美的答案，他能向他组织中的人交代吗？　
　　　　这种情况经常发生在议会中，参议员或众议员迫切地想达成合理的妥协方案，但是他知道回去以后可能遭到选民的抨击。在议案的投票中，你经常会看到这种情况。在议会两党中，得到选民支持的政治家很快得到认可。那些在州或区遇到麻烦的人们也许想支持他们的党但是不愿意服从纪律。所以，党的领导要逐个清点看一轮投票中他们需要赢得多少选票。他们让那些可能受到最大利益伤害的成员投反对票。让那些受伤害最小的成员，为议案投赞成票——我觉得就像羊群被送上屠宰场一样。　
　　　　当你同那些必须讨好组织的买主谈判时，他们也许不愿意暴露他们的问题，因为那太有点共谋的味道了。所以，你要想想：“谁会对他们不满呢？”是他们的股东、立法部门还是政府规定阻止他们选择最好的解决方案？如果你理解他们的问题，你也许能够采取行动让该解决方案更适合他们的组织。例如，比起谈判桌上的对手，你对他公司的其他人可以采取更激烈的做法。这样，你的妥协让人觉得是他付出了很大努力。　
　　　　有家公司工人工会罢工的时候曾经雇我帮忙。工会的谈判代表所要谈判的问题是合理的，但是他们无法让那些在外面流血的工人接受。我们安排当地的报纸采访公司的总经理。在采访中，他真诚地表示，他现在处境艰难：工会无法让工人接受他们的计划；他也无法让董事会和股东接受他的计划，看起来这次罢工迫使他得赶快把生产转到墨西哥的工厂去。第二天，工人的家属打开报纸看到了这样的标题：“工厂关闭——生产南迁。”那天下午，家属们向工人施加了足够的压力，结果他们声明接受原本决定拒绝的建议。　
　　　　如果你同一个背后有组织的买主谈判，你最好想办法帮助他顺利通过。　
　　　　情感动机　
　　　　有情感动机的人相信，如果双方彼此足够喜欢，他们就可以解决分歧。有情感动机的谈判对手从来不试图通过电话或中介来解决问题。他想同对方面对面谈，使他感觉到对方的真实存在，相信：“如果我们彼此足够了解，我们就能找到答案。”　
　　　　美国前总统吉米·卡特就是一个很感情用事的人。当朝鲜人拒绝改变他们对核武计划的立场时，他开始同他们面对面接触。战争一触即发的时候，他会见了海地将军塞德拉斯，并且要求克林顿总统多给他几分钟时间同将军理论。最后达成协议的时候，他竟然邀请那个嗜血成性的独裁者到他在佐治亚的普莱恩斯教堂讲一个礼拜日的课。　
　　　　这种谈判方式潜在的问题是可能容易导致买主的绥靖政策。有情感动机的谈判对手迫切地想获得买主的好感，使他可以轻而易举地上当受骗。一个典型的例子是英国首相张伯伦同希特勒进行的不惜一切避免战争的谈判。他胜利地回到英国，声称他只让出捷克斯洛伐克的一部分就扭转了战争的局势。希特勒知道张伯伦是个傻瓜，而且不久世界其他地方的人们就认同了希特勒的评价。　
　　　　当然，这种策略